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在驾驭雇员和顾客关系网上，我们面临同样棘手的挑战。在我们酒店的雇员中，有些人是工会代表，有些人不是。在某些情况下，在同一酒店内，代表不同工种的工会有4个。当然，在我们的雇员中，移民到美国的人几乎占一半，他们把英语作为第二或第三种语言，因此在工作中就会存在各种各样的文化背景因素。至于我们的客户，我们最大的公司客户在我们的总收入中所占比例不足2％，因此在我们需要给予常客待遇的个人和团体的列表上，我们可以列出一长串名字。与别的行业不同的是，我们似乎不能只靠签一份公司销售协议就在一夜之间改变我们的命运。
第3章 关系真理（2）
我最终意识到在经济衰退时期可以把我们的关系延伸多远。大多数经济学家认为雇员是“生产单位”，顾客是“消费单位”，投资者是“投资单位”。我逐渐认识到，由于影响雇员的是他们的动机、能力和我们提供给他们的工具，而且他们的成果是由这些具有影响力的因素决定的，因此一成不变的生产单位是不存在的。同样，所有顾客或投资者都不是以相同的方式处理他们与某个公司的关系的。总之，许多企业观察家把这些“单位”视为固定不变的商品（如钢铁），而事实上它们完全是有弹性的（如网），这取决于人们如何培育或“编织”这些关系。
关系在工作场所中的价值
在准备写这本书时，我就工作场所中的关系的性质阅读了几乎100本书和学术文章。在最令人感兴趣的文章中，有一篇文章是由商学院教授及管理顾问兰杰·古拉蒂与戴维·克莱特合写的，发表在《加利福尼亚管理评论》上。这篇文章是《缩小的核心扩张的外围：高效能组织的关系结构》，它提出“成功的公司以一种始终如一、明确的且包含多个方面的方式定义关系”。
为了写文章，古拉蒂和克莱特调查了《财富》1000强公司的高管们，以便掌握“以关系为中心的组织”的特性。他们发现绩效持续稳定的组织与竞争对手的区别在于，它们更愿意从事增加它们的内部和外部关系的寿命的活动。在经济衰退时期，情况尤其如此。
然而，从需求层次理论的角度，我们看到当面临经济衰退时，公司和个人陷在金字塔的底层似乎是一个自然趋势。安全需求与保障需求因恐惧而生。这种朝着金字塔底层移动的趋势，使得雇员的士气、客户的满意度和财务绩效螺旋般地急转直下。
在身处困境之时，在古拉蒂和克莱特调查对象中绩效最优的公司（位于塔尖上，占25％）中，超过2/3的公司将它们的主要注意力放在提高自己对顾客需求的意识上，而绩效最差的公司把它们的注意力更多地放在消减成本和放弃绩效不佳的资产上。古拉蒂和克莱特在总结时提出：一个公司既需要管理、监控和度量金融资本，也需要对关系资本采取同样的措施，这两方面恰好同样重要。事实上，人们可能认为健康的关系有助于企业取得良好的财务绩效。
当你与成功的企业领导者讨论他们职业生涯中某些最难忘的事情时，经常会听到他们说起在经济衰退时期建立起来的深厚关系。真正面对威胁的共同经历，和来源于一个专注团队的命运被拴在一起的感觉，可以在工作场所给他们带来名副其实的自我实现的体验。我们从开明的领导者和成功的公司身上观察到了这种行为。不幸的是，当面临有增无减的财务压力时，许多公司和企业领导者选择了截然相反的道路，他们产生了一种“地堡心态”（bunker mentality），即高管们不能面对面地与雇员或顾客交流。
但是，如果要在今天的工作场所中表现出智慧，你就需要了解其他人，与他们相互交流。情商（emotional intelligence）系列畅销书的作者丹尼尔·戈尔曼说：“在分析了来自世界121个组织的181个核心能力模型后，我们发现在人们认为获得有效绩效所必需的核心能力中，67％属于情商。情商的重要程度是智商和专业知识的两倍。”
戈尔曼还发现，这种感觉具有传染性，积极的一面甚至大于消极的一面。脑边缘系统被描绘成一个开放的回路，而且它在很大程度上依赖于各种连接机构。组织的情绪对组织内部的每一个人都会产生因果关系式的影响。这种科学的研究结果恰好是对我在上一章提出的观点的有力支持，即公司内部会出现恐惧波纹或海啸。在你的公司内形成健康的“心理卫生”是你可以采取的最有价值的步骤，特别是在困难时期。
