市场、产品和客户吗？
其实我们不说也明白，有很多员工，每天一上班打开电脑，用半个小时浏览新闻，用半个小时回复一些没必要的邮件，然后是问候MSN、QQ等聊天工具上的朋友。就这样，一上午的时间浪费了大半。然后下班后加班，忙到深夜，觉得自己工作很忙、很累。其实，你是真的忙、真的累吗？还是因为你太自由散漫，将很多宝贵的工作时间都浪费在无聊新闻和聊天上了？
工作没有紧张感，对一切都无所谓，吊儿郎当，马马虎虎，得过且过，对自己的分内工作不能够尽职尽责，也不知道自我检讨。这样的员工何来执行力？
1999年9月，日本日产汽车公司因为巨额亏损，将的股权卖给了法国最大的雷诺汽车公司。2000年，卡洛斯·戈恩临危受命，出任由法国雷诺控股的日产株式会社社长，此后又兼任CEO。卡洛斯·戈恩只用了一年多的时间，就使得连续7年亏损的日产汽车当年盈利27亿美元，创造了世界汽车界的奇迹。
在卡洛斯·戈恩的*里，我们发现了他作出如此成就的秘诀，他说：“我不是那种每天在办公室里应付几个小时，其他的时间都在高尔夫球场上度过的人。”他还说：“在工作中我始终保持紧张感。”
卡洛斯在初到日本的时候，发现日产汽车的高管都喜欢打高尔夫。有个星期天卡洛斯去工厂加班，遇到一个高管穿着球衣球鞋，戴着球帽，背着球袋，装着球杆，正准备去打高尔夫。那个高管看到卡洛斯后说：“Good morning，卡洛斯先生，今天阳光明媚、风和日丽，是打球的好天气。卡洛斯先生，不一起去打球吗？”卡洛斯说：“公司到现在都没赚钱，我打不下去。那祝你打球愉快。”
这就是有责任感的人与无责任感的人的区别。有责任感的人，在工作中时刻保持紧张感，利用一切时间去思考自己工作上的不足，并尽力去完善；而无责任感的人，即使是在公司倒闭破产的时候，依然兴趣盎然地去打高尔夫，依然一副无所谓的样子。
在企业中，无论你处于什么职位，都有自己分内的工作和需要担负的责任。执行力就是在每个环节、每个阶段保质保量地完成自己的工作，如果你能随时保持紧张感，坚持标准尽职尽责地完成自己的工作任务，你的执行力何愁不强？你的工作业绩何愁不能提升？如果一个人连自己分内的工作都做不好，即使抱负再远大、目标再宏伟，也依然是裹足不前，毫无进步可言。
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三、高效执行的源泉（1）
在行动中思考
1971年，联邦快递的创始人弗莱德·史密斯在一个废弃的军用飞机场里开始了自己的创业生涯，30多年过去了，联邦快递已经变成了业务遍及全球214个国家和地区的快递巨头，年收入超过230亿美元，是全球500强企业之一。弗莱德·史密斯有一句话：“在行动中思考着。”
从这句话可以看出，作为联邦快递的创始人，弗莱德·史密斯认为速度是最重要的，速度对自己的创业来讲就是核心文化，他强调速度、行动与敏捷。所以，弗莱德·史密斯形成了自己的文化，并把这种价值观和文化灌输到联邦快递公司内，而公司员工也逐渐体会并形成了一种共同的价值观。可以说，在过去的30多年里，做事不积极、不敏捷、不快速的人是无法在联邦快递待下去的，联邦快递也是不欢迎这样的员工的。
“在行动中思考着”，弗莱德·史密斯的这句话，对增强员工的执行力有重要的借鉴作用：一方面，做事快速、敏捷非常重要，作为员工，一天到晚空想是没有什么作用与效果的，只有一边做一边思考，在实践中总结、反思，才会不断有好的想法；另一方面，又不能“死做”，一边做一边还要思考“是否还有更快速、更有效的方法”，不断提出流程改善建议，把两方面都做到了才是真正具有了强大的执行力。
想一想，你自己在工作中出现问题的时候，是将问题推给上司还是自己去寻求解决方法？你是否整天浑浑噩噩地混日子过，每次遇到同样的问题都不知道思考原因？在我们生活中，有太多这样的人了。所以这也是为什么许多企业一直毫无起色的原因，因为它没有具有思考性和执行力的员工。当然，也有些员工，今天一个点子，明天一个想法，但永远都是无法落实的空中楼阁，结果耽误了工作，也荒废了青春。无数事实证明，空想和“死做”都要不得。整天空想的人头脑里想的都是水中月、镜中花，虽然很美，但是不具操作性。整天“死做”的人像老黄牛，看似勤劳辛苦，其实没什么特别的竞争力，换别的人来依然可以做这些事情。
