21世纪的管理挑战·管理的实践- 第1部分

彼得·德鲁克简介

　　（1909…2005）
　　管理学学科开创者，他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的着作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
　　1909年生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、着书和咨询为业。
　　在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团和经济学者，美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军最高奖项“伊万婕琳·　布斯奖”。
　　他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项记录。他着述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实务》《旁观者》等几十本着作，被出版成二十余种文字，总销售量超过600万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。
　　他曾七次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
　　19世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。
　　2005年11月11日，德鲁克在加州克莱蒙特的家中溘然长逝，享年95岁。

德鲁克格言
1、管理者，就必须卓有成效。
　　To　be　effective，is　the　job　of　the　executive
　　2、“认识你的时间”；只要你肯；就是一条卓有成效之路。
　　“Know　Thy　Time”　if　he　wants　to；　and　be　well　on　the　road　toward　contribution　and　effectiveness。
　　3、卓有成效是可以学会的
　　Effectiveness　can　be　learned。
　　4、卓有成效是一种习惯；是不断训练出来的综合体。
　　Effectiveness　is　a　habit；　that　is　a　plex　of　practices。
　　5、一个重视贡献的人；为成果负责的人；不管他职位多卑微；他仍属于“高层管理者”。
　　The　man　who　focuses　on　contribution　and　who　takes　responsibility　for　results；　no　matter　how　junior；　is　in　the　most　literal　sense　of　the　phrase；“top　management”。
　　6、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？
　　Who　has　to　use　my　output　for　it　to　bee　effective·
　　7、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。
　　The　effectiveness　executive　knows　that　to　get　strength　one　has　to　put　up　with　weakness。
　　8、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。
　　They　focus　on　opportunity　in　their　staffing…not　on　problems。
　　9、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。
　　Making　the　strength　of　the　boss　productive　is　a　key　to　the　subordinate’s　own　effectiveness。
　　10、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己
　　the　effective　executive　tries　to　be　himself；　he　does　not　pretend　to　be　someone　else；
　　11、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
　　They　concentrate　their　own　time　and　energy　as　well　as　that　of　their　organization…on　doing　one　thing　at　a　time；　and　on　doing　first　things　first。
　　12、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。
　　To　mit　today’s　resources　to　the　future。
　　13、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务
　　The　effective　executive　will　slough　off　an　old　activity　before　he　starts　on　a　new　one。
　　14、决定优先要点的原则
　　重将来而不重过去
　　重机会而不只看到困难
　　选择自己的方向，而不跟随别人
　　目标要高，要有新意，不能只求安全和方便
　　15、“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。
　　Concentration…that　is；　the　courage　to　impose　on　time　and　events　his　own　decision　as　to　what　really　matters　and　es　first。
　　16、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。
　　Effective　executives　do　not　make　a　great　many　
　　17、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。
　　They　want　impact　rather　than　technique；　they　want　to　be　sound　rather　than　clever。
　　18、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？
　　The　first　question　the　effective　decision…maker　asks　is：“Is　this　a　generic　situation　or　an　exception？”
　　19、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。
　　One　has　to　start　out　with　what　is　right　than　what　is　acceptable。
　　20、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。
　　A　decision　will　not　bee　effective　unless　the　action　mitments　h*e　been　built　into　the　decision　from　the　start。
　　21、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。
　　People　do　not　start　out　with　the　search　for　facts；　they　start　out　with　an　opinion。
　　22、决策的反面，是不做任何决策。
　　23、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。
　　The　first　rule　in　decision…making　is　that　one　does　not　make　a　decision　unless　there　is　disagreement。
　　24、有效的的管理者会问：“我是不是真需要一项决策？”
　　There　is　one　final　the　effective　decision…maker　asks：“Is　a　decision　really　necessary·”
　　25、决策需要熬受痛苦
　　There　is　no　inherent　reason　why　decisions　should　be　distasteful。
　　26、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。
　　Self…development　of　the　effective　executive　is　central　to　the　development　of　the　organization。
　　27、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。
　　Intelligence；　imagination；　and　knowledge　are　essential　resources；　but　only　effectiveness　converts　them　into　results。
　　26、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。
　　The　needs　of　large…sacle　organization　h*e　to　be　satisfied　by　mon　people　achieving　unmon　performance。
　　

