加快了。
1977年4月，他们在西海岸举办了美国有史以来第一次计算机展览会。在这次展会上，新研发的苹果Ⅱ号样机吸引了众多观众的注意力。它只有12磅重，仅用10只螺钉组装而成，塑胶外壳美观大方，看上去就像一部漂亮的打字机。苹果Ⅱ号计算机在展览会上一鸣惊人，订单纷纷而来。
1980年12月12日，苹果公司的股票公开上市，在不到1小时内，460万股被抢购一空，当日以每股29美元收市。
因为巨大的成功，乔布斯在1985年获得了由里根总统授予的国家级技术勋章。然而，成功来得太快，过多的荣誉背后是潜在的危机。由于乔布斯经营理念与当时大多数管理人员不同，加上蓝色巨人IBM公司开始醒悟过来，推出了个人计算机，抢占了大片市场，使得乔布斯新开发出的计算机节节惨败。苹果公司的总经理和董事们便把这一失败归罪于董事长乔布斯，于1985年4月经由董事会决议撤销了他的经营大权。乔布斯几次想夺回权力均未成功，终于1985年9月17日愤而辞去了苹果公司董事长一职。
乔布斯的出走使他更加意识到自己的错误，吸取教训，也为其今后重回苹果公司并拯救它作好了准备。辞职几天后，乔布斯又创办了Next计算机公司，继续他的事业之旅。
1996年12月17日，全球各大计算机报刊几乎都在头版刊出了“苹果收购Next，乔布斯重回苹果”的消息。
此时，苹果公司正濒临绝境。
乔布斯于危难之中重回苹果，苹果公司上下皆十分欢欣鼓舞。
受命于危难之际，乔布斯果敢地发挥了首席执行官的权威，大刀阔斧地进行改革。他首先改组了董事会，然后又做了一件令人们瞠目结舌的大事——抛弃旧怨，与苹果公司的夙敌微软公司握手言欢，缔结了举世瞩目的“世纪之盟”，达成了战略性的全面交叉授权协议。乔布斯因此成为《时代周刊》的封面人物。
接着，他开始推出了新的计算机。1998年，iMac呈现在世人面前。半
1磅=千克。透明的外装，一扫计算机千篇一律的单调，似太空时代的产物，加上发光的鼠标，以及1 299美元的价格标签，令人赏心悦目……为了宣传，乔布斯把笛卡尔的名言“我思故我在”变成了iMac的广告文案Think There for iMac！由此，iMac成就了广告业的经典案例。
1999年，乔布斯又推出了第二代iMac。它有着红、黄、蓝、绿、紫五种水果颜色的款式供选择，一面市就受到了用户的热烈欢迎。
在乔布斯的改革之下，苹果公司终于实现赢利。乔布斯刚上任时，苹果公司的亏损高达10亿美元，一年后却奇迹般地赢利亿美元。1999年1月，当乔布斯宣布第四财政季度赢利亿美元，超出华尔街的预测38％时，苹果公司的股价立即攀升，最后以每股美元收盘，舆论一片哗然。苹果计算机在PC市场的占有率已由原来的5％增加到10％。
1997年，乔布斯被评为“最成功的管理者”。
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变“个人英雄主义”为“团队协作”的观念
美国影星史泰龙主演的影片大都以表现个人英雄主义思想为主题，常常是一个人可以打赢一个部队的对手，只要将手枪指向对手，对手就会死；而那些英雄即使身受重伤也能持续作战，丝毫不受影响。但现实生活中不可能发生这样的事情。
如果草原上兔子在跑，可能是狼来了；如果狼在跑，可能是狮子来了；如果狮子在跑，则可能是蚂蚁来了。蚂蚁够小的了，一只蚂蚁是不可能战胜一只兔子的，更不用说一只狮子了。但成千上万、绵绵不绝的蚂蚁加在一起，威力是非常惊人的。有一种食肉蚁群，能横铺十几公里，密密麻麻，所到之处都会被一扫而光，一头狮子马上就会变成一堆白骨。
在动物世界中，河马、野牛这些动物，跑得那么快，角那么尖锐，身体那么强壮，但是当它们面对豹子或狮子的时候，却任由狮子、豹子主宰它们的命运，为什么？就是因为他们缺乏集体协作能力和团队精神。当一头野牛遇到围攻时，所有的同伴都不会出手帮忙，而是自顾奔逃。而那只被围攻的野牛往往是孤军作战之后，最终在筋疲力尽之后被对手吃掉。但是如果所有的野牛一起来对付狮子的话，即使没有尖尖的牙齿，它们的铁蹄也足以踩死雄狮。只可惜这样的事情几乎没有发生过。
