美国孟山都公司的总经理罗伯特·夏皮罗，为所有的总经理树立了一个好的榜样，他改组了公司核心机构，以便职员懂得在何处应尽职尽责，而何处则要义无反顾。“过去，某些事情看外表就能产生效果，”他在一间没有单独隔开的小斗室对我解释说，他的工作室与秘书的一模一样，公司低级别的工作人员经过这里时往里一瞧实际上就是进行监督，当然，多数低级别人员走过时可以看清这儿的情景，这种监督与你的顾客和竞争者之间也存在某种联系。低层人员从外边看到的这种现象的价值，可以超越等级——在认为它是有意义的人中广为传播，此类消息对他人没有威胁，因此不要封杀他。实际上，可以由处于高层有决策权的某人出面证实。但到了全球化时代，此类只言片语的信息就不起什么作用了，它还可能扰乱人心，更有甚者，某些相信此事的人还可能根据他或者她15年前在最底层工作时的老经验作出判断：“啊，是的，”他可能说：“很久以前我曾经遇见过类似情况。”现在大家都处于同一起跑线上，对某些起步较慢、规模较小、离顾客稍远的人来说并没什么优势可言，大家都平起平坐。有优势的世界已经一去不复返了。
“于是，我们重新给孟山都公司下定义，”夏皮罗继续说，“我们并非事事分权，也不是让大家想干什么就干什么。我们并不说总部无关紧要，而是在更广泛的范围内重新给中心命名，在千变万化的市场中采取更快更积极的行动。过去，我可以根据事实（我的领导地位）作判断，是因为我掌握着最大范围的信息，因此，我具有公司其他任何人都不会有的那种判断力，我在自己作决定的过程中增加了价值。但现在随着电子邮件、内部网、因特网的发展，在一线的每个人掌握的信息都比我更多、更广。假如我需要，我就接受他们提供的信息。任何否决来自公民和雇员提供信息的等级制度，都不可能正常运作，更何况现在有许多专业团队。我现在随时倾听来自各方面的意见，因为我知道他们掌握大量信息，他们的观点都以事实为据——比他们以前的观点更充实，比我以前的观点也充实。我听到后就立即与曾在基层工作的某人联系在一起，某人曾有此观点或者从顾客那里积累了此方面经验，他就是利用这种经历一个台阶一个台阶走上来的。作为公司的领导，我必须保证，我的经理们在文化上，对公司的价值和战略都得到很好训练，因此，当他们得到什么信息，知道如何适当衡量，如何证实其真假，或者不让它成为我们前进路上的障碍。要做到此，我们必须让所有人知道我们前进的总目标是什么，必须时时掌握所有的信息，我的工作就是确保这点。”
我岳父马修·巴克斯鲍姆是一家大商业发展公司“通用增值公司”的总裁，他有意检验此观点。他的公司总部设在芝加哥，但在全美国各大城市共有130多家商务中心，每个中心有一位住在当地相对独立的经理。每年他都将所有经理召集到一起训话，1999年的会议上，马修穿着一件上面写着：“匹夫有责”的上衣，而130位商务中心经理的上衣却写着：“责无旁贷”。
第五章微芯片永远有需求（8）
这就是马修预防他的公司染上缺乏芯片免疫综合症的方法，所以柏林墙的倒塌对他没有影响，每家公司都有其对付病毒的独特手段。
三个耐人寻味的故事
我一直在搜集各行各业中避免因柏林墙倒塌造成损失的不同事例——其一是明尼苏达州的农民，另一位是巴尔的摩的一个小业主，还有是因特网上的医生。
农民的故事
44岁的加里·瓦格纳与他两个兄弟，在明尼苏达州与北达科他州交界处的克鲁克斯顿外边的红河谷腹地共同拥有4200英亩土地。在90年代，随着时光的流失，加里对农业领域里的发展趋势有了清醒的认识：你要么发展成一个大公司，利用有利的经济条件在全球农业市场上搏一搏，要么就被某家能兼并你的公司吞兼掉。瓦格纳兄弟不希望被别人吞并掉，于是他们寻找时机，或许因为瓦格纳父亲死时让他照看农场，他仅24岁，对新鲜事物接受稍快些，比如1993年某一天，专门从事农业研究的农业指导公司带着一项稀奇古怪的技术找他时，他就接受了。该技术是项以微芯片为基础的传感器，将此传感器与他的联合收割机连接在一起，当瓦格纳开着机器收割时，传感器可以测出每一英尺土地上收割到的小麦实际数量。与此同时，瓦格纳的机器可与外层空间全球卫星定位系统相连，随时知道他在地里的确切位置。当他将传感器上每英尺土地上收割到的数据与从卫星上传来的联合收割机每走一尺得到的数据结合在一块时，瓦格纳很快知道他每英亩土地上能得到多少小麦的准确数字。
