一下，决定拒绝科学家的请求，因为她觉得科学家是个很精明的人。于是，艺术家很礼貌地回绝了科学家的请求。这时的科学家已经快崩溃了，但他还是做了最后一次尝试。“这样吧，我问一个问题，如果你回答不上来，你就只给我5美元；而你再问我一个问题，如果我回答不上来，我将给你100美元！”
1。1 理解术语（4）
这时，艺术家开始动心了，她欣然接受了科学家的请求。“好吧，”科学家首先发问，“地球到月球之间的准确距离是多少？”艺术家显然不知道问题的答案，于是她毫不思索地从口袋中掏出了5美元，并递给了科学家。科学家欣喜地接受了这5美元，然后说：“好，该你问了。”
艺术家想了一会儿，也提出了她的问题。“我的问题是，上山时用三条腿，下山时用四条腿的是什么？”自鸣得意的笑容顿时从科学家的脸上消失得无影无踪。他思考了好半天，还用笔在他的本子上乱画了一气，仿佛是在演算着什么。在无可奈何的情况下，他又打开了他的笔记本电脑，希望能从互联网上找到答案。一个小时过去了，艺术家依然欣赏着窗外的美景，而科学家决定认输了。他很不情愿地拿出了一张百元钞票递给了艺术家。而艺术家也欣然接受了，然后继续把头转向了窗外。“等一下！”科学家喊了起来，“你不能这样对我！我想知道答案到底是什么。”艺术家向他微微一笑，然后又掏出5元钱放到了他的手中，然后说道：“我也不知道。”
商业与竞争分析师的任务就是帮助决策者搞清楚问题…那些他们关心的，经常是复杂的、引人深思的和模棱两可的问题。就像汽车上的那位艺术家一样，分析师也必须对不寻常的事情进行权衡，通过场景分析，了解问题关键所在，最终采取措施。他们需要搞清楚关于数据和信息的典型范例。在一个经常混淆与飞速变化的竞争范围内，人们经常会问分析师3个重要的问题，而这也是分析师要努力解决的3个问题：
“什么？”
“应该怎样？”
“现在怎样？
我们既可以使用可重复的步骤和方法（科学方法），也可以使用具有直觉和创造性的方法（艺术方法）来解决这些问题。
情报
组织的背景环境越大，就越有必要了解情报在其中所处的地位。竞争情报（petitive intelligence，CI）并不是一个新鲜事物。早在2000多年前，中国古代的孙子就用简朴的语言合理地解释了情报的基本原理。他写道：“故明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知者。”
在近几十年来，组织非常重视对情报的加工。如果能够准确地预测竞争对手未来战略规划，那么组织从中得到的利益是不言而喻的。而如果组织基于不完整、不准确和不及时的信息做出了决定，那么其结果将是负面的。
谈到竞争情报，我们可能会首先想到像詹姆斯·邦德一样的秘密特工使用一些高科技的小玩意儿窃取商业情报。而实际上，竞争情报令人振奋的原因并不是因为它利用了非法手段。现代的竞争情报从业者利用其独特的技能、知识、能力和本能揭示了能让公司更具有竞争力的东西。多数的竞争情报活动都反映出他们具有的较强分析能力。在如今知名的跨国公司中，他们是竞争情报职能部门杰出的核心成员。
在现代实践和理论领域中，竞争情报有很多种定义。而我们认为，目前还没有一种竞争情报的定义是完全准确的。因此，竞争情报通常被认为是一个过程，是由组织收集有关竞争对手和所处竞争环境的动态信息，将其完美地应用到组织的战略规划和决策中，并由此提高组织的运营能力。竞争情报将信号、事件、规则和数据与有关商业和竞争环境的、可识别的模式和趋势联系起来。竞争情报可以被用来进行简单的剖析，如分析一家公司的年度报告和其他公开信息；也可以被详细地描述出来，例如进行一次完整的数字化战争演习。
竞争情报并不是商业间谍活动；它是合乎道德的、合法的、合理的，也是必要的商业行为。商业间谍通常采取非法和冒险的行为，如擅闯、行贿、高压、提供虚构的职位、偷听、窃听、网络侵入或系统侵入，并通过这些行为获取商业情报。竞争情报从业者则从公开的、非必要出版的信息中获取情报。换句话说，竞争情报从业者所寻求的情报是可以从公开信息、访谈和内部刊物等公开的合法渠道中获得。它不包括对商业机密的窃取。