海豚是怎么捕食的呢？当发现鱼群的时候，它们会发出一种声音，把附近的海豚全部叫过来，围成很大的一个圈，紧紧包围住鱼群。所有的海豚全部发出一种声音，鱼群听到后便会惊慌失措、横冲直撞，但这时所有的海豚并不急着吃鱼，而是再次发出这种声音，让鱼群更加惊慌。这时，鱼群会聚集成很紧密的一团，然后有一只海豚冲入鱼群，张开嘴满满吃了一口后又迅速退回包围圈外，紧接着另一只海豚采取同样的动作上前进食，直到将鱼群全部吃完。由于相互配合、团队作战，每一只海豚都成为了胜利者。但是，如果海豚不协作，一只海豚追逐一条鱼，可能既辛苦又吃不饱。这让我们不得不佩服造物主的神奇。
大雁也是团队协作的典范。大雁在天空中飞行时，领头雁的阻力最大，它将空气冲开一道口子之后，后面的雁群飞行时就会轻松许多。当领头雁飞累了以后，后面的大雁就轮流当领头雁。在飞行时，它们还不停地发出鸣叫声互相鼓励。晚上在地面休息时，一定有一只大雁是不睡觉的，它要当警卫，守护全员的安全。当有一只大雁生病或受伤时，一定有两只大雁留下来陪护它，直到它康复或死去，陪护的两只才归队。地球上的物种不计其数，许多已经灭绝，但大雁能存活到今天，应该说团队精神发挥了重要的作用。
人类在自然界中不是最强悍的，但却是最聪明和最具团队精神的。从食物的取得、住房的满足，到主宰整个地球，直至现代文明，这些无一不是团队协作的成果。
独木难成林，靠一个人是无法撑起一个企业的，必须大家一起努力才行。在建立精神时，必须有团队精神的观念，要分工协作，不能逞个人英雄主义。独撑一片天是不能长久的。
蚂蚁和狼——精彩的团队故事
1。蚂蚁的精彩表现
英国科学家把一盘点燃的蚊香放进一个蚁巢。开始，巢中的蚂蚁惊恐万状，约20秒钟后，许多蚂蚁见难而上，纷纷向火冲去，并喷射出蚁酸。可一只蚂蚁喷射的蚁酸量毕竟有限。因此，一些“勇士”葬身火海。但它们前仆后继，不到一分钟，终于将火扑灭。存活者立即将“战友”的尸体移送到附近的一块“墓地”，盖上一层薄土，以示安葬。
一个月后，这位动物学家又把一支点燃的蜡烛放到原来的那个蚁巢进行观察。尽管这次“火灾”更大，但蚂蚁却有了经验，调兵遣将迅速，协同作战有条不紊。不到一分钟，烛火即被扑灭，而蚂蚁无一遇难。科学家认为蚂蚁创造了灭火的奇迹。蚂蚁在面临灭顶之灾时的非凡表现，足以令人震惊。
2。狼的团结协作
在广阔无垠的旷野上，一群狼正踏着积雪寻找猎物。它们最常用的一种行进方法是单列行进，一匹挨一匹，领头狼的体力消耗最大。作为开路先锋，它在松软的雪地上率先冲开一条小路，以便让后边的狼保存体力。领头狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。这样它就可以跟在队尾，轻松一下，养精蓄锐，迎接新的挑战。
狼与狼之间的默契配合成为了狼成功的决定性因素。
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变“控制”为“服务”的观念（1）
领导者不仅仅是拥有权力的人，也是为流水线上的员工服务的人。领导者应该既是生产总指挥，也是一位高明的教练，因为他要教会员工如何克服困难，取得成就。同时，他还是一位真正的幕后英雄，他能将最平凡的员工打造成为闪亮的企业明星。
美国前任总统克林顿，访问中国的第一站是西安。他同夫人从飞机上下来的时候，一个10岁左右的中国女孩手捧鲜花，迎了上去。克林顿接过鲜花，问小女孩：“你知道我是谁吗？”小女孩说：“知道，是美国的总统。”克林顿继续问道，“你知道美国总统是干什么的吗？”小女孩天真可爱地说：“是美国最大的官。”克林顿笑了，他说：“错了，我是全美国公民的一个服务员。”
毛主席说过：“我们要全心全意为人民服务，我们的军队是人民的子弟兵。”像这样伟大的人物都不满足于自己曾经开创过的丰功伟业，要继续做“为人民服务”的楷模，这是值得企业家继承的思想。企业在发展的过程中，常常要引进候补管理层的高能力、高素质人才，我们称之为“空降兵”。但有些空降兵由于初到岗位没有摆正自己的位置，没有尽快地融入企业，而是居官自傲、居才自傲，处处以“管控”压人，试图用最快的方式烧起新官上任的“三把火”，让上级看到自己的能力。结果往往是“火势”还没烧起来，这些空降兵就“阵亡”了。为什么会这样呢？因为他们把领导的职责弄反了，没有真正领悟领导的核心本质——领导是“服务”，而不是“控制”。