德鲁克小传（1）
衡量德鲁克一生成就的指标
　　1950年的元旦，德鲁克驾车带着父亲阿道夫去拜访熊彼德。熊彼德与阿道夫两人絮絮叨叨地谈论他们年轻时在维也纳那段令人怀念的时光，也就是那个逐渐消失的“战前”世界。那一次的谈话，促使年轻的德鲁克决定朝向一个崇高的目标，展开他日后漫长的人生旅程。两位老人家那次闲话家常中的一段对话，竟然成为德鲁克一生非常重要的转折点。熊彼德回答阿道夫的一个问题说：“你知道吗，阿道夫，在我现在这个年龄来看，人们若只晓得我写了几部着作及发明了一些理论，我认为是不够的。如果没能改变人们的生活，你就不能说你已改变了世界。”德鲁克说他“从未忘记过那段对话。”而且这句话成为衡量他一生成就的指标。
　　德鲁克的收费
　　据说德鲁克每天收费金额在6000…8000美元之间。他说，收取这么高的谘询费用，可以让他的企业客户认真地思考他的建议。一位感到相当满意的客户作证道：“花点钱激起德鲁克对我们新创事业的热情参与，是相当值得的。”至于非营利组织客户，德鲁克采取相同的原则，要求对方开立相同金额的支票。唯一不同的是，他会立即将支票寄还给这些客户。
　　德鲁克被人怀疑是否发明了管理
　　在接受一位存疑的记者访问时，德鲁克道：“《管理的实践》上市后，人们就可能从这本书学习如何管理。在这之前，似乎只有极少数天才懂得管理，其他人却复制不来。于是我决定写一本有关这个领域的书，让它成为一门学问。”
　　问：“那么，其中的内容该不是你发明的吧？”
　　答：“大部分是的。”
　　德鲁克又加上一段说明：“听着，如果你不了解某件事，就不可能复制它。那么，我们就不能说某件事已被发明了，而只能说大家一直在做这件事。”
　　于是乎，从这个角度来看，德鲁克确实发明了管理。
　　他们均假设，人们早已知道德鲁克是谁了。
　　最近有一本管理教科书对德鲁克赞誉有加，该书作者特别指出，德鲁克促使“策略观念成为管理的实践中最受重视的一个要素”。然而不管是这一位作者，或以后那些喜欢经常引述德鲁克言论的作者们，似乎都未在书中多花一些篇幅介绍德鲁克的生平；他们均假设，研究所的学生早已知道德鲁克是谁了。
　　当尼克松总统召集卫生教育暨福利部的重要干部前来听他演讲时，尼克森只须说道：“彼得·德鲁克说，现代政府只能做两件事：一是带动工资飙涨，一是引发通货膨胀。而我们行政部门的目标，就是要证明他是错的。”如果三十年前的美国总统，已经认为大家都知道德鲁克了，现在不是更没有必要特别介绍他了吗？
　　德鲁克测试“组织浮肿”的方法
　　如果一个组织出现下面的征兆，即表示这个组织已经“生病”了：
　　……当组织成员视升迁重于完成上级交付给他们的任务时；
　　……当组织担心犯错甚于冒风险时；
　　……当组织关心成员不要因为其他成员有缺点而互相抵消力量，甚于善加利用他们的长处时；
　　……当建立良好人际关系比工作表现及成就更重要时；“当人们开始谈‘正在执行’而非‘正在做’，及用‘正要终了’而非‘正要完成’的请法时，则表示这个组织已经发高烧了。”
　　移民到美国的头几年生活，对德鲁克的生涯规画及思想的定型有决定性的影响。一九三七至一九五○年间，德鲁克出版了四部钜作，分别是一九三九年的《经济人的终结》、一九四二年的《工业人的未来》、一九四五年的《企业概念》（The　Concept　of　the　Corporation），及一九五○年的《新社会》。他的身分一开始是政治学家，后来才演变为“彼得·德鲁克”。在这段期间，他一直深入发掘“组织中的社会”，并成为一名管理顾问。通用汽车公司聘请他担任长期顾问，针对该公司管理制度及实务提出建言。亨利·鲁斯〔Henry　Luce；《时代》及《生活》（Life）杂志创办人〕邀请他主编《财星》（Fortune）杂志。此时，他与桃乐丝开始共组家庭，并担任教职，教书成为他的终身职业。他在哈佛大学与哥伦比亚大学都待过，亚特兰大（Atlanta）的艾摩力大学（Emory　University）也曾下过聘书，请他担任该校的系主任一职（他拒绝了，理由是他不愿意住在实行种族隔离政策的南方）。在这段期间，他是一位生活幸福、事业蒸蒸日上，且受到高度尊重的作家。从民间企业、知名大学到政府机构，人人都争相寻求他的协助。尽管如此，德鲁克却觉得受到严重的挫折。他到大企业或者人数众多的工会组织，苦口婆心地传播他的理念，企图建立一个工业“社会”。可惜那些人完全听不进去。在美国受到忽略的德鲁克，却在其他地方（日本）找到愿意实现他理想的人。后来，德鲁克成为美国少数几位宣扬日本战后发展成就的伟大导师。数年后，那些根据德鲁克法则而建构的日本企业，将逐渐取代那些忽略他的美国企业。

德鲁克小传（2）
通用汽车不得已又回到了德鲁克
　　一直到了1980年代中期，日本进口车在美国市场的占有率节节上升，通用车已被很多人讥讽为廉价品，也就是到了真正山穷水尽的地步时，通用汽车公司才愿意重新考虑采用威尔森及德鲁克于1947年提出的改革方案。迟了那么久，管理当局才引进品管圈，并积极采用威尔森及德鲁克改革方案中的改进措施，企图提升“工作生活品质”，训练出一批“肯负责的工作者”。次年，德鲁克在一篇文章中写道：“现在谈改革方案能否奏效还言之过早。但我相信，我们一定会看到一个非常不一样的通用汽车公司。”
　　胡佛总统救活了德鲁克
　　“我和其他维也纳的小孩一样，都是胡佛总统救活的。他推动成立的救济组织，提供学校每天一顿午餐。这顿午餐的菜色，清一色是麦片粥与可可粉冲泡的饮料，直到今天我仍然对这两样束西倒尽胃口。不过整个欧洲大陆，当然也包括我在内的数百万饥饿孩童的性命，都是这个组织救活的。”一个“组织”