理解竞争情报的一种方法就是将其视为一个从零碎信息输入，到完整情报输出的过程。在这种情况下，竞争情报开始于对杂乱无章的基础数据进行处理。竞争情报从业者随即将这些原始数据整理成信息。当这些信息被加工成为满足决策者唯一或重要的情报需求时，信息也就变成了情报。因此，情报是一种被分析、破译和重新定义的信息，这也是本书所要讨论的。由此，可以看出，竞争情报是由分析师经过提炼而成的情报产品，目的是为了满足决策者对了解公司内部和外部竞争环境的需求。竞争情报将会帮助决策者制定出更完善的发展计划。
竞争情报也被视为一种组织职能，广义上它被视为商业情报，而狭义上被视为竞争分析。竞争情报职能会为提出、评估和修改组织战略和战术提供扎实的基础。作为一个员工导向型的职能部门，竞争情报部门将超越和重叠其他的职能部门，如营销部门和战略规划部门等。
竞争情报计划（petitive Intelligence Programs，CIP）的目标有主动查明组织的机遇与威胁，消除或减少组织的盲区、风险和（或）意外，以及对竞争对手和市场变化的反应时间。竞争情报计划意在确保决策者能够获得关于组织竞争环境即时、准确的信息，并使用这些信息来制定相应的对策。
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1。2 分析是情报周期组成之一
分析是能够产生最大价值的大型情报分析步骤之一，但学术界对它的观点尚未统一。虽然近几年来，公司总是将精力集中在收集“资源消耗型”（resource…draining）的商业数据和信息上，但多数商业实践都证明，商业分析在实施上的难度比收集更大。尽管会在本章后半部分用大量详尽的内容来论述分析，但我们还是要简述一下在情报分析过程中，分析到底是如何成为情报周期的一部分的。
对于一个组织来讲，分析是获得情报过程中的一个步骤。多数情况下，所谓的“情报周期”被描述成4～6个步骤，它们会不断地循环下去。图1…1简要说明了在一个组织中，情报周期中每一个步骤的功能。
图1…1 一个常见的情报周期模型
情报周期中分析步骤包括其自身的一套“子任务”，这些二级任务是为了获得有效结果而制定的。分析按照“子程序”的步骤，将数据分类并综合成完整的情报产品，如图表、图形、表格、文字、摘要、图像或者其他的沟通媒介，并将情报通过它们传递给使用者。
分析还包括对多种技巧的熟练应用。我们会在本书后面的章节中列举一些经典的分析技巧。所有这些技巧都会帮助决策者获得真正有价值的情报。
每一个情报分析通常都发生在一个特定背景之下，它不会局限在某一个空想的、固定的或者模拟的条件之下。因为情报分析是由处于动态的组织和竞争条件下的分析师做出的，因此情报分析师的工作重点之一就是确定情报分析所处竞争背景的种类。
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1。3 竞争分析与决策制定（1）
如今，多数组织都想制定出一流的决策来帮助自身应对激烈的市场竞争，但结果却总是差强人意。
我们无数次地收到决策者的来信，他们在信中感叹：“如果知道结果是那样的，我绝不会做出这样的决定，也不会采取这样的行动。”这种感叹反映出决策者缺乏情报的支持，也缺乏对决策和随后行动所造成结果的先见之明。
由于失败的决策对利益伙伴造成伤害的例子比比皆是。读一读你身边的商业期刊，就可以了解到有关公司破产、由于销售业绩下滑而导致的公司裁员、对于新产品销售前景过于乐观、未对研发成果进行充分利用，技术落后或来自国外的竞争压力而导致工厂停工等消息，这样的例子还有很多。同样的道理，如果一个国家的决策没有很好的情报分析配合，其结果也是一样，而民众将会高度关注此事并将矛头指向做出失败决策的决策者。
尽管已经很难找到那些公然做出失败选择的决策者，但我们知道，总是会有一些目光短浅、一孔之见的个人做出一些糟糕的决定，而我们却无从知晓哪些人才能够扭转乾坤。做出正确的选择和决定必须有一个前提，那就是我们能够获得有效的分析和情报。
如今的管理者在制定决策的过程中，要应对铺天盖地的信息，有时这些信息会让他们感到头昏目眩。本杰明·吉拉德（Benjamin Gilad）认为，管理者收到的信息应该是有偏向的、有主题的、经过滤的和最新的。分析师的任务就是帮助减少信息流的数量和速度，并确保最终向决策者提供高质量的情报。于是，决策者便可利用这些情报信息来提高其管理能力，并制定出有效的决策。
