的高端产品，在市场上只不过是中端产
品。那么对于卖场来讲，索尼产品没有高端的，只有两个中端的，那么卖场到底应着重推出哪一台才好呢？坦率地讲，我觉得这种产品结构真是太奇怪了。”拥有“成本削减者”这一绰号的斯金格就任索尼董事会主席兼CEO以来，他对总裁中钵良治和副总裁井原胜美等日本高管始终抱有的不满，就是他们对电子事业的“成本削减意识太低”。与之相反，斯金格及其与他拥有共同“愿景”的高管们反复向下属传达的就是“人员削减和成本削减”。不，也许可以说，他们除此之外再没说过别的了。不管怎样，“成本削减”对于斯金格他们来讲，是比什么都优先、都重要的课题。所以，各种奇怪的事都发生了。
全球本地化
“全球本地化”
长期以来，索尼一直尊奉创始人盛田昭夫所提倡的“全球本地化”（即以世界性视点将索尼本地化）方针，在全世界各地推进其电子业务的发展。按照盛田的话来讲，“全球本地化”指的是，“适应各自的市场及需求，而技术与理念是共通的”。具体来讲，就是在接近某个市场的地方，策划、制造和销售符合该市场需求的产品。故此，索尼的电子事业在世界各地都拥有制造工厂，并在各个地区分别配备了设计队伍，实施独具特色的销售策略。当然，在推进全球化经营的斯金格及他的支持者们看来，各个地区似乎都在“按照自己的意愿随意地”开展业务，存在很多“浪费”现象。比如，即使是被索尼总公司视为最重要的、打算“在全世界同时发售”的产品，往往也会被他们按照世界各地的市场环境来进行销售。例如，索尼产品一年中销售额提升最快的时期各不相同，可能是圣诞节前后或年底年初，也可能是农历的正月或地区性固有的一些节日时，所以无法保证步调一致。全球化销售战略并没有按照设想的那样实施。也就是说，在索尼总公司看来，他们发现了全球化经营的障碍——“浪费”。在斯金格的摇旗呐喊下，在“成本削减”方面终于有所觉悟的高管们纷纷开始采取各种提高效率的措施，诸如在世界各地对制造工厂进行整合（出售或关闭），或将电视机设计队伍集中到东京某个地点等。乍一看，一切似乎都欣欣向荣。可是，一旦将目光移向世界最大的市场——中国，情况就变了。e米e花e书e库e ；http：//__
不再倾听“市场的声音”
索尼在中国市场也开始销售高清液晶电视机“BRAVIA”，而且是价格昂贵的全高清的BRAVIA。其在中国的富裕阶层中人气很旺，甚至让人们重新认识到了索尼品牌的强大力量。可是，中国的电视台所播放的几乎都是标准清晰度的节目。即使购买了能接收高清信号的电视机，也不能显现出高清晰的优美画面。因此，为了在北京和上海的直营店“索尼商店”里展示“BRAVIA”系列产品优美的高清图像，索尼产品的当地销售公司“索尼中国”，着实动了一番脑筋。在电视卖场里，他们将可接收高清信号的“BRAVIA”系列产品接上蓝光影碟机，播放电影作品等高清节目。这样，客人就可以观赏到优美的高清图像了。
可其实不必如此大费周章，他们只要在可接收高清信号的“BRAVIA”系列产品上装一个应用了DRC技术的LSI就可以解决这个问题。这样，中国电视台播放的所有标准清晰度的节目就全变成高清节目了，索尼的产品也将因此展现出不同于其他公司产品的优势，产品形象也将得到大幅提升。
但是，斯金格体制下的索尼一味地强调“成本削减”，这件事一直未付诸实施，因为通过节省不必要的“浪费”而建立起来的成本削减体系，不可能轻易重新修订。索尼已不再倾听“市场的声音”，这将使其难获成功。“A3研究所”成本削减的对象不只是技术，还波及研发出技术的研究者及工程师们，DRC技术的研发者近藤哲二郎就是其中之一。近藤与将游戏事业发展成索尼核心业务的久良木健，原索尼计算机娱乐公司董事会主席兼CEO一起，被索尼前任董事会主席出井伸之并称为“索尼两大怪才”，是索尼公司颇受好评的研究人员。2008年，在DRC技术被从液晶电视“BRAVIA”系列产品里除去时，近藤任业务执行董事、高级副总裁，以及A3研究所所长。设立A3研究所的初衷，就是要研究10~20年以后的、包括DRC技术在内的数字信号处理尖端技术。之后，从事比A3研究所更高端的研究的集成电路研究所和CB研究所等研究机构也相继成立，都是由近藤执管。