对于国家政府机关、事业单位来说，公务员是为人民服务的；对于企业来说，领导和管理者是为员工服务的。一个企业家在具备领导能力与高尚品德的同时，还要身体力行，真正服务于员工，为员工着想，把权力更多地用在为员工做实事，为员工谋福利上，这样才能得到员工的爱戴，才能使员工跟着企业和领导共荣辱、同进退，才能使员工齐心协力为企业赢得更大的发展。
关于控制，比较常见的一般有“我不相信”、“我怕你做不好”、“防止你们出错”、“缺了我不行”、“防止你们出轨”等情况，具体行为表现在监控、查核、控制、防备等方面。许多企业都存在这些控制措施和行为。
有一家公司，他们的采购单开出来后要复印八联，从老板到财务，到采购到供应商，从生产单位到仓库等部门都要留存。而另一家中国知名休闲衣制造公司的外协商则是，从公司里拿材料出去加工的外发单据有采购单、外协单、批准单、放行条等，总共有多张表格，每张表格一式多份，计有一百多张。这些单据需要有人打印、有人签字、有人管理、有人归档，而这实际上就是过多控制的结果，一份单据反映出了一件事需要涉及众多部门来批准、审核，然后才能放行。这里面究竟有多少是必须的，又有多少形同虚设呢？过多控制的结果是，在增加公司成本的同时也延长了工作时间，降低了工作流程的运行效率。
如同一辆汽车一样。在一辆汽车里，最重要的部分是发动机系统，即速度系统；第二重要的是制动系统，没有制动的汽车是非常危险的。但是，如果制动系统起到了过分的作用，那么很多动力就在内部消耗掉了。这就是控制不适当的结果。前面说的那家制衣公司，一件衣服其实真正的生产时间只需2小时，但是从客户下单到交货却花了60天的时间，因为流程的烦琐，控制得过多导致的时间浪费非常惊人，带来的损失也是不可估量的。txt电子书分享平台
变“控制”为“服务”的观念（2）
目前我们很多企业一味强调市场环境如何恶劣，但有多少人会想到实际上是自身出了问题呢？
企业管理的最终目的是要让流程顺畅，而不是一味地去控制流程。控制越多，流程运行的周期就会越长，即流程越不顺畅。水不会因为堵塞而越流越快、越流越多，而是会越来越少，越来越慢。公司的流程也一样，流程越多，效率越低，成本越高。作为企业的负责人，最主要的任务是汇集公司所有的信息与资源，让全体员工有一个既简单又容易操作的平台，配备适合的人、物、资源、方法和技术，服务他们，让他们更好、更快地工作。
相信有很多企业都会有这种情况：一些部门非常努力地开展工作，而另外一些部门则为安全起见或以按规定行事为理由，拼命制造障碍。一个部门的努力被另一个部门的消极对待抵消了，长此以往，很难想象这样的公司会有什么发展。
有一家公司，因为曾经发生过一次质量事故，出现了不合格的产品，所以公司专门作了规定：在原材料进来后，要作严格的检查和测试。品质检测部门非常“尽职”，完全依照公司规定进行严格检查。但这些检查和测试非常耗时，一旦原料多了，经常要过三四天或一周才能得出结果，然后再得到批准生产，占用了太多制造部门的生产时间，制造部门的意见很大。一面是业务部门的紧紧相逼，一面是品质检测部门的“严格审查”，制造部门夹在中间，感觉很难受。
针对这种情况，如果站在公司的立场来看，既要保证出货效率，也要保证产品质量。但不能因为过分追求出货效率而忽视品质，也不能因为过分追求品质而影响公司的运作效率。这时候的解决办法是，公司要全速前进，品质检测部门必须进行质量“监控前移”，可以先到供应商处进行品质控制，或进行供应链管理，要求供应商作保证，并提升品质系统的稳定性，在预防系统上进行品质控制，而不是在事后作极严格的每批产品的测试。即使作了这种测试，风险也是非常大的，因为如果系统不稳定，一批产品抽查合格，不能保证其他的产品也是合格的。所以，如果按照监控前移的方式来作业，在材料进来时，就可放心地少检或者免检，让材料得以快速通行，品质检测部门就不会与制造部门之间出现力量互相抵消的情况了，它们转变为合作和协助的关系，起到互相推动的作用。那么公司的整体运作效率就会提升，利润也就能得到相应的提升了。
今天我们所处的时代是一个服务经济的时代，尽管企业家对此已经有了深刻的认识，并且作出了一系列的行动和计划，但是，很多企业的员工尚未充分认识到服务的