我，如何走近美的、格兰仕？又如何下定决心用商业的视角与思维对美的、格兰仕之间绵延10年的微波炉“战争”进行深层次的解构以及平心静气的阐释？
2005年的3月28日，恰逢一年一度的格兰仕微波炉中国市场年会召开，我受邀赴广东顺德容桂实地踏访格兰仕。初进格兰仕厂区，不自觉地被扑面而来的标语、口号，所吸引、所感染。给我印象最深的是这条标语——“努力，让顾客感动”。到现在，我都固执地认为，“努力，让顾客感动”这句话是格兰仕30年来最有深刻内涵与广阔外延的真诚表达。正是这句话，一直以来，让公众传媒对格兰仕心存天然的好感与由衷的敬意。
当年，邀请我去顺德实地采访的是格兰仕集团总裁助理赵为民。安徽人赵为民是我赖以信赖的挚友，早年他供职北京媒体时我们相识相知，有过多次难忘的交流与沟通。2002年春节过后，赵为民被格兰仕集团副总裁俞尧昌挖“角儿”，不远千里、南下顺德，实践着由媒体人向经理人的艰难转型与勇敢蜕变。从新闻记者到职业经理，赵为民起初并不适应，“到企业去和结婚一样，十全十美、称心如意是不可能的，但是既然认定了就要坚持下去。”赵为民天性勤奋、思维敏捷，凭仗着勤奋的努力、积极的人生态度，完成了个人职业扮演的彻底转轨。服务格兰仕的4年多时间里，他曾经先后19次贴身跟随格兰仕集团董事长兼总裁梁庆德行走中国、考察渠道，详细记录、整理、提炼了梁庆德的所见所闻、所思所想。赵为民让我嫉妒，因为他可以看到梁庆德的真实表情，可以听到梁庆德的思想原声。后来，赵为民将这些年跟随梁庆德巡查全国的文字记录编撰出版，书名曰——《彻底沟通——德叔万里行》。万里行走中国是一种行动与思想上的彻底沟通，这种沟通是格兰仕总收入从2002年80多亿元攀升到2003年100亿元关口的一个最重要的推动力。赵为民常以“营销界赵本山”自况，深得梁庆德之真传，善于运用大白话讲大道理、用小故事讲大哲理。一定意义上说，赵为民是我观察格兰仕的一个重要窗口，2006年下半年，他离开了格兰仕，创办了属于自己的蓝博智业公司。
2005年的3月28日，承蒙赵为民居中安排，在格兰仕集团总部大楼，我专访了格兰仕集团执行总裁梁昭贤，当年，我和梁昭贤探讨的主话题是——挑战：从中国制造到中国创造。
那次采访梁昭贤之后，2005年5月11日，《南方日报》、《南方都市报》同时报道美的电器董事局主席何享健承认“2004年美的小家电亏损3000万元”。作为格兰仕集团新闻发言人的赵为民立时“火”了一把，他代表格兰仕集团向媒体信誓旦旦地表白，“格兰仕要收购美的小家电”。据说，2005年是格兰仕微波炉处于空前绝后、无与伦比的巅峰状态，格兰仕微波炉、光波炉全球销量突破2000万台，同比增长11％，稳占全球近五成市场份额，国内市场份额超过70％。
我很诧异，因为美的集团的基本面绝对优于格兰仕，体量、质地都胜于格兰仕，但是包括微波炉业务在内的“小家电”怎么会落得个巨额亏损、贱身叫卖的凄惨地步？后来，我逐渐知道，正是无休无止的价格战、赠品战，使美的微波炉业务长年处于亏损边缘。三星、LG、松下、美的微波炉的惨淡经营，让我一下子感知到了价格战的别样意味。那时候，我就在想，如果微波炉行业到最后演化为格兰仕一家的“独角戏”，我们应该欣慰还是遗憾？
一面是高扬的市场占有率，一面是稀薄的利润保有，其时，冠军企业格兰仕正经历着一场史无前例的阵痛。2006年的3月28日，我再次到访顺德，这一次，已然没有了开初的激动与兴奋，我迫切地想知道格兰仕正在推进的管理变革的真相。格兰仕集团董事长兼总裁梁庆德接受了我的专访，虽然已是古稀之人，但是他革故鼎新、积极变革的胆略与谋略让人钦佩。格兰仕人亲切地尊称梁庆德“德叔”，在格兰仕内部，“德叔”享有崇高威望，无人能及。媒体记者也习惯于亲热地叫他“德叔”，为了充分体现对他老人家的尊敬，我也一直喊他“德叔”。一句“德叔”出口，我能感觉到梁庆德先生洋溢的快乐与幸福。“德叔”口音过于浓重，以至于要借助旁侧的赵为民的“翻译”我才能完整听懂、真正领会。在梁庆德的一手策动下，2005年，格兰仕进行了建厂27年来最大规模的组织架构变革，从最初的一分为六，进一步裂变为14家子公司。这让外界清晰地感受到了格兰仕的巨大变化：从小公司做大到大公司做小，从高度集权到放权分权。
