理得非常好，它们也不会激励人们更努力地工作或在工作中变得更聪明。能够给人以动力的反而是令人感兴趣的工作、挑战和更大的责任。这些内在的因素满足了人们根深蒂固的、实现发展和建功立业的需求。”
哈雷戴维森公司的前任CEO里奇·提尔林克和他的内部顾问李·欧莱在《不仅仅是摩托车》（More Than a Motorcycle）中描述了他们如何将马斯洛和赫茨伯格的理论融入有效的薪酬体系中，而这种薪酬体系在20年前帮助公司在财富上实现了跳跃式发展：“在哈雷公司的薪酬体系理论与公司及其工人的实际情况之间存在着鸿沟。哈雷的下一个任务……是提出一种新的、与实际情况更好吻合的薪酬理论。”哈雷的高层领导团队在深入地讨论后，认识到有4个不可动摇的心理支柱决定着公司对薪酬政策的认识：
1。 在可能的情况下，让雇员有机会按照自己的想法做事。
2。 认识到工资和福利只是全部奖励与认可制度的一部分。
3。 无论雇员对薪酬是否感到满意，公平性都是其中不可分割的一部分：通过与其他公司的工人比较和与哈雷的其他雇员比较，体现出公平性。
4。 确保对哈雷雇员的奖励与认可符合公司的整体目标。
我们都可以从哈雷戴维森公司身上学到几件事。在美国的企业中，该公司的雇员现在是最忠诚的雇员之一。几年以前，我有幸成为他们公司正在考虑的新的开发项目的顾问。根据我的所见所闻，我可以断言，使得普通公司有别于伟大公司的最大因素是公司雇员的动机，而且他们就是体现出这条不言而喻的真理的杰出典范。哈雷戴维森公司深谙此道，他们通过调整薪酬与认可制度，使之既激励了雇员，又与公司的目标相吻合。
虽然可以用钱来付账，但金钱未必能买到快乐。在过去30年中，美国的真实收入增加了16％，而认为自己“非常快乐”的人从36％降到了29％。心理学家和作家马丁·塞利格曼在《真正的快乐》中写道：“我们的经济迅速地从财富经济转变为满足经济。”美国人追求的不只是多赚1块钱。就像个人有需求层次一样，国家也有。美国正飞速地沿着金字塔向上攀登，最终实施更加无形化的、满足人们的认可与意义需求的福利制度。我们将在随后的两章中了解到更多的内容。 txt小说上传分享
第4章 培养基本动机（4）
你的需求金字塔的基础有多么的稳固
要保证雇员需求金字塔有牢固的基础（即薪酬），保证雇员的基本需求得到满足，我们需要采取什么措施呢？金钱是一种有形的量尺，任何雇员都可以用它在你的公司与竞争对手之间做比较。但是，创造价值的方式也不胜枚举。在考虑薪酬体系时，比较多的雇主不能脱离他们支付给雇员的基本工资而向上看，其中的原因令人感到奇怪。
幸福生活酒店集团每年就工作环境进行2次调查，从而有助于我们了解如何在各个方面达到业内的平均水平，例如在薪酬和认可等方面。我们不仅比较工资，而且只要是我们作为一个组织所重视的东西，以及我们认为有助于让雇员总体上感到满意的东西，我们都会进行比较。通过对这些结果予以强烈的关注，我们实现了我们的目标，即在上次调查中，我们管理的90％的酒店在雇员的总体满意度方面超过了业内的平均水平，7％的酒店处于平均水平，仅有3％的酒店低于平均水平。
我们采用的最灵敏的、比较划算的基准检测工具是《财富》每年进行的“最佳雇主100强”调查，而这项调查活动是由理想工作场所研究所（Great Places to Work Institute）策划和实施的。我们每年都对雇员进行调查，就我们的薪酬体系、工作环境和文化提出详尽的问题。虽然我们仍然需要努力，才能达到100强的标准，但是我们的确收获了一组免费的数据，这些数据显示了我们的雇员在可信度、尊重、公平性、自豪感和友情等5个大的方面以及56个具体项目上的“信任指数”。我们可以用自己在不同的度量标准上的表现对比“100个最佳基准点”，如我们的雇员是否认为公司是一个“令人愉快的工作场所”或我们的人“在此付出努力的同时是否在工资上体现出公平性”。我们将这些结果归入不同的类别，如工种、性别、年龄、在公司服务年限、人种或种族以及兼职与全职等，这样我们就可以了解在公司内部是否还有一小部分人群需要予以更多的关注。