要将整个测量系统调好还需时日，“软件设计者就坐在我的联合收割机的后座，”瓦格纳对我说，“当我们前进时，他用笔记本电脑编写程序，然后回到旅馆里进行修改，再上收割机试验。”如果该系统正式投入运作，它测出的信息将很有价值和实际意义。
“我发现有些让人吃惊的事，”瓦格纳说，“放眼一瞧，你这块地与那块地没有什么特殊差别，用肉眼看，你的地与所有的地是一样的。但用这套装置绘出一张准确土质分布，我们就会发现同一块地的不同地段都存在巨大差别，有的每英亩值150美元，在这种地上如何操作对赢利与赔本就大有讲究。一旦我获得信息，对我来说可以比金子还贵，因为我们可以在不同的季节播种不同的农作物，使用计算机土壤监测器，我们还可以确切知道那块地最适合耕种什么庄稼。”
以前，瓦格纳也完全生活在农业中央计划经济体制之下，他获得的信息也是从上面传下来的，要种什么只能根据公司卖给他什么种子来定，而所有公司配的种子，都是根据像他这种不同地区的不同农场里哪种作物长得最好作出的总判断，这完全不适合他的土地。如果瓦格纳掌握了自己农场的详细信息，他就可以在自己土地上行使自主权和“民主权”，对每英亩地进行信息分析，决定种什么庄稼。事实上，为了获得高产，他现在根据每块地的土壤、湿度和坡度与以前种过的品种、水分供应和肥料配置情况进行分析后再决策种什么。他还将所有施肥资料编程输入肥料监测器，把监测器与外层空间全球卫星定位系统（GPS）相连。一旦该系统启动，就可用到甜菜地里，卫星定位系统就知道每亩地的情况，软件编程能准确报出某块地里的肥料成分，肥料监测器能告知你肥料的含氮量——这块地多了点，那块地还不足，完全取决于土地的特殊位置。该装置促使节约肥料，有利于环保，能让土地创造出最大价值，当然他的钱包也鼓起来了。
“我们能够为我们自己设计一切，而不是根据一个中央总站提供的信息来工作，因为总站的信息是为本地区所有农场主服务的，”瓦格纳说。“当然学费不低，对我们来说这是最大的投资，但现在已经开始看到效益了。说句实在话，要与邻居们竞争，我们必须处于领先才行。人人都拥有同样的拖拉机、同样的联合收割机、同样的土地、同样的水资源，现在你与竞争者之间唯一不同的，就是看谁掌握的新科学知识多。”
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第五章微芯片永远有需求（9）
掌握了更多的新知识，瓦格纳现在可以对他的雇员下达更多的指令，而他本人则可集中精力关注重要问题，这就使得他的农场越来越大，同时，成为一个可以吃掉他人的而不会被别人吃掉的农场。
例如，他说，“我们雇佣了土壤化验员，以便给我们的资料库输入更多有用的数据。以前，他们难得涉足此地，就是来了也很少到我们的土地上取样，无法告诉我们所需的数字。现在情况截然不同了，因为我对土地情况了解得非常清楚，我能告诉土壤化验员在哪儿取样最好，化验员利用全球卫星定位导航装置知道取样点的确切地点。因此，如果我在不同地域里看到长出相同的庄稼，我就可以告诉他们在什么地方进行试验。这也意味着我可以发出更多的指令，如果我自己动手做的话，可以得到我应该得到的准确信息，这就使我的农场变得越来越大。扩大规模并赢利的唯一方法就是要变得灵巧，如果我向银行提供所进行过的改革成果，他们就更愿意将我需要的资金借给我。”
在人们誉为“精密农场”方面，瓦格纳不愧是位先行者。他的邻居多数仍在旁观。“我想，假如我父亲还活着的话，他也会感兴趣的，但他绝对不会同意我们在这条路上走得如此快，”他说，“正因为是我和兄弟们共同管理，上头没有大老板，我们对新事物的选择更自由些。精密农场协会现在虽然还非常幼小，我们只得通过因特网保持联络，现在网上开了一家闲聊室，共同探讨遇到的问题及解决的方法。”
小业主的故事
适用于明尼苏达州农民的任何颠扑不破的理论，同样也适用于杰里·波特诺伊在巴尔的摩市只有35位职员的瓦利电力输送公司。
