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变作阳光普照大地（8）
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我们柯诺木业集团在中国有什么竞争优势呢？首先我们有完整的产业链，强大的生产能力、技术，和良好的成本控制能力。
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比如说吉象曾经有很完整的产业价值链，到今天基本在零售市场销声匿迹了，即便有也是在云南省；曾经跟我们一块进入市场的升佳，到今天也就是OEM的生产企业；圣象从地板的制造到品牌和渠道，在座的有人与它曾经合作过，大亚控股了圣象现有的网络和品牌，这样一体化的价值链就被截断了。我们的远景是什么？我们看到这样一个产业的整体状况，我们有这样的愿望，我们希望能够打造一个强大的强化木地板，这样一个零售品牌，并且以这样一个强大的品牌取得较高的市场份额，以及可以持续的盈利水平。我们的期望是什么？我们的计划是什么？我们期望通过一年的时间做到知名度全行业第二，在三年之内做到中国的第一品牌，大家可能会想，在这样成熟的产业当中，别人已经做了十年，我们怎么又有什么方式做到一年之内品牌第二，三年之内市场第一呢？
我先不讲我们这个行业，我来举个例子。康师傅上世纪90年代初进入中国方便面市场的时候，已经有一百多个品牌了，是一个完全的后来者，1995年已经取得中国方便面市场第一的业绩，现在销量超过100亿元人民币；奥克斯空调当时资产只相当于那时候市场上前五位领先者的千分之一，2003年的时候它已经做到市场第三名了；蒙牛1999年起家，到2004年应该说在整个产业的销售额当中，已经占到了第三，在奶制品市场已经做到市场第一；洗衣粉市场，雕牌仅仅用了两年时间就把做了八年之久、连续三年第一的奇强击落到了第二位；波导2003年才开始做手机，2004年已经成为全行业第三名了。我们再讲国外的例子，1932年的时候，百事可乐发动了一场价格战，跟可口可乐同样的价格，同样的分量，可是百事的价格是可口可乐的一半，1936年的时候已经达到盈利两百万美元。我们看到全世界在大多数产业当中，至少都有两个强大的品牌。胶卷有柯达和富士，饮料有可口可乐和百事可乐。在国内竞争激烈的彩电行业，数得上名字的有好几个，海尔、长虹、创维、TCL等，有六七个大品牌。反过来说，我们这个行业存在着巨大的机会，关键是谁成为第二品牌，谁成为第三品牌。
我们要成为这个行业的第二品牌，未来要做到市场第一。
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我们整个集团作为这个市场的第三、第四位品牌怎么成为第一、第二品牌呢？我们采用的战术，惟一的选择就是进攻战，只有第二、第三公司可以发动进攻战。市场上无论有多少个公司，只有一个公司打防御战，那是市场的领导者，94％的公司是打侧翼战、游击战，对我们来说，只有进攻，我们讲营销的本质就是为消费者创造价值。
所有的竞争都是基于价值的竞争，客观的价值、主观的价值、相对的价值、绝对的价值、使用的价值，都是在给消费者提供价值。产品就是创造的价值，渠道就是你把价值交给消费者的地方，价格就是如何用货币体现价值，促销就是怎么把你的价值传递给消费者，整个市场竞争核心就是价值。专业、速度、灵活、团队，是我们把这个价值交付给消费者必须的条件。在市场竞争过程当中我们的目的不是专门击败对手，只不过碰巧我们需要一个竞争对手。
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在营销这个方面，我们必须以创意、极端、颠覆营销方式去做，绝对突破传统思维，不能想象我们要花五年到十年的时间去创造一个新的品牌。在这个市场上没有这样的时间和空间，我们必须用最快的速度提高品牌的知名度，我们把莱茵阳光当成一个百年品牌推广，以速度战胜规模。
狂奔，在法律允许范围内我们不择手段，在道德允许范围内我们不择手段，只有这样我们才能取得快速的成功。
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首先，我们要通过各位建立一个庞大的渠道网络，把我们的产品放在消费者方便购买的地方，其次，通过我们的传播把我们的货放在消费者的心里，通过这样一个完美的组合，我们就能够让消费者的心里有我们的位置。当消费者想到我们的时候，还可以很方便买到我们的产品。
