《赢 -杰克·韦尔奇管理学经典》

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赢 -杰克·韦尔奇管理学经典- 第9部分


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充满自信但并不傲慢无礼。

  实际上,成熟的人通常都有一种幽默感,特别是对自己!

  与正直的品行一样,我们并没有检验一个人是否成熟的简单办法。因此,你需要参考推荐材料、名声,以及最主要的—你的直觉。

  “ 4E (和 1P )”计划

  “ 4E ”计划是我花了好几年的时间才确立下来的。毫无疑问,其他人也有自己的打造成功团队的好方法,不过我还是发现自己的计划是非常有效的,年复一年,它经历了不同行业和国别的考验。

  第一个“ E ”是积极向上的活力( Energy )。

  在关于领导力那一章里,我们就谈到了这一特点,它就是有所作为的精神、渴望行动、喜欢变革。有活力的人通常都是外向的、乐观的。他们善于与人交流、结交朋友。他们总是满怀热情地开始一天的工作,同样充满热情地结束一天的辛劳,很少会在中途显出疲惫。他们不抱怨工作的辛苦,他们热爱工作。

  他们也热爱享受。

  总之,充满活力的人热爱生活。

  第二个“ E ”是指激励别人的能力( Energize )。

  这也是一种积极向上的活力,它可以让其他人加速行动起来。懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队,承担起看似不能完成的任务—并且享受战胜困难的喜悦。实际上,人们会因为有机会与他们共事感到万分荣幸。

  激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲,而是需要对业务有精深的了解,并且掌握出色的说服技巧,创造能够唤醒他人的氛围。

  我知道一位出色的激励者的例子,那就是沙琳· 贝格利 女士。 1988 年,她以财务管理学员的身份开始了在 GE 的工作。在从事各种工作几年以后,沙琳被选拔出来,负责管理 GE 交通运输产业的六西格玛品质改善计划,那是她的领导才能真正开始展现的地方。在她的热情激励下,该部门的六西格玛计划得以顺利开展,受到了公司各方面的关注。

  很难详细拆分沙琳的激励能力包含哪些具体因素,这种能力是一种综合,混合了各种技能。她是一位出色的交流者,能够把各种目标清晰地表达出来。她对工作绝对认真,但是并不过分在乎自己。实际上,她还有一种不错的幽默感,善于与别人建立互信。她的态度总是乐观向上—无论工作有多么困难,都能做好。

  对于自己的六西格玛项目团队的出色激励,是沙琳表现出的杰出才能之一,也使她从众人当中脱颖而出,登上了 GE 的人才快车道。在负责了六西格玛以及其他几个项目之后,她被任命为 GE 总部审计部门的领导,并最终成为 GE 自动化事业部的 CEO 。如今, 38 岁的沙琳成了有 30 亿美元销售额的 GE 铁路事业部的董事长兼 CEO 。

  第三个“ E ”是决断力( Edge ),即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。

  请看吧,这个世界充满灰色的气氛。对于同一件事情,任何人都有自己不同的角度。一些精明的人能够—也愿意—无休止地从各个角度来分析问题,但是,有决断力的人却知道什么时候应该停止评论,即使他并没有得到全部的信息,也需要做出坚决的决定。

  在任何层次的经理人中间,最糟糕的那种类型就是迟疑不决的人,他们总是说:“把事情推迟一个月,我们再好好地、认真地考虑一下。”还有另外一类人,他们明明同意了你的建议,但是等其他人来到他们的房间以后,他们的想法又改变了。我们把这些缺乏主见的人叫做“首鼠两端的老板”。

  即使是我雇用的最精明的人,其中的一些在做决断时仍遇到了较大的困难。对他们很多人来说,这是个致命伤。

  在多年的管理实践中,我也用过一些非常精明的人—他们中许多人是从咨询业过来的。不过,我发现其中有的人在做决断的时候遇到了较大的困难,尤其是在他们进入业务部门以后。因为在许多情况下,他们都能想到太多的备选方案,这反而妨碍了他们下决心。这种优柔寡断的性格把他们的团队带进了不安定的状态,最后甚至成了自己的致命伤。

  上面的问题自然把我们引导到第四个“ E ”上面,那就是执行力( Execute )—落实工作任务的能力。

  第四个“ E ”似乎是显而易见的事情,但是好些年以来,我们在 GE 只关注到了前三个“ E ”。我们以为,具备前三个“ E ”的人就已经不错了,由此选拔出了几百名员工,并把大多数人归为“很有潜力”的类型。然后,很多人走上了管理岗位。