作为一个有竞争力、有执行力的员工，在从事一项工作的时候，要一边做一边思考，问自己这样做是最好的方法吗？有没有更好的方法？别人是不是做得更好？做得更好的人是怎么做的？只有通过不断思考、改进、吸收借鉴、果敢行动，才能让自己不断前进，进而推动企业不断走向成功。
韩国三星最近几年快速成长为国际一流企业，从负债170亿美元到成为全球最大的内存芯片制造商、显示器和彩电制造商，以及第一大 CDMA手机制造商。三星电子创造商业奇迹只用了5年时间。韩国三星的成功绝非偶然。对三星公司最有影响的是三星集团董事长*熙，他也是隐藏在三星集团幕后的亚洲最神秘的商业人物。
韩国三星的创始人李秉哲先生是*熙的父亲。早年，李秉哲把他送到日本去读书，临行前父亲告诉他，看日本人是如何做的，仔细想想，回来后我们韩国人应如何做。
*熙毕业后到三星工作。1987年11月，三星的创始人李秉哲去世后，*熙做了董事长。经过5年的研究，他作出判断：三星电子“癌症后期”；三星重工“营养失调”；三星建设“糖尿病”；三星化工“先天性残废”，一开始就不应该存在，三星物产株式会社就不用再说了。*熙决心改造韩国三星。
三、高效执行的源泉（2）
但真正促使三星变革的原因，在于海外考察的结果令*熙十分震惊。在洛杉矶的家电卖场中，四处可见美国通用电气、惠而浦，荷兰的飞利浦，日本的索尼、东芝等世界一流商品，这些世界名牌产品以一流的设计与性能在卖场上聚集高度人气。卖场中也有三星的产品，然而三星的产品上落满厚厚的灰尘，被随便放置在卖场角落。*熙等一行人看到此番情景感到十分震惊。在韩国属于最高等级的三星产品，在全球市场中竟受到这样的歧视对待，*熙的心情非常沉重。
1993年，在推动“二次创业”的第二阶段，*熙挑战员工自认为“三星就是一流”的错觉。*熙强调：“现在不是能不能做得更好的问题，而是站在生死存亡的交叉路口，我们的产品要赶上先进国家的脚步，还有很长一段距离，大家要抛开只做二流的想法。如果不能成为世界第一，企业将无法继续生存下去。”
1993年7月，*熙在东京会议发言时说：“我们三星明显只有二流水准，简直太不像话了，为什么需要售后服务呢？为什么不将产品制造到不会发生问题呢？”“员工制造出不良的产品，也不会觉得丢脸或者生气。”“我们应该如何以最便宜、最快捷的方法做出最好的产品，才是关键所在。”
*熙对手下的日本员工说：“各位日本员工，听说你们做事情都力求完美，为什么韩国三星的东京仓库里有那么多堆积如山的退回来的洗衣机、彩电、微波炉呢？是不是你们有两条标准，为日本老板做事就追求完美，为三星就不这样做呢？”日本员工代表说：“其实不是这样的。韩国三星拼命打电话过来催，说快一点、快一点、尽量快一点，催促我们多生产产品，去抢占市场份额，从而我们就顾不上品质了。所以今天仓库里面有这么多堆积如山的东西卖不掉，就是这个原因造成的。那些洗衣机、电视机、微波炉，我们也想做好一点，但生产速度太快，就来不及顾及质量了啊！”
*熙终于明白了，他说：“过去的事都是我们的错，那么就到今天为止，不要再追究了。各位员工，你们可不可以从明天开始，哪怕是只做一台洗衣机、一台电冰箱、一台微波炉，都应做好，哪怕是只做一台！”从此以后，韩国三星每做一台电冰箱、一台洗衣机、一台微波炉，都努力做好，强调以质量管理和力求变革为核心，彻底改变当时盛行的“以数量为中心”的思想。
改变，往往就在行动中萌芽、在思考中完善。一个企业，一个人，如果不能在行动中思考，那结果一定会走偏，甚至背道而驰。三星集团董事长*熙带领三星成长的故事非常值得普通员工借鉴：不满足于现状、吸收别人所长，对自己的发展方向及时作出规划，这正是在行动中思考的一种工作态度。在信息化的现代社会，金融危机、裁员成为流行词的今天，如果你还不能看清自己的现状，边做边思考如何提高自己，那你将很快就被淘汰。
在流程中改善