近藤所管辖的研究所有好几个，旗下的研究人员和技术人员大约有200名。索尼于2004年与韩国三星电子签署专利相互交换实施许可合同时，三星方面最想得到的专利之一就是DRC技术，所以它一直试图将DRC技术放入相互交换实施许可的范围内，而索尼方面则煞费苦心地将DRC技术说成是“差异化技术专利”，绞尽脑汁地想把DRC技术放在对象范围之外。被其他公司视为瑰宝的DRC技术，在索尼公司内部，却被时任总裁的中钵良治、中川裕（索尼副总裁）、木村敬治（行政副总裁，相当于专务董事）等日本高管一致认为“不需要”，并尝试摒弃这一技术。他们先是将A3研究所的近藤所长调离，其后竟关闭了A3研究所。据说，该研究所的解体，使索尼每年削减了数十亿日元的预算。
“怪才”近藤哲二郎的辞职
公司授予近藤“特别研究员”的称号，令其今后主要从事宏观性的指导工作。这只是一个冠冕堂皇的说法，一个离开了研究所的研究人员，与踏上陆地的河童别无二致。然而，事情并没有因为近藤的调离与A3研究所的解体而告终，其创立的整个科研体制也全都归零了。很多研究人员被调回到原先的工作岗位，或是被安排去了公司指定的新岗位，还有一部分人决定在此时辞职。其中大约有20名研究人员，他们的内心充满激情，希望继续从事最尖端的科研工作，研发高端电视机，近藤很想给这些人提供一块研究场地，于是，他们共同选择了一条充满艰险和希望的新道路。2009年8月，在A3研究所解体大约一年后，近藤和这20名左右的研究人员一起从索尼辞职，建立了新的研究所——I3研究所，开始了新的研发活动。“迄今为止，索尼一直为我们提供这个研究场所，这使我们可以埋头进行研究工作，现在这个研究场所没了，我们只能再创造一个新的研究场所。”近藤这样阐述了新研究所成立的目的：“电视产业趋向成熟，价格竞争开始了，公司对我们说不再需要技术了。索尼宣称要停止研发所有高端产品，那就没有我们施展拳脚的地方了。在创造新技术之前，我需要一块场地，所以我们离开索尼，开辟另一块场地。不创造新产业，研发就毫无意义了。我们建立I3研究所的目的，就是想创造出新的产业，与其他企业共同研究，尽一己之力。”与近藤采取了共同行动的安藤一隆，这样阐述他辞职的理由：“我设想了一下10年后的自己会是什么样子。10年后，我50岁。如果还留在索尼，我不知道10年后的自己会变成什么样，但我比较了一下，如果进入I3研究所的话，我觉得自己收获得会更多。我是对两家公司认真地做了价值评估后，自愿进入I3研究所的。所以，我不后悔。”
“只裁生产一线的工人”
自2005年斯金格就任董事会主席兼CEO以来，成本削减如暴风骤雨般席卷索尼公司上下。尽管打出了“复兴电子事业”的大旗，但重点进行重组（人员削减）的，却还是研发部门、制造部门和销售部门。制造产品和销售产品的部门的力量被削弱之后，作为一个生产厂家的索尼要如何去实现复兴呢？我百思不得其解。经过了一件小事后，我的这种疑问逐渐转化为不安。2008年9月发生“雷曼冲击”时，销售额大半都依赖美国市场的日本汽车厂家及电子厂家都受到了很大的冲击。一些厂家纷纷采取裁员或工厂暂时停产等措施。索尼也于2008年12月宣布，将以电子事业部门为对象，裁员1。6万人（其中，正式员工8000人）。该消息发布后，某周刊杂志的记者征询我对此事的看法。那时，他有些犹豫地问我：“我采访了索尼相关部门人员，我问：要进行1。6万人这样大规模的裁员，是否也会波及总公司呢？我当时觉得这件事肯定已经引起很大的骚动了，所以想先了解一下公司内部的动态，就先向接待我的那位女士提问道：‘总公司的员工也都人心惶惶吧，气氛很紧张吧？’，谁承想，那位女士回答说：‘没有呀，总公司的员工们安然无恙。因为所谓的裁员，裁的都是工厂那些处于生产一线的工人，跟我们总公司没关系。’您觉得这是真的吗？既然人家总公司方面都这么说了，也许真是这么回事。可就这么信以为真，这么写报道，不会出什么错吧？索尼总部怎么能说裁员只裁工厂的工人，与总公司没关系这样的话呢？”一时间，我不知该如何作答了。