虽然我们获得的非公开的统计数字非常令人感兴趣，但如果任何管理者希望了解在薪酬体系创新上的更好办法，他们必须翻阅有关的年度报告（通常是1月份发布）。在翻阅这种年度报告时，你会了解到天木蓝（Timberland）公司的雇员获得3 000美元的补贴，用于购买混合动力汽车、礼来公司（Eli Lilly）允许怀孕的雇员在预产期前提前休息1个月，或者思马克公司（）可以100％报销学费，而学费的金额上不封顶。
由于基因泰克公司在2006年的调查中被评为第一名（Google于2007年取代基因泰克公司成为新的领头羊），而且他们都位于旧金山湾地区，因此我决定彻底地对他们进行研究，以便了解是什么使他们成为美国的最佳雇主。虽然一个市值达到几十亿美元、从事生物技术的跨国公司与一个地区性酒店公司似乎没有什么共同点，但是我们还是有了一些发现。基因泰克公司的前任人力资源主管告诉我，惠普公司浓厚的文化氛围所经历的发展历程对该公司的创始人产生了巨大的激励作用，以至于他们在创办企业时就努力提供“福利中的劳斯莱斯”。在这些福利（见《财富》发表的有关报告）中，大多数项目对于幸福生活酒店集团的预算来说有点奢侈，但让我印象最深刻的是，基因泰克提供给雇员的某些福利比劳斯莱斯更“大众”化，就像星期五下午大家在一起欢聚的欢乐场面（在后院里打开啤酒桶），几十年来，这已经形成了传统。
在2006年的“最佳雇主100强”评选结果中，最大的新闻是针对工作与生活的平衡而推出的带有薪酬性质的福利逐渐成为趋势。追溯到1999年，在入围的公司中，只有18家公司允许远程办公；而现在有79家。今天，81家公司压缩了工作天数，例如每周工作4天，每天工作10个小时，星期五休息；而7年前，只有25家公司这样做。从个人管家服务到可带回家的饭菜，任何能让雇员的生活变得更轻松一点的事情，许多公司都会予以重视。而且，他们完全应该这样。 txt小说上传分享
第4章 培养基本动机（5）
虽然美国在人均国内生产总值（GDP）上是世界上最高的，但当你按1小时的工作时间比较GDP时，情况就不是这样了—美国降到了第9位，比利时从第10位跃居第1位。有工作的美国人现在每年要比20年前平均多工作163个小时，而且人们才刚刚开始付出代价。
在我们这个快节奏的世界里，雇主在薪酬上可以给予雇员的最大礼物可能是休息的时间。在这个季节，按照多年来的惯例，如果按月领取工资的雇员（和某些小时工）每连续工作3年，幸福生活酒店集团就会向他们提供1个月的带薪假期。其中的逻辑非常简单。我们的主要业务—酒店—绝不会关门歇业，因此不是按照固定的8小时工作制上班的雇员，就会面临极大的、过度疲劳的风险。再加上，我们每天的业务是接待五湖四海的宾客，并与这些形形色色的人交朋友。我们的雇员开始认识这些宾客，听他们讲他们带有异国情调的家乡的故事，甚至与这些客人建立了笔友关系，而在这些宾客中，许多人每年休假4~8个星期（特别是来自欧洲的宾客）。因此，虽然长达一个月的休假背离传统，但它让我们的雇员有更多的机会到海外旅游，同时利用他们在酒店建立起来的国际关系，而如果你每年只有2个星期的假期，要到海外旅游是非常不方便的。
此外，由于在高收入的旧金山湾地区，对人才的竞争越来越激励，因此这种独特的非货币化福利有助于我们把某些在公司工作了很长时间的管理人员牢牢地抓在手里。当他们结束休假返回工作岗位时，他们的眼神是弥足珍贵的。他们回来时，精神面貌焕然一新，充满活力，而且常常对如何以不同的方式经营他们的企业有了全新的认识。由于我们给他们带来的这种经历，因此他们对幸福生活酒店集团的责任就变得更为强烈。
当旧金山湾地区的服务业从悬崖边上失足落下时，你可以想象得到要取消这种非货币化福利，我们面临着多么大的压力。能提供带薪休假的酒店非常少，而且坦率地说，我不知道哪一家公司能够每隔3年提供1个月的假期。因此，为了坚持我们的立场，即这种独特的非货币化福利是非常重要的，我们定期与我们的某些酒店投资者和业主交流。幸运地是，我们有充分的能力让人相信这种非货币化福利能够挺过萧条期。我的想法非常简单：幸福生活酒店集团的休假制度是公司DNA的一个组成部分。