我们用发展的眼光来看，任何流程都没有十全十美的，都有可以改善的余地。可是，这个改善是由谁提出来呢？老板还是主管？其实都不是，工作流程的改善应该由从事这项工作的员工提出来。因为员工具体负责这项工作，所以最了解这个工作流程，知道其中的问题出在哪里。假如有一天，你的上司对你说：“这个工作流程有问题，我们可以改善一下。”那么，这说明，你已经失职了。一个执行力强的员工，总是不断思考更好的方法，不断优化、改善工作流程。书 包 网 txt小说上传分享
三、高效执行的源泉（3）
这是一个竞争加剧和变动加快的时代，顾客的需求日益多样化，传统的流程框架在不断接受着顾客新需求的挑战。因此，在我们的工作中，流程出现的问题随处可见，比如对客户抱怨的处理时间过长；设备因使用不当或缺乏保养，经常出现故障；人员闲置，但各单位又经常抱怨人力不足；计划或决定常因中间环节过多，而未能执行到位……这些流程问题，如果不及时改善，就会影响企业的竞争力。作为员工，你是否发现了企业里的类似问题？是否思考了有更好的方法？是否向领导提出过改善建议？
在这里，我们要特别强调一种“解码”能力，即员工将自己的愿望，“解码”为自己工作的操作细节，“解码”为自己应该担负的工作责任的能力。事实上，在我国企业中，员工的“解码”能力不强是普遍存在的现象，其主要原因就是有很多员工不能自己发现问题、思考问题和解决问题。
不会发现问题就不知道标准和现状之间的差距在哪里，到头来做了很多无用功，不光累了自己，还会给企业目标的完成带来阻碍。所以，作为员工，在执行领导交给的任务时，一定要善于发现问题，知道什么是对的、什么是错的，在对和错之间能够作出正确的选择。一味埋头苦干，等辛苦干完了才发现与原定目标相距甚远，不仅领导不满意，自己都很难满意，看着自己辛苦所做的一切，不禁发出“早知如此，何必当初”的感叹。
问题出现了，我们就要思考问题出现的原因：为什么会产生这个问题？什么时候产生的这个问题？为什么别人没有？通过不断深入的思考，找出问题出现的原因，找到原因后还要进行整合和总结，分清楚主要原因和次要原因，找出根本原因。
比如，有位男士昨天晚上开车从青岛去威海，结果在路上出了车祸。经过分析后，我们找到三个原因：第一，他喝了酒；第二，昨天晚上在他从青岛到威海的路上，有一段路在修，路面凹凸不平；第三，昨天晚上天公不作美，下了雨。
可是这三个原因中哪个是根本原因呢？我们继续分析：昨天晚上他如果喝了酒，就是路面没有凹凸不平，天也没有下雨，也极有可能发生车祸。虽然路面凹凸不平，但经过的汽车不只是有他驾驶的，而且昨天晚上下雨，对每个开车的人都会有影响，可是结果出车祸的是他，这证明真正的原因是喝酒。如果他没有喝酒，就是下雨和修路也不太可能出车祸。也就是说，下雨和修路不是出车祸的根本原因，酒后开车才是根本原因。
根据一场车祸，通过思考，我们得出三个原因，对三个原因分别进行分析和整合后，得出了这场车祸的主要原因和次要原因。在工作中也是如此，发现问题后，也许一时找不到原因所在，那就要进行分析，分析后会发现主要原因和次要原因，如此几次之后，不但提高了业务水平，而且处理问题的方法也将大有改进。
发现了问题，通过思考找到了出现问题的原因所在，那么接下来就是怎么解决这个问题。解决问题是对工作能力的一个融会贯通的过程。通过解决问题不断学习和总结，避免类似的问题再次发生，为自己和其他人都树立一个不犯类似错误的榜样。
南方航空公司湖南分公司的机务维修连续一百个月没有差错，树立了中国民航维修的新标杆。这个公司是怎么做到的呢？该公司找了20多个在公司服务了10年以上的专业骨干，写出一本《维修法典》，然后把这个《维修法典》送到厂库里面去检验，经过不断的调试修改，得到真正的结果。同时，别的公司发生问题时，他们会派人到那里支援，然后从别人那里学到经验教训，回来以后进行讨论，如果在自己身上发现了类似情况，那么就会举一反三，防患于未然。后来，这个《维修法典》就成为湖南分公司的一本重要参考书，这就是南方航空公司湖南分公司能够机务维修连续一百个月没有差错的主要原因。
解决问题的过程就是一个不断总结、改进和完善的过程，一个有所成就的人就是通过解决掉一个又一个的问题成长起来的。
一个拥有发现问题、思考问题和解决问题的能力的人，一定是一个执行力非常强的人。在企业中，执行力强的人多了，企业的战略才能被强有力地