械统杀荆痪吖婺＝紫缺惶蕴鼍帧�2001年10月，为了继续拓展纵向一体化的产业战略，美的微波炉事业部斥资收购日本三洋的磁控管工厂，从而进入微波炉核心部件——磁控管领域，构造美的除空调之外的第二条完整产业链。随后，美的实现了变压器的自主生产。
3 000万元重奖经销商事件之前的2001年2月，美的援引中怡康统计数据向媒体主动爆料：美的微波炉市场综合占有率达15。5％，坐拥行业老三。两年时间，美的改写了微波炉行业格局，这一事实引发的新闻效应让格兰仕惊惧。
美的微波炉声言坐拥“行业老三”之时，格兰仕则在酝酿一场产品升级与结构调整的大行动。2001年6月，一款被格兰仕评论为“划时代”的产品——“数码光波微波炉”上市。从这个时候起，格兰仕意识强烈地要引导行业，将产品线拉抬，通过技术概念的导入，把微波炉的卖价扬上去。按照格兰仕方面的说法是：积极推进产品结构的调整和产品的升级换代，为微波炉技术的创新应用开拓新的商业领域，努力提高产品和行业的赢利能力。格兰仕光波炉于2001年11月正式投入批量生产。
一直以来，在格兰仕存在着一个怪现象，即他们从来不打广告，不管是产品广告还是品牌广告。某种程度上说，2002年之前的格兰仕与广告“绝缘”。梁庆德历来高度重视企划部门的“笔杆子”以及渠道终端的“枪杆子”，但是对于广告的功效与作用，并无太多认知与利用。基于“光波炉”批量上市、大造声势的迫切需要，格兰仕破天荒地制作了一则“广告片”，邀请了第一位形象代言人——四次打破吉尼斯世界纪录、被誉为“中国高空走索第一人”的维吾尔族青年阿迪力。广告词写得直白而干脆：光波加微波、高效双火力、杀菌更彻底。尽管，阿迪力代言的“光波炉”广告片没有持续太长时间，但是在2002年，格兰仕“数码光波微波炉”以“领鲜”、“杀菌”、“健康”的先锋形象、合纵联横的战略将中国微波炉业推入“光波时代”，一年销量突破120万台。
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第51节：3 000万元重奖经销商（3）
2002年7月中旬到8月，梁庆德率领副总裁陈曙明、副总裁赵静、总裁助理赵为民用近一个月时间，从北到南、由东向西，先后到黑龙江、吉林、辽宁、河北、北京、福建、江西、湖北、湖南、四川、江苏、安徽、上海、浙江、山东、河南、山西、陕西等地近30座城市进行中国市场的实地考察和调研。梁庆德以老迈之躯亲临国内市场，主要目的是鼓舞战斗在第一线的销售队伍的士气，提高格兰仕微波炉在市场上的“霸气”；动员全国营销中心要在严峻的市场形势下，确立新的思维，寻求新的突破。其二是进一步了解和分析目前市场状况，与商场面对面进行沟通、交流和对话，挖掘存在的问题，以利再战。梁庆德在“万里行走”考察国内市场期间，提出了“三四三”（特价机占三成、常规机占四成、光波炉占三成）的战略目标，当时很多经销商觉得难以实现，但后来逐渐变成了“一六三”（特价机占一成、常规机占六成、光波炉占三成），到今天已经变成了“一三六”（特价机占一成、常规机占三成、光波炉占六成）。
2003年，格兰仕光波炉内外销全线飘红，增长80％。据中怡康机构数据显示，2004年，内销与外销加总，格兰仕累计销售了1 500万台光波微波炉，占到其当年总销量的83％。
从2001年到2004年，赠品战、价格战、口水战、广告战将格兰仕“光波微波炉”推至鼎盛。理所当然，“光波微波炉”成为格兰仕利润可观的主流产品。也就是说，在美的快速上量、壮大市场份额之时，格兰仕一面凭借特价机和美的在终端血拼，另一面则依靠“光波炉”巧妙转身进军并且占领中高端细分市场。
2003年7月18日，由格兰仕集团送选的《从2 000台到120万台的飞跃——格兰仕2002年卖火光波炉》的营销案例，一举夺得“第一届中国杰出营销奖”金牌。
可以这么说，截至2003年，美的胜了市场、格兰仕则赢了产品。
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第52节：清理门户Vs。破“格”行动
清理门户Vs。破“格”行动
“美的追上来了，用价格战把他们驱逐出局。”2001年的格兰仕人满是杀伐之气。
