这里有一个小问题，那就是竞争会迫使组织以主动的态度对其做出回应。商业与竞争分析人员的主要任务就是要制定出这些回应内容，并对它给组织造成的影响进行评估。那些已经开展分析的和分析师正在为其工作的组织无疑会提出其独特的需求。接下来将详细讲述影响商业与竞争分析人员的这些独特因素。
分析师面临的现代商业环境
在公司中，作为一个面对高强度竞争行为的分析师十分不易，尤其是当其经验不足和缺乏对分析科学足够了解的时侯，情况更是如此。分析师必须常常让那些需要帮助的决策者满意，稍有怠慢，分析师的处境就十分尴尬。我们认为出现这种状况的原因有以下几点。
缺乏对分析师重要性的认同。在商学院学习的学生中，很少有人会说想去做一名竞争情报分析师。相反，倒是有成百上千的人会说想成为一位财务管理人员、一位财务分析师、一位销售专员或是一位产品经理。同样，我们也很少听到一位CEO或是一位CFO声称其竞争优势是来自公司分析师团队或者是分析师的能力。我们知道，分析是许多组织获得竞争优势的基础，但分析常被叫做其他的名称，或者是被放入到其他的职能活动之中。而受到启发的公司会承认分析所产生的独特价值，因此会为分析人员提供大量的必要资源，以保证公司的竞争优势得以延续。
决策者经常不善于表达其决策需求。为了让组织得到令人满意的结果，在分析流程开始的时候，分析人员就需要让分析沿正确的方向进行。但事与愿违，决策者可能会提出不适宜的分析问题，甚至不知道应该提出怎样的问题。因此分析师要想方设法让决策者集中精力了解他们“必须知道”的，而不是我们经常看到的那样让他们了解他们“想知道”的。
快速做出判断的压力。竞争者快速发展，投资者和利益伙伴希望公司能及时应对；客户昨天提出的要求，公司便会在最短的时间内提供解决方案。对于分析师来说，时间是最宝贵的资源；而结果，时间对他们来说却成为最短缺的东西。由于决策者没有任何可耽搁的时间，因此他们会在“我们目前了解什么”的基础上迅速做出决策。在这种情况下，分析师需要建立一套数据收集与分类的系统，让它可以快速地提供可靠的分析结果。即使不如期望中的可靠，分析师也要将分析结果拿出来。分析师和决策者需要专注于这个时间日益紧迫的大背景，在其中通力合作并检验结果。
高度不确定的情境。决策本身和分析师在多个方面都存在不确定性，表现在竞争的本性、竞争策略的范围、主要利益伙伴在竞争舞台上的表现、产品和流程的改进以及消费者对竞争策略的反应等方面。研究人员已经对这些因素的类型加以研究，指出这些因素将成为竞争的实质性障碍，并能让竞争对手在相当长一段时间内保持其竞争优势。
获取或加工不断增加的信息。分析师很少能及时获得他们所需要的信息。传统的信息系统在对来自其他人的流言蜚语、数据和知识的收集、分类和排列等方面效率低下，这意味着分析师缺少一种主要资源信息，这些信息经常是提高分析价值的极为重要的因素。
1。4 提高分析师及分析在组织中的地位
我们知道，组织已经完全改变了分析师在组织中的优先地位。尽管这种转变没有统一的标准，但是介于以下的原则，我们能够破解提高分析能力的转变要点。
提高情报的价值。如果组织能够提高分析师在组织中的地位，那么分析师就有可能让其分析结果变得更具有价值。在如今这个信息过载的商业环境中，决策者提高了对情报的重视。前美国中情局副局长约翰·甘农曾经说过：“我们这种既复杂又有价值的工作就是要告诉那些精明但又非常劳累的决策者或政策制定者，这个错综的世界正在发生着什么。”但这个世界既没有让组织重视其在市场中保持领先的竞争力，也没有让情报使用者对情报分析予以关注。一些评论家认为，正是由于分析师没有深厚的功底，才导致了情报分析工作的效率低下。
要改善这种状况，我们可以在组织中建立和维持信息情报的专业知识性、连贯性和深入性。如果没有公认的专业人员将信息正确地破译并以可靠的方式呈现出来，那么孤立的信息本身对其使用者来说毫无意义。在一些组织中，负责战略规划的高级委员会已经提出了这个问题，并谈及了关于竞争情报分析师的招聘、委派、核心功能、标准以及关于这方面的培训等问题。另一些组织则是采取被动学习的方式，通过新老员工之间的传授、传统的学校培训以及视频教学等方式，让分析师有机会提高技能。最后，还有一些组织则是与专业分析公司合作，因为这些组织认为，那些专业分析公司能提供更有价值的情报分析。组织对这些方式的看法已经被收录在一些学术文章之中。