  在那个时期,我常到业务现场去参加人事评议,同行的还有 GE 负责人力资源管理的老板比尔·康纳狄( Bill Conaty )。在评议会上,我们会查阅一张单页资料,那上面有每一位经理人的照片、他的老板所做的业绩评定,此外还有三个圈,分别代表上面的一个“ E ”。这些圆圈会被涂上一定面积的颜色,以代表该员工在相应的指标上所展示出来的实力。例如,有的人在“活力”上面可能得到半个圈,在“激励”上面得了一个圈,在“决断力”上面得到 1/4 个圈。

  然后,在为期一周的中西部地区视察结束后,乘着星期五晚上的月色,比尔和我飞回总部。他一页页翻看那些“很有潜力”的员工的资料,发现它们大都有三个被涂满的圆圈。于是,比尔转向我。“你知道,杰克,我们肯定遗漏了某些重要的指标,”他说,“以现有的指标来看,这些人都非常出色,但他们中的一些人业绩却很不好。”

  被我们遗漏的东西正是执行力。

  结论出来了。你可以拥有积极向上的活力,懂得激励自己周围的每一个人,能够做出坚决的判断,但你可能依旧不能跨越终点。执行力是一种专门的、独特的技能,它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动,并继续向前推进,最终完成目标,其中还要经历阻力、混乱,或者意外的干扰。有执行力的人非常明白,“赢”才是结果。

  如果某位应试者具备了以上所有的“ E ”,那你最后还需要看一点,他有没有那个“ P ”—激情( Passion )。

  所谓激情,我的意思是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。充满激情的人特别在乎别人—发自内心地在乎—同事、员工和朋友们是否取得了成功。他们热爱学习、热爱进步,当周围的人跟他们一样时,他们会感到极大的兴奋。

  有趣的一点是,那些富有激情的人并不是仅仅对工作感到兴奋,他们常常对周围的一切都充满激情。他们是体育比赛的球迷,是母校的狂热拥护者,或者对政治充满兴趣。

  无论怎样—他们的血管奔流着旺盛的生命力。

  招聘高层人士

  前面介绍了三个严格考验和“ 4E (和 1P )”计划,它们对于招聘一个组织里任何层次的人都是适用的。但有时侯,你还需要招聘高层领导者—将要负责一个主要部门或整个公司的人。在这种情况下,还有 4 个特征需要考虑到,而它们也都是非常关键的因素。

  第一个特征是真诚。

  为什么呢?很简单,一个人如果没有自知之明,并对自己有强烈的自信,那他恐怕难以做出强有力的决策、出任不受欢迎的职位,或者坚持自己的主见。我所指的真诚是有关自信和信念的品质,它们能使一个领导者变得勇敢而果断,这在那些需要采取快速行动的时刻是必不可少的。

  同样重要的是,真诚可以使领导者显得和蔼可亲—姑且这么说吧。他们的“真”体现在同别人的交流过程中,体现在他们的感情里。他们话语令别人感动,他们传达的信息能够触动人们内心深处的某种东西。

  我在 GE 工作的时候,偶尔会遇到一些非常成功的高级经理人,可是他们到达一定层次之后便很难被提升到更高的职位。起初,我们也对此感到迷惑。这些经理人表现出了正确的价值观,拿出来的报告也无可挑剔,但是手下的人却常常同他们缺乏交流。是哪里不对呢?最终,我们发现这些经理人的行为总是带有一定的虚伪成分。他们装出不符合自己本色的模样—与他们的实际水平相比,他们表现得更有控制力、更乐观向上、更机智聪明。他们不愿意让别人看见自己冒汗,不愿意声张。他们扮演着自己虚构的角色,内心里有种局促不安。

  领导者不能够有一丝一毫的伪装,他们必须清楚自己的本色—从而能直面众人,激励自己的追随者,以真诚带来的威信去开展领导工作。

  第二个特征是对变化来临的敏感性。

  每个领导者都得有远大目标以及预知未来的能力,不过优秀的领导者还必须有一种预见意外变化的特殊才能。在商业生活中,那些最出色的领导者在残酷的竞争环境中对市场变化有第六感,也能感知现有的竞争者和后来者的动向。

  GE 的前副董事长保罗·福雷斯科( Paolo Fresco )先生是一位天才的国际象棋手。 30 多年来,他把自己的棋技娴熟地运用到自己经手的每一项全球性业务中。不知为何,凭借自己的直觉和机智,他总能让自己从对手的角度上去思考,这让他在每次谈判过程中都占尽了先机。令人惊异的是,保罗总能够看到下一步会发生的事情。没有人能比他做得更出色—因为他知道自己的“敌人”在思考什么,甚至比对手自己都要先想到。