分析在“知识”或“知本”时代获得新生。无论我们称它为什么，“知识”已被公认为组织的主要资产，它能在众多的竞争市场中区分出赢家与输家。能够有效地创造、获取、传播和应用知识是组织取胜的法宝，谁能够更快、更好地利用它，谁就更有可能战胜竞争对手。分析师在这个知识导向型的过程中扮演了重要的角色，他们在组织中是知识的主要指导者。我们希望能在本书中强调一点，那就是分析师必须为负责收集数据和信息的个人提供指导与建议。他们关系到数据的收集和组织关键决策的制定。
分析的重要性源于人们对高超判断技能不断提高的认同和评价。没有判断，分析就不能进行；没有判断，我们便只能随机选择和碰运气。这对一个经过深思熟虑得出的结果不会有任何帮助，而它最终会有“本能灭绝”的可能。
由于可供使用的数据和信息的数量在不断增加，因此分析的最高价值不是获得合适的数据，而是完全理解这些数据的含义。这样才叫分析。
现代公司所面临的竞争环境
在很多行业中，击败竞争对手不再是组织的一个期望目标，而是一个必需的目标。甚至在10年之前，组织就需要提前制定和实施更有远见的战略计划。我们认为，如今日益激烈的竞争环境部分是由以下原因造成的，所有这些原因都为日益改进的商业与竞争分析提出了更高的要求。
获取大量廉价、稍纵即逝的信息。无论是否出于员工的灵活性，无论员工受到的是传统还是远程方式的教育，但其受到的教育程度越高，公司对员工的忠诚度越会下降；而同样地，员工对其雇主的忠诚度也会降低，竞争力与竞争机遇的窗口已变得更加宽敞和透明。由于瞬息万变的信息和通信技术的存在，同样由于不断变化的社会文化价值体系的存在，如今的组织很难做到保护其自有的商业竞争机密，并不让它们落入竞争对手的手中。
1。3 竞争分析与决策制定（2）
行业和商业的成熟。在20世纪，能够成为明星的行业多数为资源型行业，如林产品加工、制造业和钢铁业等。相对而言，由于这些行业已日渐成熟，因此其市场增长率开始大幅下降。于是，很多这样的行业都开始寻求新的革新能力、新的资源、新的战略规划、新的资源投入、新的生产流程、新产品开发、新的员工技能培训和整合、新的分销渠道，以及了解新的客户需求。这与业已存在的单一市场环境下，由于要增加其市场份额而遭遇的挑战不同，对这些企业来说，很容易错失在其可控制市场范围内出现的、进行突破性革新的机会。
丧失传统意义上的竞争结构和优势。通常来讲，组织可以通过规模经济、细分市场保护、市场先入者优势，以及其他行业渗入等方法赢得市场竞争优势。尽管一些行业还在使用这些方法，但它们能被竞争对手迅速也很容易的模仿，因此公司就很难再获得持久的竞争优势。当迈克尔·波特（Michael Porter）的成本化、差异化和局部化战略理论模型还风靡一时的时候，这套理论在实践中已经漏洞百出了。在随后的文章中，波特自己也重新修改了这套传统的理论，并总结出：能获得市场竞争优势的是那些能够对市场准确定位的组织，而不是以资源为基础的组织。
拥有丰富专业技能和知识的消费者。如今消费者的知识水平比过去更加渊博，他们会在制定采购决策之前收集大量有价值的知识信息。如在B2B（企业对企业）商业模式中，采购习惯并不是一成不变的，它会随产品的规格、成本和价值的改变而改变。如今的消费者已经很少会受到情绪的影响，他们会在做出采购决定之前开展大量的实际调查。
有些公司仍然相信，能够以任何价格、将任何产品卖给那些容易受骗的顾客，但这实际上仅能成功一次。好事不出门，坏事传千里，消费者在受骗一次之后，会通过多种途径，如互联网博客以及各种口碑传播渠道等诋毁这个品牌。
不断变化和快速发展的技术。有形资产的优势已经被无形资产优势所代替，比如知识产权、知识、情报、品牌、研发团队和市场定位，这导致以销售量为基础的竞争优势地位稍显逊色。即使在那些存在以规模效应为基础的优势行业中，例如制造业，由于跨国公司为了提高其运营效率而向市场不断施加压力，这种优势也难以继续。在这种情况下，基于效率的战略制定和实施便显得尤为重要。
这里有一个小问题，那就是竞争会迫使组织以主动的态度对其做出回应。商业与竞争分析人员的主要任务就是要制定出这些回应内容，并对它给组织造成的影响进行评估。