实时回答问题。分析师已经通过撰写的简报和总结满足了情报分析的需要，通常也是情报用户的需要。分析师还可以用个性化的电子或书面的备忘录来补充这些总结，补充的内容用来回答情报用户附带或增补的问题。分析师可以每天对内容进行一次补充，但如果事情紧急，那么分析师就要提供实时的支持了。当组织要求分析人员将大多数精力集中在解决某一个特定问题时，通常在一年之内，分析师或分析团队将向组织提供成百上千种关于组织各个方面的情报分析。
浓缩资源。分析师必须警惕其在组织中的地位，因为他们的任务就是要利用有限的稀缺资源，并使用各种先进的科技来保持组织领先的竞争力。因此，一个重要的情报需求到底如何确认的问题便摆在了我们的面前。组织需要找到一种创新的方法，让收集和分析信息的方法更加灵活，如此，分析职能在组织中的地位便有理由得到提高。当组织正在设计一套竞争分析模型或情报分析系统时，很少会有人考虑它们的灵活性；而只有当所需资源受到限制时，灵活性才变得重要起来。
建立伙伴关系。另一件需要考虑的事情是组织（数据收集者）和分析师如何适应社会。建立伙伴关系是指组织寻求充分利用他人的专业技术和资源。与其他部门之间进行合作，竞争情报便可以在整个组织范围内建立一种职能与专长之上的直接或间接的内部合作。在一个组织或部门之中，很少会出现专业人员“扎堆儿”的现象。与公司内部的各类专业人员相互接触，分析师就容易克服经验与人员不足的问题。
高瞻远瞩。针对决策，提供专业的支持将有助于分析师有的放矢，并能让情报使用者受益匪浅，还能确保情报资源得到充分利用。提供这种高级支持需要大量的人力、物力和时间。如果条件不具备，分析师就很有可能会被埋没于案头，无法参照大环境来进行每日的工作；如果分析师想要及时地预测组织所面临的机遇与威胁，当务之急就是要解决这个问题。分析师所面临的问题就是能否考虑到组织未来将会遇到的困难，这就使得分析师要高瞻远瞩，不能禁锢在眼前的环境当中。分析师的当务之急就要给予决策者一种坚定感而非疑惑感，正是这一点让分析师在组织中独领*。
提供适时的支持。当分析结果直接提供给决策者时，它便与决策者息息相关了。当分析师直接面对组织的管理者、谈判团队和一线决策者时，其工作能力将被发挥到极致，这确保他们对分析结果的转换议程、提议者和快速反馈等有更深的理解。正如本章所提到的那样，时间是一件连决策者都无法享用的奢侈品，因此分析师离问题越近，就能越早找到问题的答案。
小结
优秀的分析是获取高水平观点或情报的关键，它在现代组织中能够提供高价值战略决策辅助能力。有关顾客、竞争者、潜在合作伙伴、供应商和其他影响股东价值的情报是组织的第一道防线，也是仅有的一道防线。在未来，想要掌握这种能力，分析师和竞争情报从业者需要利用各种机会来为决策者指明方向，为他们提供强有力的、相关的、及时的、敏锐的和可行的情报分析。分析师必须帮助决策者洞察市场，维持组织在市场中的竞争力；还要根据市场变化，向决策者尽早提出警告。
分析师最好能够提供直接、即时的支持，帮助组织解决各类问题；还要与人力和技术等其他部门密切协作，帮助他们整理分析结果，并将结果以其最容易接受的方式提供给他们。
展望未来，从事竞争情报分析的个人、团队和组织将面临更多的新挑战。能在挑战中取得胜利取决于很多种因素，包括分析师如何更好地管理稀缺资源、平衡不断发生的矛盾、做出更长期的分析、继续提高自己的分析水平以及与组织内外部其他职能部门人员建立新的合作关系。分析师仍不可掉以轻心。崭新的工作方式和工作内容将以更快的节奏出现在分析人员面前。分析师要全身心投入到工作当中，以良好的姿态去迎接明天的挑战。
2。1 理解分析的目标客户（1）
分析是最重要的一个流程，基于决策者清楚地了解其竞争和战略环境。为了让分析能够达到目标并发挥潜能，分析师必须深知自己的处境，并清楚如何发挥自己的技能以最大限度地满足组织的需求。
