益求精地生产精品；全体人员要以市场为导向，提高服务意识和水平，对内全力为销售系统服务，对外全心做好顾客服务，从而全面提升企业的软、硬实力。朱凤涛指出，从整个行业来看，美的微波炉、烤箱都有机会成为“冠军”，只要事业部能认真做好“精品”，并养成赢的习惯。这也是“冠军”给予的最大启示。
新环境下的危机意识：有些部门取得了一些成绩，但一定要沉着冷静，一定不要让暂时的胜利冲昏头脑。另外要同甘共苦，要让工作绩效清晰，让所有人都知道在哪些方面被考核。
重视顾客价值、股东价值，我们必须清楚，我们的管理人员一定要有协同能力，基于市场和顾客为导向，工作实现无缝对接。在整个系统的关注层面：事业部效率创新、节约成本和实现利润，人和时间是最重要的。员工要多关注顾客，不是关注老板；内外销要关注整体经营效益；部长、总监层级要关注系统创新，长期的成功需要我们不断地创造和毁灭，不断地创造出新的竞争优势。
在组织目标中就是强调执行力，每个人都有想法和思路，但只要形成了决议，就必须执行。组织建设当用什么样的方式思考？我们这个团队应该往哪个方向去？我们这个团队应该实行什么样的工作方式？在企业的文化认同、价值观方面，我们要达成共识。企业到了一定规模、一定平台的时候，我们一定要强化对文化价值观的认同。企业没有一个统一的价值观、相对协同的文化，是没有前途的。
特别是中高层领导，遇到问题时，要保持良好的心态，不能将抱怨和批评带给下属，要懂得为自己打气，保持旺盛的战斗力。一个企业要赢利需要清楚“谁是我们的客户”、“怎样才能为客户增加价值”、“我们的赢利模式是什么”、“我们公司的价值是什么”等问题，我们要系统化地思考如何加强自己的经营能力。
市场全球化的今天，品牌想要赢得消费者的厚爱与垂青，就要求厂家运用更有价值、更有思想底蕴、更有技术品位、更有品牌内涵的营销理论、营销实践有效地区隔对手，通过长远的战略去自我定位、以达到战术制胜的终极目的，而非简单意义上的口水之争。
虫工木桥◇。◇欢◇迎访◇问◇
第23节：冠军思想，赢的习惯（2）
2008年4月25日，格兰仕空调副总经理吕海军向全国十余家主要媒体发出内容劲爆的电子邮件，称在空调技术的诸多领域，格兰仕全面超越美的。当时，“五一”空调销售旺季即将来临，擅长新闻策划的格兰仕的“突兀”举动让业界颇多惊诧。电子邮件中，格兰仕言称是美的先发起挑衅的。格兰仕所言的“挑衅”，指的是此前数日，美的对外高调宣称在无锡等地，美的微波炉超越格兰仕。
在这份无异于“挑战书”的电子邮件中，格兰仕把空调技术作为“全面超越美的”的核心，分为静音、柜机、能效三个重点表述。近年来，卧室空调低噪音技术成为各大品牌的争夺焦点。2007年8月，美的率先发布行业首款为睡眠打造的卧室空调“超静星”，挂机最低噪音值为24分贝。稍后，格兰仕推出22分贝卧室空调，并向吉尼斯总部申报世界纪录。
吕海军挑起的这场“口水战”被美的方面喻为“无厘头”。“格兰仕空调和我们根本不可比，也没法比，他们差得太遥远了，我们回应等于是抬高它，等于是配合它一起炒作”。美的内部人士调侃，“跟芙蓉姐姐似的，非要跳蹦出来说陈冠希的‘艳照’里有她的图片。”
不可否认，如此这般的“口水战”始终是微波炉行业激情争斗、死命纠缠的别样点缀，且云里雾中、虚实莫测。
作为微波炉行业的后来者，美的自2004年开始，试图走上以用户核心价值——营养为主导、技术创新为引擎，构建企业持续领先优势的发展道路。美的微波电器事业部国内营销公司总经理张武力此前提供的一组数据令行业悚然而惊。张武力指出，微波炉行业自2002年销售规模突破800万台以来，已经连续6年没有增长了。
这一事实令业内人士对微波炉领域的行业领袖——格兰仕的能力产生质疑：格兰仕的市场竞争策略是否引领行业走向良性发展？自微波炉进入中国市场以后，格兰仕很快成为市场份额第一，通过与国外知名品牌签订贴牌生产合约，格兰仕成为世界加工车间并形成了规模优势。2002~2004年，为了强化行业进入壁垒，格兰仕启动价格战，一时间哀鸿一片。其间，国际、国内家电巨头夏普、日立、三星、LG、海尔纷纷掩退，微波炉市场曾经濒临崩溃的边缘。
