开。众所周知，一项新产品从研发到上市要经过漫长而复杂的过程，新产品走出试验台进入市场也要经过“市场测试—— 市场导入—— 市场渗透—— 市场份额扩展—— 知名度培养”等过程。
案例
中美史克巧渡难关
中美史克认准时机，反向思维，借助国家政策导向，凭借卓越的研发实力和未雨绸缪的研发积累，推陈出新。反用新产品开发及上市流程，在PPA禁令颁布之后不到一年的时间内，还推出不含PPA的新康泰克产品，借危机处理的密集宣传，使新品“新康泰克”巧妙利用“康泰克”妇孺皆知的品牌知名度，跳过新品上市的流程和发展阶段，一步到位，成功完成产品替代。以最快的速度完成了产品延伸和拓展，重新夺回市场领导的宝座。
转危为机之七 反目标思考
风险应目标而生，因为风险是实现目标的不确定性；目标应决策而生，因为目标是决策过程的结果。但是，正像可口可乐的“改味”目标一样，目标本身就有不确定性。
目标有大小、对错、多少、远近、高低、虚实之分。其中任何一项目标都可以成为决策风险，是引发企业危机的导火线。
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第七节 转危为机（5）
反目标思考，就是重新理解目标，从反向定义目标，在采取措施，化解原有危机的同时赢取新的目标。
●目标太高，不可行就应该调低；
●目标太多，资源分散，就要减少；
●目标太虚，无法衡量，就应增强操作性；
●已知目标已错，就要丢开颜面，马上更改。
知名企业成功的举动向来是后来企业追随的风向标。相比之下，那些仍然健在的百年知名企业的失误举措更让人“百嚼不厌，每嚼必有新意”。
可口可乐公司更换配方的“经典”错误就是其中之一。
案例
可口可乐的“经典”错误
20世纪70年代末，可口可乐公司与百事可乐的竞争达到了白热化的境地。雄居霸主地位的可口可乐公司深谋远虑。在充分准备之后，推出了以创新新口味，打垮对手为目标的“堪萨斯工程”。令可口可乐决策者欣慰的是，当新可乐取代旧可乐的替代战役打响之后24小时之内，81％的美国人都知道了这一消息。据说，这一速度比1969年“阿波罗登月”的消息传播得还快。但是，更令他们吃惊的是，消费者抛弃新可乐的速度更快，美国消费者纷纷感到没有可口可乐的老味道就像失去了朝夕相处的老朋友，失去了美国人的象征，各地纷纷出现了捍卫老可乐和寻找老可乐的集体大行动。
最后的结局是，可乐公司审时度势，反思目标，展开了“反目标”的思想调整和行动，撤销了新可乐配方产品，重新回归到了老可乐口味，开始执著地开疆辟土，续写风靡全球，长盛不衰的商业神奇。