  可以说,这样的敏感性就是想像出不可想像的事物的能力。

  第三个特征是爱才,那是一种强烈的倾向,领导者希望周围的人能够比自己更优秀、更聪明。

  每当 GE 遇到危机的时刻,我都会迅速召集一群最精明、最勇敢的人,我会从公司内部的各层次发掘他们,甚至有时从公司外面去请,然后充分利用他们的知识和建议。我要确定,房间里的每个人都会从一个不同的角度来看待需要解决的问题,接着,大家会了解所有的相关信息,并就解决方案展开热烈讨论。这样的会议几乎总是争执不休,给我提出的意见都很有说服力,又各不相同。可正是从这些争论中,我找到了最好的决策。争论可以使有意义的问题浮出水面,迫使我们去向原来的假设挑战。在经历了这样的辩论之后,大家都长了见识,等下一次危机来临的时候,我们的准备就更加充分了。

  一位优秀的领导者就要有这样的勇气,他敢于把最优秀的人集中到自己的团队里,而不怕把自己变成会议室里看上去最傻的人!我知道这听上去有点违背常理。人们都希望自己的领导是会议室里表现最出色的人—但如果他真的是那样表现的话,他就不能得到做出最佳决策所需要的员工的支持。

  第四个特征是坚韧的弹性。

  每一位领导都会犯错误,都会跌倒、摔跤。对于高层领导者而言,一个重要的问题是,他能从自己的错误中得到教训吗?他能否重新振作起来,以全新的速度、理想和自信心继续前进?

  我把这种特征称之为弹性,它非常重要。作为一个领导者你必须学会把它贯彻到自己的工作当中,否则,到危机来临的时候再去领会就太迟了。也正是出于这样的考虑,在任命新的领导者时,我总是愿意找那些有过一次或两次挫折经历的候选人。我特别喜欢那些曾经被完全击倒,却又能站起来,并且在下一个回合里能以更强的姿态出现的人。

  今天,全球化的商业形势已经是如此严峻,每个企业领导者都有可能不止一次地滚鞍落马。但他必须知道,自己怎样才能重新骑上去。

  有关招聘的常见问题

  最后,让我们来看看过去几年里我听到过的有关招聘的 6 个常见问题。在本章的最后,我会试着来回答一下圣迭戈那位保险业经理人所提出的问题,即在面试中最应当提的一个问题是什么。如我先前所说的那样,对于她的疑问,我已经考虑了很长一段时间了。

  1。 在招聘时,您是如何进行面试的?

  我会立即回答:永远不要完全依赖一次面试!

  不管你的时间有多紧迫,或者不管某个应试者的表现有多么积极,你都应该多安排几名公司的人与每一位候选人做多次接触。随着时间的推移,你会发现在自己的组织中某些人具有识别明星和假货的特殊才能,那么招聘时就要更多地依赖他们。(例如比尔·康纳狄,我的人力资源负责人,就是这方面的能手。不论是应试者的一次握手、一个微笑,还是关于自己家庭的一段谈话,求职者的情况都会一目了然地展现在他面前。)还有,如果某位值得信赖的同事告诉你,他对某个求职者有不好的直觉,那你应该认真倾听。通常情况下,这种说不清楚的感觉会是一种信号,它告诉你那个候选人其实并不是表面上那么回事。

  在面试过程中,轮到你提问的时候,你可以试着夸大招聘职位的挑战性,把它描述成最糟糕的情况—艰苦、充满争议、有政治斗争和所有不确定的因素。当你加快语速以后,看看这个应试者是否不停地说:“是的,是的,没有问题!”如果这样,那么这个应试者恐怕没有其他更多的选择,你可能是他被雇用的惟一希望。

  如果这位应试者开始以尖锐的问题向你反问,例如,“你指望在多短的时间内必须完成任务”,或者“我有充足的人员来展开工作吗”,那就要提高注意了。如果应试者向你提出有关公司价值观的问题,则更需要对他另眼相看。在面对工作的困难时,优秀的应试者会激动起来,表现出很强的好奇心和坚定的自信,而不是过于热心地对你所有的话都表示顺从。

  最后,在谈话结束后,不要只看应试者给你的个人资料。你需要给了解应试者背景的人打电话—这你是知道的。不过,在通电话的时候,千万不要把这样的交谈变成例行公事。你要强迫自己做与本性不符的事情,不能只拣自己喜欢听的好消息。如果对方的回答总是像律师那样平铺

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