2001年，当幸福生活酒店集团的酒店在收入上开始以2位数的速度下滑时，我没有让自己和我的领导团队龟缩在蚕茧里，分析我们的策略、组织流程或我们如何削减费用。我们的高管们尽可能多地与我们的一线雇员和经理、经常光顾酒店的顾客和忠诚的投资者相互交流。 。。
第3章 关系真理（3）
你可能记得我提到过弗雷德·赖希赫德，他是贝恩公司的顾问，曾经写过许多关于忠诚感价值的书。他的第一本书是《忠诚效应》，其中的观点十分具有说服力：像着了魔一样重视雇员和顾客的忠诚感的公司，具有更大的经济增长能力且能保持比较低的雇员招聘、销售和营销成本。由于你的大多数新雇员和顾客会在最初几年让企业支付比较多的费用，随着时间的推移，他们会变得更加有利可图，因此上述观点是非常有道理的。赖希赫德能够告诉我们；顾客保持率仅仅上升5％，利润就会增加25％~95％，而具体比例因行业的不同而不同。在收入上，这些公司的增长率一般是竞争对手的2倍多。他写道：“在新经济中，你创造的以忠诚感为原料的黏合剂，将很可能是提供可持续竞争优势的唯一源泉……人力资源与其他资产不同，不会随着时间的推移而贬值，它就像美酒一样，越陈越香。”
西南航空公司可能是重视工作场所中的关系的典范。作家乔迪·霍弗尔·吉特尔在《西南航空模式》中描述了该公司如何创造出一系列相互补充的组织方式，使之能够保持引人注目的内部和外部关系。通过统计分析，作者告诉我们，协调的关系使得飞机周转的时间越来越短，雇员的生产力越来越高，顾客的投诉越来越少，行李丢失的现象越来越少。这本书还指出，西南航空公司的大多数竞争对手在“9·11”后，在财务和文化上基本上像螺旋般地急转直下，而此时的西南航空公司在组织上具有弹性，使之能够随机应变。在美国，它是在这个困难时期唯一能够保持稳定盈利能力的大型航空公司。在本书的结尾，吉特尔以以下观点作为总结：“对于西南航空公司的领导者来说，管理好企业差不多就是管理好关系……他们认为要使公司实现发展，他们必须不断地在这些关系上投资。”
根据所有这些迹象，你大概会认为现代公司首选的投资项目是他们的关系结构和流程。然而，施乐公司帕洛阿尔托研究中心的前任管理者约翰·西里·布朗说，许多公司在商业流程上的支出反而占投资的95％，而在挖掘公司的人力资本的支持方式上的投资仅占5％，流程的有形化再一次压倒了人力的无形化。
介绍关系真理
上一章中介绍了蜕变金字塔的组织原则，它将马斯洛的需求层次理论浓缩为3个必不可少的层次：生存、成功和蜕变。由于雇员、顾客和投资者在大多数企业中是最重要的利益集团，因此我们利用这3个层次思考真正能够激励他们的因素。我对这些利益集团加以组织，分成3个被我称之为“关系真理”的金字塔。在随后的9章里，我们将按照生存、成功和蜕变的顺序分析每一个金字塔。在这之前，让我首先概括介绍一下这3个金字塔的主要原则以及我们在后面要面对的问题。
许多公司常常错误地判断雇员的真正动机，以为报酬是他们渴望获得的主要东西。对于大多数雇员来说，金钱（或更广义地说，一揽子报酬）是基本需求（见图3…1），但也是基本动机，这与马斯洛将生理需求置于金字塔底层的观点类似。我们沿着金字塔往上爬就会看到忠诚感与灵感。我们需要广泛地审视认可需求，它不仅是知道某些人的姓名，而且还是认识到他们的才能、目标和梦想。雇员需求金字塔的最上层是雇员们很少谈论过或甚至很少思考过的概念（是因为它不像金钱这个主体那样有形化）。通过在工作中（即在你日常所做的事情中和在公司的使命上）寻找意义，雇员会变得更具有灵感。在雇员需求金字塔的每一层，你会看到一个事物的两个方面，使你可以选择如何处理这个特殊的需求。例如，我们有两种方式处理金钱问题：通过查看薪水或工资，或是通过你提供的传统或独特的福利待遇。同样，我们有正式和非正式的认可制度。最后，意义在本质上源于雇员所做的工作，或更广泛地说，源于组织所做的事情。