2001年6月28日，格兰仕在顺德召开新闻发布会，号称“整合10个亿资源再开杀戒”，掀起“6月风暴”：一台“小黑金刚”微波炉售价500多元，送豪华电饭煲、电风扇等价值达400元左右的赠品，促销活动覆盖其除特价机外的全部微波炉产品，促销力度之大、促销范围之广据称都属“史无前例”。
话音甫落，美的向媒体记者发去新闻通稿披露：2001年6月28日，美的微波炉与德国汤姆逊公司正式签订了300万台的大订单，预示着美的积极地参与到微波炉海外市场的争夺战中。美的海外市场的目标是：3年内年销售达到600万台，在海外市场综合占有率进入前3名。因此，美的将2001年定为“国际年”，誓坐中国微波炉出口头把交椅。
同时，美的宣布在微波炉促销上重拳出击，发起“震雷行动”：600多元的微波炉送价值600多元的赠品。赠品不是万能的，但没有赠品却是万万不能的。这是微波炉行业的一条铁律。赠品战是微波炉行业的特色，不论美的还是格兰仕均“操练”得纯熟精到。美的、格兰仕经常在媒体上互相指责对方疯狂派送、不计成本、不计后果地附加赠品，但至于究竟是美的还是格兰仕率先挑动起赠品战，几多争执、了无定论。美的曾经出台政策——凡在2000年8月1日~ 2001年2月30日之内购买任何一款美的微波炉，均可获得进口微波炉套装18件。格兰仕则针锋相对地表示赠送套装25件，然后美的再追加赠品到30件套，格兰仕再追加到35件套。微波炉营销的赠品大战方兴未艾，林林总总的赠品包装成一个大纸箱子，摆放在卖场，对消费者极尽“勾引”。买个微波炉，却要拉个小车载赠品，成为那时期的独特现象。
自认为具备挑战行业霸主实力的美的不自觉地与格兰仕对撼，展开近台对攻、近身肉搏。
经营企业一要讲市场规则，二要讲市场道德。企业在市场中的行为一般有三种，利人利己、损人利己、损人不利己。价格战就是典型的损人不利己。
2001年时，张勇涛掌舵美的小家电业务，这是一位作风强悍的著名经理人，当年，他的战略主张是与格兰仕展开对攻，在激烈的市场对撼中成为王者。格兰仕启动名曰“清理门户、完‘美’（指美的，意思是让美的微波炉完蛋）风暴”的降价策略，“买500送500”，市场上第一次惊现标价299元的微波炉，重庆等地包装出“买700送700”的高力度促销活动，所有这一切，矛头直指美的。美的则顺势亮出“破‘格’（格兰仕）行动、破‘格’而出”，格兰仕推“黑金刚”系列，美的推“黑金星”系列，格兰仕设计“一键通”产品，美的创出“一键神通”产品，肉搏战、阵地战由此惨烈热启。格兰仕频繁举起价格屠刀，试图靠规模优势“清理门户”，美的则展开挖角大战，一些工人甚至穿着格兰仕的工作服出现在美的微波炉生产线上。
淡季做市场、旺季做销售。“搅局”的LG立足天津不甘示弱，宣布从2001年6月23日、24日起，借四大系列20款新品上市之机在商场进行促销。除了有烤盘、玻璃器皿大赠送，还有100元的“红包”派送。天津LG有关负责人甚至表示，关于微波炉的任何对抗，LG都会全程跟进。赛诺市场研究公司一篇《微波炉市场变数陡增》的调查报告中显示，2001年5月，微波炉市场份额天津LG猛增7。5％，格兰仕下降7。2％。
俞尧昌素以“铁齿铜牙”著称，但这一次竟也说了“软话”，露了真言，他不否认天津LG发起的价格战使格兰仕的市场份额有所下降，“低端产品这块市场也是我们当年拼尽九牛二虎之力打下来的，绝不会让竞争对手轻易拿下。格兰仕的产业比较单一，现在必须把经营的安全性放在第一位。”
俞尧昌的“示弱”可谓事出有因，2001年末到2002年中，格兰仕微波炉在国内市场的业绩徘徊不前，经营形势相当严峻。加之前期打价格战、赠品战过狠过猛，造成了一系列的后遗症，比较突出的是售后问题。为此，2002年6月，格兰仕在内部推行“首问责任制”。所谓“首问责任制”，就是指第一个接到顾客电话的服务人员必须负责对顾客的问题进行妥善处理，而不得把顾客的问题转交给他人。顾客前来投诉已经带有不满情绪，如果其问题不能得到及时妥善的解决，而是被推来推去，那肯定会使其不满加剧。“首问责任制”的推行就是为了避免让顾客的投诉被互相推诿得不到解决。