在本章中，我们将讨论分析作为流程之一在一个较大型的情报分析流程中所处的位置，并在图2…1中加以说明。
图2…1 分析在大型情报项目流程中的功能
通常，我们很难掌握执行商业与竞争分析的任务所在，只有通过大量的研究和实践才能够做到。即使那些声称自己是业内资深人员的分析师也可能言过其实。我们见过大量失败的商业决策，归结到一点就是很少有组织具有高超的商业情报分析技能。而在剩下的这些少得可怜的组织当中，也只有一部分利用其分析技能来获得市场竞争优势。
本章还提出了执行商业与竞争分析流程的几个关键因素。掌握这个流程有助于分析师深入理解他们的任务、顾客、其结论所造成的影响以及他们在工作中必须要建立的合作关系。由于这些方面在大型分析流程中具有独特的重要性，因此我们将用两个章节的篇幅对其进行讨论…我们将在第3章讨论常见的分析陷阱，以及在第4章讨论如何将分析的结果传递给决策者。
“一般来讲，我们的客户，包括我们的领导团队、销售团队、产品经理、战略伙伴等，我们为他们所做的工作将有助于他们服务属于他们的客户……我们使用的是客户导向型的工作方法。那么我们如何帮助客户，让他们服务他们的客户呢？”
…布雷特·布里丁（Bret Breeding），前康柏公司全球战略情报部经理
任何一位分析师都必须首先回答两个问题：“我们的客户是谁”以及“他们最主要的需要是什么”。但有时候，特别是当如果客户自己也说不清其需要或当多个客户拥有完全不同的需要时，我们便很难回答这样的问题。然而，分析师还是要去寻求这些问题的答案，否则就不能选出合适的解决方法。要真正做到这一点，分析师就必须清楚决策者怎样才能最终采纳他们的解决方案。这些人完全有理由不再成为分析师的直接客户。
在一个组织中，这些人就是分析师的顾客或客户，他们在制定某个决策之前急需他人的建议和指导。我们不会去区分一个客户在其组织中的地位和等级，因为我们知道，分析师会为决策者提供很多建议，无论这些决策者遇到的是战略上、战术上还是经营上的问题。
无论是分析师自己去确定一个问题还是决策者提出一项要求，都明确地表明一个分析流程的开始；而客户满意地接受分析结果和解决方案则表明一个分析流程的结束。我们已经说过，优秀的分析师会在整个分析流程中不断地与客户进行交流，并反复地斟酌最终的分析结果。在这项工作中，分析师需要自始至终地保持谦逊的态度，只有这样才能让他们取得不断的进步。自负的心态只能让结果适得其反。
明确分析中的问题
客户需求在得以明确之前，必须要经过分析师的诠释，这通常是分析流程成功进行的基础。分析师与客户在整个流程各个阶段的互动非常重要，尤其是在流程的开始阶段；在开始阶段与客户充分地进行沟通将有利于他们开展后面的工作。他们之间需要真挚的对话，实践证明，信息单向传递并不能收到预期的效果。。 最好的txt下载网
2。1 理解分析的目标客户（2）
多数组织都试图去确认、分析并最终满足市场的客户需求，并在这个过程中使用客户需求确认方法和（内部）客户关系管理技巧。分析师与其客户或决策者的关系变得尤为重要。同样，我们需要通过双向沟通来确认一个组织实际的而不是感知上的情报需求。
辅助性的商业与竞争分析原是用来确认政府情报模型，现已改为商业用途。修改后的模型有简 P。 赫林（Jan P。 Herring）的“关键情报课题”（Key Intelligence Topics，KITs）或是“关键情报问题”（Key Intelligence Questions，KIQs）。这两个术语属同一类别，由于不同公司的偏好不尽相同，因此它们在字面上才会有细微区别。
尽管赫林认为关键情报课题并不仅仅是一个管理工具，但也并不是分析的灵丹妙药，关键情报课题流程会为我们带来3个实质的好处：
它可以促进合法情报需求的确认，并能区分出哪些是我们需要知道的，而哪些则是我们不应知道的。
一套完整的关键情报课题可以为一个情报分析计划提供适当的基础，并最终帮助我们确定所需要的竞争情报资源、能力和技巧等。
作为一个针对用户的模型，关键情报课题流程为经营性规划提供了一个坚实的基础，并以此来满足和了解组织和决策者的动态情报需求。
按照我们先前所