就像金钱位于雇员需求金字塔的底层一样，满足顾客的期望是第2条关系真理的“生存”需求（见图3…2）。大多数公司耗费过多的时间，只是试图在这个金字塔的底层让顾客感到基本上满意。如果仅仅是让顾客感到满意，你未必会扭转你的顾客在一个日益混乱的市场中左盼右顾的倾向。了解顾客的愿望可能是实现差别化的一个途径，而在一个逐渐商品化的世界里，差别化能够成为你的药方。当顾客的愿望得到满足时，他们实际上更有可能返回来购买更多的东西，而且他们会转告其他人。
第3章 关系真理（4）
图3…1 关系真理第1条：雇员需求金字塔
联邦快递董事会主席兼CEO弗雷德里克·史密斯对这个金字塔的塔尖做了总结：“我们认为我们推销的是货运业务，其实我们事实上推销的是平和的心态。”对于明确扮演什么角色和谁是服务对象，大多数公司的目标太短浅了。他们确实很少去挖掘和满足顾客的没有被认识到的需求。相反，他们最多组建焦点小组，以听取客户有意识地提出的要求。但是，像苹果和哈雷戴维森这样已经做得非常成功的偶像级品牌，却给顾客带来了自我实现的体验。
如果企业没有资金来源，雇员或顾客就不存在。这条关系真理解决的是一个公司做哪些事情才能满足投资者的需求（见图3…3）。我们中的许多人认为投资者的唯一需求是赚大量的钱。投资者希望安全地获得巨额投资回报，这无疑是他们的基本前提。为了便于实现这个目标，他们需要与公司的管理者或与创办企业的企业家结成交易上的同盟。设定平行的目标将培养信任感。
图3…2 关系真理第2条：顾客需求金字塔
然而，只是为了特定的投资项目而在关键目标上结成同盟，因此建立出的关系是一种短期的交易关系。越过这个基本的生存层，就意味着他们想建立一种合作的伙伴关系，其中的企业家或公司及其投资者，视这种关系为他们在一起做生意的核心，而与之形成鲜明对照的是把这种交易或商业行为视为让这种关系保持活力的黏合剂。投资者对使用资金的人抱有根深蒂固的信心，而且他们之间还很可能建立了密切的个人关系，而这种观点就是关系上的同盟的核心。在这个层次上，投资者的社交需求和尊重需求可能得到了满足。最后，在投资者需求金字塔的塔尖上是蜕变，即投资活动在影响世界的过程中可能具有的意义。自我实现的投资者在他们的投资活动中看到了可以流传后世的遗产，无论这种遗产是以什么形式出现的，例如让某个行业发生翻天覆地变化的新产品在某些方面取得的突破性进展，或公司所从事的事业产生了肩负起社会责任的成果，或这种投资活动和投资者的投资计划如何有助于他们与刚刚崭露头角的企业家建立一种良师益友型关系，这样他们可以充分地发挥自己的潜力。当投资者以这种方式进行投资时，他们就体验到了主人翁的自豪感。
图3…3 关系真理第3条：投资者需求金字塔
金字塔的力量
在这些金字塔中，每一个都是由位于底层的有形要素向塔尖上的无形要素发展的，就像需求层次理论从食物、水和睡觉发展到自我实现的巅峰体验一样，这就是它们的共同点。无论是灵感，还是狂热的热情，或是主人翁的自豪感，你会发现位于金字塔的塔尖上的都是有意义的。
金字塔是对不同于阶梯或某些其他几何形状的发展进程的有效比喻。金字塔越到顶端越窄，这似乎在暗示人们爬得越高，挑战性就越大。当然，传统的公司金字塔表明，狭窄的塔尖意味着管理公司的只能是一小部分人（希望狭窄的塔尖不代表着位于塔尖上的人在心理上的特性）。
在这3个金字塔中，每一个金字塔都有位于底部的生存层、以成功为目标的中间层和位于塔尖上的蜕变层。如果不关注生理需求而把所有时间用在自我实现上，人类是无法生存的。例如，一些非营利组织将雇员的全部体验放在对在工作场所中形成的意义的认识上，但由于它们提供的工资不够付房租的，因此它们存在雇员流失的风险。同样，有些十分具有创意的创业企业把注意力过多地放在想象顾客的没有被认识到的需求上，它们也存在忽略客户的基本期望的风险。
但实际情况是，大多数公司面临截然相反的问题。它们把过多的时间消耗在这3个金字塔的底层上，以为动机被适度地激发出来的雇员、几乎无法感到满意的顾客和以交易为目的的投资者会让它们摇身一变，成为行业的领先者。蜕变发生在金字塔的塔尖上，并从塔尖开始锐减。空前的忠诚感来源于我们能够为我们的雇员、顾客和投资者带来的巅峰体验。凭直觉，我总是认为，人们在商业社会里能够记住的不是平凡的日常琐事，培养终身的灵感、狂热的热情和主人翁