在许多雇员看来，“小恩小惠式的”福利不再是小恩小惠，他们把它视为薪酬体系的关键部分。在幸福生活酒店集团，我们努力在基本工资之外找到颇具创新的补偿方式。我们在网络公司快速发展的时期收购了旧金山最大的温泉水疗中心—颇负盛名的歌舞伎温泉水疗中心。我们收购它不仅仅是因为我们认为它是一项明智的酒店投资项目，而且还因为我们有意识地决定，通过拥有这个房地产项目，我们就能够向我们的雇员提供半价享受按摩服务和免费使用带有异国情调的日式浴池的额外福利。
同样，由于我们在这个地区经营的酒店在数量上超过了任何其他公司，因此为什么不能向我们的囊中羞涩的、没钱长途旅游的雇员提供免费的酒店房间呢？根据我在第2章叙述的内容，你了解到我们的一些酒店十分受外出旅行的音乐家的欢迎，因此，为什么不能（通过我们与城里的不同音乐会会场建立起来的关系）向我们的雇员免费提供门票没有售罄的音乐会的门票呢？你的公司可以向雇员提供哪些不易长久保存的、但有助于他们了解自己的薪酬体系的有价商品呢？例如，医药公司阿斯利康公司（AstraZeneca）向雇员提供免费的处方药。
薪酬创新之王可能要首推巴西塞姆科公司的CEO里卡多·塞姆勒了。他在自己写的《周末有7天》中描述了各种有趣的非货币化福利，如量身定制的保健计划，但尤其值得注意的有两种非货币化福利：
？高峰时间开设工商管理硕士班：每个星期一的下午6点，一组雇员集中在一起，以便有效地利用他们本来在圣保罗的交通高峰时段坐在汽车里打发的时间。人们可以在总部里听讲座和上课，而不是在路上浪费2个小时的时间。书包 网 。 想看书来
第4章 培养基本动机（6）
？早点退休：这项计划解决了这样一个实际问题，即当（年轻的）你最喜欢冒险，而且身体健康时，你没有钱去探险，但是当（年纪大的）你有钱了，又常常体力不支。通过这项计划，雇员可以从公司“购买到”尽早退休的资格。你今天可以降低你的工资和减少工作时间，并在今后的岁月里把它们偿还给公司。
对于你来说，一个巴西公司可能感觉上有点遥远？那么，看看安永公司吧，它是全球专业服务公司，在全世界有114 000名雇员，并形成了“以人为本”的文化。2005年，安永推出了一套完整的、以全新生活方式为导向的福利制度，包括永久性地在阵亡战士纪念日、国庆节和劳动节实施4天制周末假期。由于我们都在完全相同的时间有点傻乎乎地扑向高速公路和飞机来庆祝这几个周末，从而造成马路、机场和火车站出现拥挤的局面，因此这是一个绝妙的主意。这种非货币化福利使得安永的雇员可以真正地沉浸在漫长的周末里，不会在出游时因在同一时间与其他人挤在马路上而被搞得心烦意乱。
为了避免竞争对手安永抢了自己的风头，普华永道每年2次在全公司实施关门歇业计划，以保证人们能够真正地放下工作休息。普华永道在圣诞节期间提供大约10天的休息时间，在国庆节期间提供4~5天的休息时间，从而使其雇员能以平和的心态认识到，休息一段时间不意味着他们会错过重要的会议，或在返回工作岗位时收到同事如雨点般发来的数千封邮件。看到像安永和普华永道这样的竞争对手以竞争的态度确定谁是比较慈善的雇主，这难道不令人欢欣鼓舞吗？
非营利组织也善于听取雇员的意见。半岛栖息地人道组织（Peninsula Habitat for Humanity）设在加利福尼亚州圣马特奥市的办事处，就侧重于帮助雇员享受个人时间。这个非营利组织每月向全体雇员提供200美元的津贴，称之为“生活质量”福利。通过选择这项福利，雇员有资格报销健身俱乐部会费、上瑜伽课的费用、在家里上网的费用或获得任何其他适合于自己的、有利于保健或生活方式的福利。执行董事玛丽·博顿在思索这项福利的年化价值时说：“如果你说它是
2 400美元，这真像抢张三的钱给李四。但是，这代表的是一种姿态，因为它告诉人们，组织关心他们的生活质量。他们会彼此提醒对方想到这项福利。他们说：‘哦，你可以用你的生活质量福利报销上课或按摩的费用。’它本身没有什么引人注目的，但所有点滴小事汇聚在一起，就让人刮目相看。”
美国著名点心生产商克里夫巴尔公司（Clif Bar）的创始人兼CEO 加里·埃里克森在《举起撬棒》中提到了独特的非货币化福利，包括在工作现场免费提供给个人使用的洗衣机和烘干机，发型师在工作现场给雇员提供美容美发服务，以及负责取车和把车送回雇员停车场的汽车设计师。谁有时间在下班后处理这些琐事呢？克里夫巴尔公司敏锐地发现，当公司帮助和支持雇员处理不可避免地堆积在一起的生活琐事时，他们的压