“我们主要是搞商业电力输送的，”波特诺伊一天对我说，“我们为大商业项目的承包商、建造商提供材料，都以公开招标或转让形式进行。我们搞招标、设计和核算——只要市场需要，什么都干——对承包商和建造商，为他们的供电系统提供最热情的服务。我们完全成功是因为将附加值放在顾客的事业上。你现在可能会说，电力公司怎么可能有附加值呢？我们是通过提供最低价的材料和你需要的任何服务来实现利润的。”
在90年代，当柏林墙突然倒塌时，波特诺伊说他的市场也突然发生了变化。
“这就像有人突然将一扇窗户关上，一个时代结束了。”他说，“我们的顾客改变了主意，变得挑剔起来，那些答应给我们合同的人突然毁约，那些曾愿意与我们单独谈判的，也突然提出不管何地何人都可以公开投标。我们的业务员对我说，‘我们得不到合同，竞争变得越来越激烈，即使我们接到活，也没有什么利润可言。’我开始感到公司处于危险之中，但我们也真的不知道出了什么事，正如你说的，柏林墙倒塌了，而我们对此全然不知。”
为了应付局势，波特诺伊与他的伙伴们决定作些修补工作。他们建立了一个联合基金——10万美元——为了获得他们正常利润的一半，可以允许业务员进行私下交易；例如，如果一位业务员拿到一个项目所得到的利润，低于公司以前的传统利润，他可以从该基金拿到差额补助。
“我希望做的是，”波特诺伊说，“看看我们的行动究竟有多快，效率有多高，以及了解市场向什么方向发展。通过执行这些合同，我可以了解到是否可以重新购买原料，有效地运转，继续为老客户服务——所有都是以最低价——还能有所赢利。这时，发生了一件有趣的事，我的一个关键业务员可获得以前那样的毛利，而不需要从10万基金里提供任何补贴，对他们来说这是自尊的表现，没有谁想成为一个靠基金会补贴生活的人。为达此目的，他们不得不更努力工作，待到他们应呆的地方，他们多数人能这样做，至少暂时会这样。但我承认，我的人在工作期间遇到许多挫折，受到顾客的不公平对待。走过80年代后期，我们都认为我们成了热点，事业突然繁荣起来，人们将我们看成某种正式商品供应站一般。我们继续增加价值，但顾客甚至认识不到这一点，他们说‘你们提供好的服务，但那又怎么样？’他们赔本了，他们所考虑的就是怎样将人员减到最少。整个建筑业正逐步商业化，以后没有可以一劳永逸的事。到90年代中期，我们的业务员经常跑到我那里抱怨，说他们不得不接受某些老关系的腐蚀，都抱怨说不能将所有的好标集中投在一起，部分原因是为了完成定额指标，不得不四面出击，所有的努力仅是为了中一个标，于是他们没有时间专门研究该项目的某一部分，不明白该项目真正能赚钱的部分是什么，机会在哪里。请千万记住，投标的秘密在于掌握信息和知识，你对要投标的项目及它的组成部分了解得越多，你的标就投得越准，标底也就越低，你仍然能获得可以生存下去的利润。”
第五章微芯片永远有需求（10）
到1994年，波特诺伊的公司仍能赚钱，但损失也不少，MIDS开始侵蚀它了。很明显，资本、技术和信息民主化完全改变了他公司的商业环境，许多过去没有商业化的事情现在已经完全商业化了。
“于是我重新开始审视我的事业，我认识到我们最缺乏的是信息，”波特诺伊说，“在这个商业市场中，我们没有掌握足以生存的信息和知识，我向我们的顾客承诺，能随时满足他们提出的服务要求，当我们接活后能尽量让出部分利润给他们。如果你的预算紧张，我们想法提出一个90％开支方案，而你实际支出是70％，但我们的竞争者，他们提出的还是70％的方案，你的支出还是70％。我知道，在这个新环境中，我们还是倒退到以前那种让利战略中了。”
波特诺伊说做就做，他请来软件咨询公司，花了2万美元，想看看在这类市场中是否有某种软件，可以使他的公司反应更灵活，行动更快捷，以便在这个市场里能继续提供增值服务，避免被人吃掉。
“经过一年的调查研究，所需软件有一半不能满足我们，于是决定开发自己的软件程序，”波特诺伊解释说，“我对编程一窍不通，正好公司里有两位自学成才的员工，他们是业余爱好者，喜欢鼓捣软件。我请了一位编程教授，让他与两位雇员一起，设计出一种完全符合我们想法又适合于我们事业的程序。我不知道他们是如何做的，我的任务就是批经费。对我来说这可是个大项目，最后的总开支达35万美元。但它挽救了我们的事业，他们开发的软件程序，使我们所有业务员