“中国制造”拿什么兑现利润？华南理工大学经济与贸易学院副院长、营销专家陈春花教授指出，一个行业在进入成熟阶段后，如果沉迷于价格战、赠品战等简单竞争，那么，这个行业将迅速走向没落。相反，如果行业价值不断创新，顾客价值持续优化，那么，这个行业将持续成长。
微波炉是“中国制造”领域的典型行业。一方面，中国已成为微波炉的第一制造大国，占全球微波炉出口量90％以上份额。然而另一方面，支撑庞大出口数据的几乎都是贴牌生产模式——贴牌生产占到国内所有厂商总产能的70％。在国内市场竞争方面，在价格战帮助格兰仕等企业取得市场份额以及壁垒优势的同时，消费者洞察以及技术创新、品质领先被抛置到了一边，这种危害到现在还没有完全消除。
张武力进一步分析说，价格战背后的思维是零和博弈，那些厂商认为，市场上损益之和为零，即对手的损失就是我的收益。“我们不这样看，微波炉市场远未达到饱和的状态，800万台与13亿人口相比，市场扩容的空间非常大。一个优秀的厂商，应该致力于去发现需求、引导需求、响应需求。”
从零和博弈到变和博弈——“新领袖”的价值主张在张武力的解析下变得清晰。“变和博弈是指因博弈参与者选择的策略不同，各方的得益总和也不同。举例来说，如果行业厂商策略集体失误，行业将会崩溃；而如果策略得当，也可出现市场放大、厂商共赢的局面。无论是科技创新、品质领先还是成本优势或品牌优势，这些都是手段和过程。对企业来说，最核心的一点永远不会变，那就是为用户提供价值。”
微波炉行业自2002年内销规模突破800万台以来，已经连续6年没有增长。当美的以质问的姿态向格兰仕点出这一基本事实时，公众开始深入思考与辨析。一种观点就认为，数据显示，微波炉的消费更新周期在10年左右，也就是说，消费者买回一台微波炉，10年之内不会再考虑用新品去替换它。内销难以突破800万台，这是微波炉的行业特性所决定的，是消费饱和、市场饱和的具体表现，是微波炉产业的宿命而非价格战造成的恶果。这被认为是微波炉行业的“宿命论”。
通过对微波炉行业长达4年的跟踪调研，笔者认为，这个行业面临的最大问题并不完全在于市场规模总量的趋窄，以及价格战、赠品战、口水战的恶性循环，而在于产品结构调整、消费者教育以及质量提升。
这才是微波炉行业的症结所在。
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第24节：超越下一次浪潮（1）
超越下一次浪潮
美国著名消费者行为学家麦克尔·R·所罗门曾经说过：要想超越下一次浪潮，必须比竞争对手先想到消费者，并及时认识他们的心理特点。
不言而喻，市场比拼的同时，无论美的还是格兰仕均在进行消费者价值引导与管理工作。美的祭出的是“营养蒸冠军”，希望以此在使用功能上诱导、影响消费者的烹饪习性；格兰仕以行销与慈善之名，亮出口号“购物也慈善、我为中国红”，着意在“民族性”上激发消费者的购买冲动。
无数的营销事实已经证明，“消费者民族中心主义”是不可忽视的消费情状，它是客观而真实地存在于一个民族内部的，相对持久、恒定的消费心理特质。中国诸多本土企业已经或者正在运用这种潜在消费特质来引导、强化、凸显国人对国货的“认牌购物”，并以此为营销切入点，全方位多层次推进具备个性特色的心理干预与市场营销，也就是通过对民族情绪的巧妙整合与移用，来激发国人购买国货。
家电领域，长虹早年即推行过“以产业报国、振兴民族工业为己任”的营销传播；再比如近两年异常流行的“真功夫”中式快餐连锁，启用的便是一幅酷似“李小龙”的功夫明星影像作为传播载体，充分彰显了中式快餐品牌的民族特质。格兰仕祭出的“中国红”概念，即有意在2008奥运之年突出中国概念，“红色”在中国人的思维体系里占据着牢固而强硬的地位，既是吉祥喜庆的象征，又预示着对国家的忠诚与膜拜。众所周知，奥运火炬传递风波不断、险象环生，境外势力、境外传媒对2008北京奥运会的“政治干预”，激发了中国人强烈的义愤，从国民群发短信抵制法国著名连锁品牌家乐福事件就可看出，中国人的民族情绪已经被撩拨起来了，民族自尊心与自豪感如烈火燎原，势不可当。