“那位女士大概是个新人吧，也许是刚从其他地方调过来的，可能她不太了解情况，只是随便谈了些个人的想法。我不认为这是索尼总部的官方共识。”我费尽心思才想出了这个解释，但它似乎并不恰切。索尼总部对媒体讲话时，只要不事先声明不宜公开或纯属个人意见，其发言就会被认为是公司的意见或主张。可对于上述言论，我实在无法认同，且感到十分不解。其后，我得知，那位女士是位科长级人物，绝非新人。而且，索尼总部的人平时有很多机会可以接触到以斯金格为首的高管们的发言及想法，会很容易从他们的氛围中推测出他们的想法。与其说我担心那位女士的发言有问题，不如说我担心那种可以令她毫不犹豫地做出上述发言的氛围，即在索尼高层中，存在着足以让她相信可以做出上述发言的氛围。
支持开放式技术
支持开放式技术
那么，关键人物斯金格是如何看待电子事业的发展呢？2009年1月，斯金格明确阐述了自己对电子事业的看法。在每年1月于美国拉斯韦
加斯举办的世界最大规模的家电展览会CES（国际消费电子展）上，他发表了以公司基本经营方针为主题的演讲。斯金格这样说道：“消费者所期待的是，无论买哪个厂家的产品，都能得到相同的服务。也就是说，期待产品具有互换性。所以，我公司支持开放式技术（标准技术规格）。消费者对产品价值的评价，是依据网络服务及用户所体验到的节目内容的质量得出的。”所谓的开放式技术，指的是谁都可以制作的产品。换句话讲，斯金格否定了坚持独有技术的产品研发，否定了“技术的索尼”，他不认可产品研发及产品本身的价值。对斯金格来讲，以电视机为首的家电产品，只不过是一个“终端”，与互联网等网络连接后所带来的服务及内容的价值才是最重要的，只有它们才会赋予终端产品以价值。所以他认为，让产品标准化，物美价廉，是索尼产品的首要追求。也就是说，如果他认为自己公司的终端产品不那么令人满意的话，从其他公司购买这类产品也未尝不可。极端地讲，索尼公司没必要拘泥于自身的产品。只要能与网络连接，松下、夏普，哪个厂家的产品都可以。T米T花T书T库T ；http：//www。7mihua。com
对“制造产品”本身没兴趣
斯金格在CES上做了关于索尼公司基本方针的主题演讲后，我进一步探询了其发言的真实含义。我说：“如果按您演讲的原意来理解的话，与网络连接的产品没必要非是索尼的，松下的产品也行，可以这么理解吗？”“是的，松下的产品也可以。”斯金格这么说完，顿了顿，又说：“不过，目前索尼产品很优秀，所以，用索尼产品就可以了。”我心中暗想，原来是这个意思啊！假如斯金格对电子产品感兴趣，他所能想象到的产品也仅限于已经制造完成或者快要制造完成的产品。而索尼的创始人井深大和盛田昭夫，以及秉承了索尼DNA的高管们，一贯重视产品策划，他们在从零开始研发产品方面倾注了极高的热情，他们认为，“制造产品”本身是存在价值的。
可是，斯金格对“制造产品”本身并不感兴趣。在这个意义上，变身为没有工厂的厂家——只销售委托外部制造公司生产的标准化廉价商品，如同计算机行业中的“戴尔”或液晶电视行业中的“瑞轩”那样的“横向分工”，也许才是斯金格所期望的索尼电子事业的理想格局。2009年2月，斯金格为了将自己的想法付诸实施，兼任总裁一职，同时还公布了号称“四个火枪手”的新的领导团队。与此同时，总裁中钵良治被委任为副董事会主席，退居二线，整个AV事业的负责人井原胜美也被免去了副总裁及董事的职务，被调任去做一家子公司的董事。实际上，这两个人成了电子事业不景气的“替罪羊”。
对于董事会主席兼CEO、总裁一事，斯金格在记者招待会上是这样解释的：
“CEO的使命是推动变革，为此必须要与执行团队进行很好的合。反正是直接合作，两者间没必要再安排其他人，设另一个层级。”在日本企业中，总裁是公司的最高权力人。而在美国，公司的最高权力人是CEO。在作为CEO的斯金格看来，中钵总裁只不过是一
个“层级”而已。
之后，斯金格向我阐述了他兼任总裁的另一个理由。“在董事会主席兼CEO的时代，我曾亲眼见过出井先生拼命地向电子事业部的高管传达自己的想法，请求他们按其要求行事。可惜，随着时间的流逝，他想要的成果一个也没能实现。所以我认为，向与自己愿景一致的人们直接说出自己的想法，效