虫工木桥◇。◇欢◇迎访◇问◇
第8节：前言 恶斗与纠缠：不得不说的商战（2）
我看到了这样的消息：2006年5月，三星微波炉在中国苏州的工厂全面停产，LG也有意淡出中国各大卖场。直接竞争对手同城兄弟美的更是被折磨得奄奄一息，格兰仕主导、主控的微波炉产业境况如此艰辛、如此狼狈。这是中国制造的宿命还是原罪？
这样的追问，困惑了我很长时间，直到2007年下半年。那个时候，原本已经别离格兰仕的俞尧昌闪电回归，让公众大感意外、无比惊诧。而在稍早时候，梁庆德延请的空降兵曾和平（时任格兰仕集团副总裁兼新闻发言人，关于他的故事在本书第六章中有详述。）在中央电视台经济频道著名谈话节目《对话》中爆出诸多内幕，诸如“2004年前9个月格兰仕出口全面亏损”，“格兰仕集团单月现金流告急”等等，这些秘闻足以让唯恐天下不乱的媒体亢奋不已。一时间，关于格兰仕的质疑与追问铺天盖地。
2006年，俞尧昌、郎青、龚志安、钱争鸣、朱开云、梁伟、赵为民、梁红生、吕海军等中高层均去职，我所认识的格兰仕集团企划部何华斌（2008年年初回归格兰仕，现为格兰仕微波炉销售公司市场推广部部长）居然投靠了美的微波电器事业部。
我决定写点文字，主题是对格兰仕内部变革的深入思辩。在此，我可以负责任地披露一个信息，2006年年底，经媒体中人引见，我认识了美的微波炉国内营销公司总经理张武力，稍后，又结识了美的微波电器事业部总裁朱凤涛。张武力说了一句让我记忆深刻的话，“早几年我们拼命跟随格兰仕打赠品战、价格战、口水战，搞得自己濒于崩溃，现在，我们倡导共享价值链、重塑行业价值。”
2007年12月，身为《中国经营报》采访部主任的我带着冲动与激情准备策划一篇“大块文章”，我动员本报华南新闻中心两位女记者前往顺德采访俞尧昌，并指示她们后续采访格兰仕经销商以及美的方面。我“申请”了两个版面，准备以大篇幅尽可能地重现格兰仕的伟业与遭逢，经历与痛思。
记者的稿件过来后，我很不满意，因为感觉她们缺乏深入的调研与独到的见解。我一遍遍端详着记者的稿件开始动“大手术”，将我所知的诸多细节植入其间，全景还原。这组稿件合计有1万字，在《中国经营报》刊登。令我始料未及的是，这组报道引发了极大的震动与反响。很多认识的、不认识的家电记者纷纷打电话给我，表达个人观点，与我探讨。格兰仕集团高层很快看到了这组报道，据说他们的心情很不愉快。期间，俞尧昌还给本报总编辑李佩钰女士写来亲笔书信，言称经营企业的艰难与不易。然而尤其让我无奈的是，格兰仕集团一位高层曾经反复追问是否是美的方面怂恿我策划了那组报道。每每此时，我总会义正词严地告诉对方：我以人格保证，绝无美的因素，那是一篇干干净净的企业报道。这个“插曲”告诉我，经历10年商战，同城兄弟、积怨甚深，美的与格兰仕的关系何其微妙、何其敏感。
从那以后，我强迫自己穿越怪象环生、浩繁冗杂的纷纭往事去回望、去记录美的、格兰仕在微波炉领域的“战争”。这些年来，外界对于“中国制造”光环下的格兰仕嘉许与褒奖实在不少，而现在，我试图转换视角，出于善、止于理，心平气和地讲述一些鲜为人知的商战故事。诚然，这里的故事带有一定的颠覆性，因为它与光怪陆离、堂皇富丽的“中国制造”形象略有出入，你会觉得陌生、惊奇，但它不是消极颓废的，是逼近真实的原生态。
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第9节：前言 恶斗与纠缠：不得不说的商战（3）
兵以弭兵、息兵止戈
通览商业新思维，大多循循善诱地启迪企业如何血性拼杀进化为行业冠军，但是却没有一种“思想”去教导企业如何才能当好“带头大哥”，如何才能理性担当“世界冠军”的光荣与使命。
很显然，这更需要智慧。
全面解密、完整呈现美的、格兰仕在微波炉领域的血拼与斗争，真实展示两个企业与一个产业的沉浮命运。这是两个企业和一个行业的故事，准确地说，是一场波诡云谲、风云激荡的商战。我心怀真挚、心情急切地想把我所亲见的这场商战呈现出来。