“中国红”只是贯穿2008年的营销主题词，因为这个年份的特殊性，这样做固然能激发消费者购买国货的欲望与行动，但是2008年之后呢？消费者会有再购意向吗？
既然已经打出了“中国红”、“蒸冠军”概念，格兰仕、美的就应该积极而主动地精心培植本土消费者健康的“民族中心主义心理”，提升产品内涵与外延，建立丰富多样的品牌形象。这无疑是培育“消费者情结”的有效途径，通过品牌的形象传递，让消费者增强对“中国制造”的恒久尊敬与信心。
来自营销学界的数据显示，行业特征对顾客满意度具有显著影响，行业集中度与顾客满意度之间显著负相关，集中度越高的行业，顾客满意度越低。因此，做企业的起初境界是做生意，到一定层次之后就应该是做行业了，这既是对企业的今天负责更是对企业的明天担当。
现在，让我们一起面对这个问题：什么是营销？杭州娃哈哈集团董事长宗庆后说“营销就是买与卖”。质朴无华的一句话道出深意。依循宗庆后的逻辑延展开来，以“买与卖为内核”的并购，其实可算是营销的至高境界。
之前，当华润在内地啤酒市场挥舞资本利器四处杀伐时，笔者曾与华润雪花啤酒（中国）有限公司董事总经理王群探讨并购之秘。王群面露狡黠，语多“并购其实很简单，就是看地图”。啤酒圈一条不成文的销售定律是，营销半径须控制在150公里以内，距离太远则成本攀升、无利可图。华润的并购方法是，以目标市场为圆心，以150公里为半径，画出一个圆圈，择取圆圈中质地优良的啤酒厂围而歼之。继而以“圆环套圆环”，画圆不休、并购不止，将所并购啤酒厂串联成群、合纵连横。并购之于营销，几多启迪？要学会通过看地图、定圆心、择半径的方式做营销。看地图为的是让营销更外向，关键的一点是确定好“半径”，半径过窄获利寥寥，倘若半径过大，目标市场跑偏，结果必然是事倍功半、离题万里。
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第25节：超越下一次浪潮（2）
营销学研究人士认为，产品品牌是以制造为中心的品牌，其价值主要由厂商控制；服务品牌则是以经验为中心的品牌，其价值取决于顾客与员工的沟通与感受。产品品牌可以在短期内形成，而服务品牌忠诚的形成则需要耗费比较长的时间。以消费者为中心的价值论，甚于以产品为中心的销售论。
从“产品驱动、市场驱动”型营销过渡到“驱动产品、驱动市场”型营销，是美的和格兰仕的使命与责任。以消费者为中心和导向的市场驱动型营销在当今被广为接受。驱动市场即在于准确地切中消费者真实的消费需求，继而改良产品功能，与销售行为本身良好匹配，从而制造新的消费冲动与空间。美的“蒸功能”的强化与深化即是一种典型的驱动市场行为。负责任的营销应该是“向心之术”，以消费者的内心为圆心，以品牌认知、真诚服务为半径，无限深刻地发现消费者的内心需求，无限谦卑地满足消费者的价值需求。坦率地说，无论美的还是格兰仕都还没有做到这一点。在格兰仕顺德总部，“努力，让顾客感动”的标语异常醒目，这是格兰仕人的追求。从这句朴实无华的口号，我们能够感觉到格兰仕营销观念的转变，即开始有意识地从市场销售导向到关键利益相关者导向的转轨。
营销之所以需要半径，是因为它为营销人缩短了绩效达成的时间。营销的本质是合理半径下的效益最大化。营销，企业的毕生战役，它依照消费者圆心合理半径的规律谋局行事。延伸营销半径求的是完善市场、激活销售，但同时也可能带来营销成本摊大的后果，于是乎“放大营销半径、收窄服务半径”成为理性之选。
美的是佩服格兰仕的，他们也认为，格兰仕微波炉独霸江湖的独门武器是渠道资产。按照营销学上的定义，渠道资产为企业权利主体所独自拥有和控制，它没有具体实物形态，对生产经营和服务能持续发挥作用，是企业创建竞争优势塑造核心竞争力的重要源泉。
渠道信任能够通过降低人们对参与价值转移活动的风险和付出的预期，提高对参与价值转移活动的收益的预期，从而提高人们参与价值转移的意愿与行为，直接促成和促进价值转移。通过对格兰仕4年多的跟踪调研，笔者发现，格兰仕集团内部每一次变革基本都是围绕渠道资产进行，在“中央集权”与“渠道掌权”之间摇摆游移。