伴随着“首问责任制”的推行，格兰仕集团副总裁、总裁助理级别的干部都被下放到地方市场，进行市场督导与业务指导，严查并杜绝“跑冒滴漏”现象。参与了市场督导的格兰仕集团一位高层向笔者回忆：“当同一产品的技术、质量、价格日趋相同，服务就必然成为顾客选择产品的重要依据，比如海尔比较早地意识到服务的重要性，并将服务概念固化为海尔的理念——真诚到永远，这是最能打动消费者的一句口号。为了提高集团的服务竞争能力，提升服务品牌形象和声誉，售后服务中心结合实际情况在‘关爱工程’的基础上推出了服务新措施——首问责任制。我们下到地方市场一待就是一个月，每个人盯一块市场，天天跑卖场跑终端，了解消费者需求，但是因为我们手中没有权利和资源，地方分公司对你很尊重但不听你‘吆喝’，那时候格兰仕是绝对的中央集权的管理架构。”
美的的日子在2002年也不舒坦。
美的2002年年报显示，公司主营业务收入达108。67亿元，同比增长3。25％；净利润1。55亿元，同比下降41。19％。当此之时，美的集团董事局主席何享健挥舞组织变革、结构调整的令旗，拆分略显庞大的家庭电器事业部。2002年6月，美的毅然将家庭电器事业部“一分为四”，分拆为电风扇、电饭煲、饮水机、微波炉四大事业部。
美的向媒体解释：企业出现了危机才会改革，改革那些不适应外部环境的东西。比如，管不过来，那就要把它细分，让每个产品单位更专业化。公司已经建立比较完善的风险预警体系，2001年下半年发现以家庭事业部这种企业形态经营小家电，有相当大的经营上困难，包括对市场反应慢、开发产品满足不了市场需求、产销脱节、营运成本偏高、对市场价格支持力不强等，继续下去存在巨大风险，于是开始落实调整。分拆不是最好的，但却是当前最适合的选择，通过专业化把单一产品做大。拆开之后组织简单、流程优化、反应快速，降低营运成本。“拆”不是美的事业部今后发展的必然选择，而是根据市场进行的变化，当产品结构和事业部制模式不能支持产品经营的时候，就到了拆或是合的时候。
何享健在《美的》报上表态：“管理结构的调整、经营结构的调整、市场结构的调整、区域结构的调整，‘四个调整’将是近两年内工作的重点。”
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第53节：建班子、定战略、带队伍（1）
建班子、定战略、带队伍
2002年6月美的微波炉事业部成立，原美的家庭电器制造公司副总经理朱凤涛成为微波炉事业部总经理。朱凤涛对微波炉行业发展的基本判断是：革命性技术短时期内无法突破，行业竞争主要依靠规模成本与渠道优势。
朱凤涛深知，家电是中国市场竞争最为充分的行业，从其行业领导者的发展历程与主要经营思想看，都是采取针对主流人群实行大规模制造、大规模分销的战略路径而成为行业领导者的。比如，美的风扇，它的制造规模达到了年产3 000万台的能力，这一数据在全球风扇行业中也是最大的，其销售的平均价格整体上处于行业的中等偏下水平，高于大多数市场追随者品牌。但是通过对消费者需求进行调研分析，朱凤涛确定了以技术为依托、以消费者实际需求为核心的行业本质，发展模式由“规模＋速度”向“创新＋速度”转化，美的微波炉事业部的明确定位是“行业创新领导者”。
2002年6月，家庭电器事业部“一分为四”之时，马赤兵受命出任美的微波炉海外营销公司总经理。在顺德，笔者与马赤兵有过一番交流，“刚过来时，我一不了解产品二不了解市场，但是我记住了几组数字——2002年美的微波炉在海外市场的出货量是140万台，低端机占到80％，低端机亏损不挣钱，当时只有20多个客户。到现在我们已经拥有400多个客户。搞清目标客户、规治产品结构，是当时的重要工作。那时候一方面是价格扭曲，另一方面是单个客户比重过大。配合客户需求，我们有针对性地开发了一些新产品。2002年时有两个大客户，两家的份额加在一起，占到我们海外总收入的30％，说明我们对这两个客户的依赖度极高。当时我跟其中一个客户说过一句话，‘你买得最多的，就是我赔得最厉害的。你还说你是在支持我吗？’这句话我到现在都记得。现在这两个客户都没有了，客户结构调整我们用了3年时间，现在最大的一家客户占比是10％。以前，海外客户通常是在我们中国企业这里买低端机，去韩国企业那里下单生产高端机，现在产品结构也调整过来了，中高低端搭配比较合理，产品线也拉长了。”
“2002年6月分拆出来时，渠道商已经不挣钱，但始终跟