两个企业，垄断了一个行业，这在中国产业界绝无仅有、空前绝后。这是一种怎样的垄断？美的、格兰仕牢固地占据着国内微波炉市场90％以上的份额，可谓两强并峙、超级垄断。1998年至今，格兰仕一直是微波炉业界的全球霸主，一将功成万骨枯，10年来，蚬华、海尔、LG、三星、惠而浦、三洋等众多国内外知名品牌被格兰仕打得一败涂地、丢盔卸甲，美的微波炉也曾被“收拾”得报亏3000万、逼近退市。但是，正可谓“杀敌一千、自损八百”，口水战、赠品战、价格战从来没有绝对意义上的胜手。10多年来，秉持“摧毁产业投资价值”理念的格兰仕已经伤痕累累、身心俱疲，微波炉行业也被摧折得脆弱不堪、根基松动。可以佐证的事实是，三星、三洋、海尔等著名品牌先后淡出微波炉行业，而微波炉的市场容量连续5年徘徊在800万台上下，难有递进、不见成长，消费规模的下降令微波炉企业价值停滞的事实现出原形。10年价格战洗礼，中国的微波炉已经处于非主流、边缘化的困境与险地。
至此，故事远未结束。尤其值得一提的是，“一家独大”的竞争格局在2007年发生根本性转折。美的微波炉在经过2年多的卧薪尝胆之后，一朝发力、大胆崛起，国内市场月度份额冲至创纪录的42。7％，与格兰仕微波炉的绝对差距仅在4％！
口水战、价格战、赠品战、标准战、渠道战硝烟弥漫。从1999年美的染指微波炉，一直到2005年，微波炉行业习惯性上演口水不息、酣斗不止的“大戏”，穿越表象反观内里，在微波炉业务多年的徘徊式慢性扩张之后，消费市场的扩张很可能已经到了增长乏力的阶段。如果未来的增长潜力有限，渠道商、投资者有什么理由长期看好微波炉产业？发生在微波炉行业的历次商战无不是以牺牲行业增长前景为代价的恶性争斗。美的、格兰仕乃至LG，都曾主动或者被动地策动、参与商战，身处行业之中，行业的好坏优劣和“局中人”的言行举止密切相关，行业的繁盛与跌落，“局中人”无法安然事外，均负有不可推卸的责任。美的、格兰仕在微波炉领域的竞逐与战争还在持续，然而可喜可赞的是，2006年以来价格战、赠品战削弱了很多，但是，表面一派祥和、内里暗流汹涌。中国主导世界的微波炉产业如何才能真正走上康庄坦途？美的、格兰仕主导下的微波炉产业能否令人更加尊重？
第一次听到“对撼”这个词，是从联想控股总裁柳传志先生那里。那应该是2005年之前，当时的联想正承受着多元化受挫的压力，柳传志先生坚毅无比地对我说，“联想不做大事不行，我们只有成就大事才能和那些国际大品牌去对撼。”柳传志先生这样陈述“对撼”，带给我的只有震撼和感动。
今天，我使用了“对撼”这样一个词作为书名，来抒发我对这场商战的评说与评判。在我看来，所谓对撼，应该是一种境界一种担当，而不是在攻略与杀伐中轮回。再次重申写作主旨，我，是要通过持续了10多年（甚至更长）的微波炉商战这一历史截面的呈现与剖析，指出中国制造生长、蜕变、螺旋式推演的必然性、诡异性与复杂性。
中国家电业，是竞争最充分的行业。微波炉，尤为其中之最。集中度之高、洗牌之彻底、竞争之惨烈，利润之微薄，无不让闻者唏嘘喟叹。这是一场尚未见输赢的“赛局”，“玩家”的身份往往代表、诠释着“赛局”的地位与影响力。格兰仕，长期以来都是中国制造的标杆，而美的，更是以巨量收入成为中国白色家电领域的领袖品牌。毫无疑问，这是一场极具观赏性与思辩性的“商业大片”。
商场即战场，商战无义战，不单有刀光血影的厮杀肉搏也有尔虞我诈的阴谋秘计。天下英雄，喁喁冀有所望。对撼，是力量的沉积与爆发，更是智慧的凝聚与表达。对撼的终极目的，应该是兵以弭兵、息兵止戈。我们讴歌的是“不争之争、不战之战”的战略境界，毕竟，经营企业的终极目标是“可持续发展”。美的、格兰仕在微波炉领域的争斗与对抗已经由“局部性”走向“全面性”，且呈现加速胶着的态势与趋势，考验着双方企业的经营智慧、经济方略、进步速度。
美的与格兰仕，同在顺德，一北一南，相距30里，几无往来，对视对峙这些年。巅峰对决，以智慧的双赢终结商战。从这个意义上说，我真诚地期望：美的、格兰仕微波炉战争在其他行业不再上演。
双雄争锋
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第10节：全红电光鞭炮：一亿响（1）
全红电光鞭炮：一亿响
2008年3月28�
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