变作阳光普照大地（9）
传播和渠道是这样一个关系，渠道做到三分之二的时候，传播就可以跟上，当渠道没有展开的时候，你就算进行传播，消费者无法购买到你的产品，而消费者能够记住你产品品牌和名字时间是比较短暂的，这是市场营销的一个经典理论。
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在这样成熟市场上我们怎么推出一个品牌，我觉得除了要概念创新，产品创新主要体现在整体上，莱茵阳光这个品牌的运作整体上是差异化的。
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举个例子，各位都有买房子的经历。过去买房子看房子交钱就完了，现在交订金后，开发商进行很多活动，如自助餐、晚会等，这就是体验。消费这个产品的本身，加上消费这个过程产生的体验，我们才能说是完整的价值。渠道在中国决定生存空间，先有渠道后有品牌建设，渠道本身就是创建过程，销售本身也是创造品牌的过程。第一点对我们来讲主要是做渠道，打造品牌，而且要上销量。这里面强调我们用传统思维做，第一年卖200万平方米，第二年400万平方米，五年之内我们也做不到市场第一，我们要一年走行业十年的道路，这就要求我们经销商放弃以前的传统思维，我们能够取得胜利，而且这个胜利来之较快是因为我们用全新的模式运作这个品牌。我们是价值品牌，零售的价格一定要有竞争优势，只有能够产生较大销量的价格，才是可持续的。比如云南，云南圣象去年销售28万平方米，我们的云南代理杨斌怎么在第一年做到20万平方米，在20万平方米的基础上第二年去超过圣象，如何在一年之内超过20万平方米销量，这是我们探讨的事情。我想在市场前线主要要靠你们打拼，每一个代理商在当地必须要以极快的速度成为第二名。不是奔跑，是狂奔。
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我非常强调对经销商的服务意识，我认为我们做管理工作，做服务工作，做支持工作，包括我在内，我们的使命都是为了那些在专卖店里卖东西的销售人员，我们都是他的服务人员，只有他们直接在战场的前线，面对竞争对手，面对消费者，我们所有的人都是为了他们而存在的。我们设计一个好的产品，设计一个好的产品手册，就是为了让我们销售人员在销售产品的时候，比较轻松地可以把我们的产品介绍给消费者，我们做的一切的市场支持工作，都是为了让他们比较容易把产品卖出去，这是我们在座所有人的惟一价值和使命。没有让前线的销售人员更轻松、更便利、更容易地把产品卖出去，我们就失败了。
我们是一家人，中国有句老话叫“百年修得同船渡”，是缘分让我们聚在了同一条乘风破浪的巨轮上。在过去的40天之内，我们创造了全世界一个奇迹。因为我们有这么好的代理商，你们如此信任我，这种信任给了我全新的动力，也是一种压力，我不敢有一点松懈，我常常想没有你们的厚爱和信任，我的生命会是多么苍白，在我人生暗淡的时候，是你们把友情烛光点燃，我能够坚持下去是因为你们给我拼搏的力量。
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我相信有你们的支持，我们一定能够实现我们的梦想，创建一个伟大的品牌，使这个品牌成为传奇，让我们的子孙把我们的故事代代相传，我们创造的品牌会超越我们生命的局限而永恒，把我们生命融入那无限的时光隧道，正如阳光照耀大地，它抚育万物的生生不息，谢谢你们，你们就是我的太阳。
后来叶茂中说：当初，莱茵阳光刚起步时，这个品牌并没有多响。之所以能发展那么快，是彭鸿斌过去留给人们的感动地方太多了。我觉得一个企业的发展，人，尤其是他的老板是非常重要的一环，只要有人，任何奇迹都会创造出来。
而这一场演讲也可让人窥此一斑，而演讲完后群情激奋，莱茵阳光不负众望闪耀登场，成为了一匹突然杀入地板界的黑马。但是，一开始这一战却打得好辛苦也特别精彩——
拿空间换时间
大爆炸理论这样描述宇宙的产生：数百亿年前，没有时间，也没有空间。一切静止在一个微小的点上。这个点具有无限的质量也具有无限的能量，在最开始的那个瞬间，这个点嗵的一声炸开了，里边的物质向四处散开、膨涨，宇宙诞生了。
变作阳光普照大地（10）
企业的发展往往是个扩散过程。由点到面，由内向外，从近至远，像水波纹一样一环一环地扩大，如同宇宙的膨胀。
这个规律具有一定的普遍性，古代人谈到个人发展时说过：修身，齐家，治国，平天下。也是这样一环一环的向外扩散。
扩散的大小，取决于最初的那个原点里的能量和质量。
有人也用类似的四个字总结莱茵阳光的初期发展阶段：修·齐·治·平。
修品牌，齐团队，治通道，平天下。
地板帮你做运动是修品牌；
招商加盟的火热是齐团队；
后来的种种营销举措，是经营地板天下；
那么在莱茵阳光初上市时，治通道就成为一个重点。尽管全国的重点市场都已经确定了经销商，但是经销商最终会建立多少终端，多少专卖店直接决定着莱茵阳光的市场局面。
莱茵阳光上市后的第一个胜利，是通道的胜利。
在不到两个月的时间里，莱茵阳光的专卖店在全国遍地开花，如雨后春笋般在各个建材城里冒了出来。
专卖店的规模，就是市场的规模。假设其他因素不变，单店流量不变。在全国有100个专卖店，和有500个专卖店，那是截然不同的两种市场格局。
彭鸿斌信奉商业上以快制慢的原则，但这种快从何而来，莱茵阳光为什么跑得比别人快，每一个市场活动都有声有色，很重要的一个原因，是因为在品牌刚进入市场时就拥有了全国数量庞大的、初具规模的专卖店数量。
企业和通道的关系，是个时空转换的关系。大多数的企业以时间换空间，在经营过程中逐步扩大自己的通道空间。但莱茵阳光显然是个逆向操作，以空间换时间，在第一阶段，集中全力创造一个大的通道空间，再利用通道的空间优势，缩短品牌的发展时间。
以时间换空间，是因为企业的信用，产品的信心，需要一个时间的积累，被经销商逐步去认可和接受。每个经销商，在选择一个机会的时候也面临着精力、时间和资本上的投入风险。
在莱茵阳光的空间换时间里，背后是许许多多莱茵阳光人所投入的火热忘我的创业激情。
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不折不挠白福年
白福年，初到山西时人生地不熟。他马上租下办公室，招了二三十位员工，开始山西地区的市场铺建工作。
可工作进行了两个月，莱茵阳光的产品什么都没有出来。产品定位是什么样，价格是多少，有什么代理政策，这些谁都说不清楚。员工待不住了，纷纷请辞，老白白搭了两个月的工资费用。
5月20日经销商大会后。白福年觉得，这下可以大展拳脚了。
但外来的和尚未必好念经，在山西人生地不熟的他没少碰壁，摔小跟头。
一次，他在太原的一个建材市场相中一个店面，当时也不了解这个市场的来龙去脉，就从人家手中接手了店面。重新装修完没几天，正眼巴巴地等待开业时，那家建材市场却整体倒闭了。十多万元又没了踪影。
中间吃的苦，受的累，数不胜数。
开始发展经销商网络时，在山西一次性招了40多家二三级代理，当老白还沉浸在顺境的喜悦中时，发现有些不对劲，这些自己的代理商怎么好像个个纹丝不动？
在回访中才发现，这些代理商中有一大半是原圣象的代理商，而圣象早已向全国的经销商发出了内部通知：严禁经销莱茵阳光。
所以这些经销商都只是聋子的耳朵——摆设，老白，只好重新建设他的代理网络。
在种种困难之下，到2005年6月底，老白在太原开了四家自营的专卖店，单店面积都在60平米以上。签订了30多家分销商，都是货真价实的，还有几十家正处于洽谈过程中。
当彭鸿斌来到太原，参加山西分公司的开业并举行签售时，听到白福年的汇报后内心由衷地感动。他对老白表示感谢，说如果你对公司有什么要求尽管提出来。
老白说我没有要求，我已经把哈尔滨那个一年流水几百万的公司关掉了，到山西来就是冲着彭总，冲着莱茵阳光。
当时老白的孩子出生只有15个月，爱人带着孩子在东北，父母亲七十多岁了，由妹妹在老家照料。
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重如泰山的山东市场
山东的毕明，经销商大会后，带着相关资料回到了山东。在自己将资料研读透彻后，召集所有员工，封闭学习15天，目的是要深刻领会莱茵阳光的品牌精神。
但就是这个全员封闭的做法出了问题。彭鸿斌每当确定战略后，会向员工重申，现在保障我们胜利的是什么？执行，执行，还是执行。
有人向负责经销商的陈建反映，现在各地都热火朝天的，山东的毕明却按兵不动。还有各种其他的猜测，认为也许毕明不想做山东市场，再这么下去，这个市场开发要被耽误了。
三人言而成虎，陈建也坐不住了。山东是地板消费的大省，是莱茵阳光预期的重点市场。他带着人到山东几个城市巡察，日照、潍坊、烟台，一路走到济南，在济南最大的四个建材城里，根本就看不到莱茵阳光的影子。
面对陈建的质疑，毕明却笑劝陈总稍安勿躁，来日即见分晓。
第二天一早，毕明的司机来接陈建到城里绕圈子。陈建