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一、量化目标（1）
公司发展离不开目标的制定。不同的层级、不同的部门、不同的职位会有不同的目标，不同的时期也有不同的目标。比如，企业高层要制定战略目标，中层更关注战术的制定和实施，基层则更注重一些具体的工作目标的实现。那么如何把这些目标落实到日常工作的流程中去呢？如何防止这些目标变得空泛、抽象、模糊呢？要靠量化。要在每一个流程中量化目标，让每个员工有所依据和参照，并能产生可以度量的效果。
什么叫做量化？举个简单的例子：很多人喜欢喝酒，而且明明知道喝酒会伤身体也常常喝。为什么还要喝呢？因为对于喝酒伤身体到底伤到什么程度并不清楚，总是感觉喝多少都不会危及生命，对于酒对人的危害程度其实没有什么概念。
但是量化以后认识就深刻了。研究表明，喝一两白酒，肝脏就要连续加重46小时的负担，那么如果一晚上喝一斤白酒，肝脏会有多大负担，就可想而知了。由于量化，我们对于喝酒伤害身体的程度马上就有很清楚的认识了。
再看另一个例子。某公司提出一个目标：要按照国际一流标准建设好队伍。乍一听，这个目标很是振奋人心。但怎么实现呢？似乎不很明确。首先我们需要明确下面的三个问题：
第一，自己的员工是否知道自己还不是一流，而是处在二流甚至三流？
第二，是否能明确一流和二流的差别在哪里？
第三，从哪里开始创一流？范围、地域或者侧重点是什么？
知道了什么叫做国际一流，与一流相比差在哪里，从哪里开始创一流之后，再把这些内容进一步划分，这就叫量化。
如果目标没有量化，每个人、每个部门都不知道自己的职责所在，在工作中就会出现互相推诿、扯皮的现象。这样的话，目标就只能是一种空洞口号，从而影响整个企业的发展。
IBM信用公司曾经要平均花费7天的时间，通过一系列的部门和程序为客户提供一项简单的融资服务：现场销售人员——总部办公室人员——信用部——经营部——核价部——办事组——快递到销售人员。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道流程传递到哪一个“码头”，即便电话咨询也无法获知。由于在整个流程中没有将整个任务分解到每个部门和每个人身上，而是以部门之间的牵制来保证部门之间的审核，致使各个部门远离有效的信息，各行其是，造成审核效率的底下，严重拖延了服务的时间。
要提高企业的执行力，就要杜绝目标量化不清晰的局面出现，只有对自己的目标和每个阶段的定位进行量化，才能知道自己想要什么，才能清楚自己努力后的结果是什么。
作为员工来讲，自觉地分解自己手头的工作任务，使执行动作清晰细致，有助于自己对战略本身的更深理解，有阶段性地逐步完成自己的工作。这样既有完成工作的充实感和成就感，另外对提高自己的工作能力，也是一个很好的锻炼方法。
量化目标，就是用确切的数字来描述规划我们的目标，也就是用时间、货币或单位数量来换算。那么应该怎样量化目标呢？下面我们将进行具体分析。
量化时间，提高效率
在日常工作中，对于员工来讲，讲究时间效率是最重要的。在激烈的市场竞争中，时间本身就是一种成本，谁能在更短的时间里做更多的事情，谁能提高工作效率，谁能迅速应对纷繁复杂的环境变化，谁就能占据优势地位。因此我们在强调做事情前都应该先做一个时间上的量化，就是要想方设法节省我们的时间，降低我们的成本。。 最好的txt下载网
一、量化目标（2）
作为员工，一项工作任务交到你手上，你对老板说：“我会尽快完成。”但尽快有多快？一个小时？一个星期？还是一个月？对工作时间没有清晰的量化，也就不存在一个好的工作流程，而对于节省工作时间，提高工作效率就更无从谈起了。正是由于没有好的时间和流程规划，所以我们经常看到很多人在工作中当一天和尚撞一天钟，得过且过，稀里糊涂地混日子。对于自己接受的工作任务没有时间规划、没有流程设计，对出现的问题也没有应对措施，走一步算一步。往往一个小问题，可能会导致整个工作的失败。
美国UPS公司的墙上有一句话：Can we be faster （我们还可以更快吗）？事实证明，只要认真检查每个工作流程，总会找出可以更节省时间的方法，通过流程设计，可以提高整个工作流程的效率。作为一名员工，我们要经常思考，怎么缩短不必要的环节，怎么利用好时间、提高效率。
从东京到大阪的“*”行程为420千米，可是“*”的时间误差一年总计只有36秒，而且是连下雪和刮台风都考虑进去了。如果一年的误差是36秒，就意味着每一个月的误差是3秒。那么这3秒是怎么控制出来的呢？
有很多种方法，比如第一，在人比较多的时候，火车站经常雇一些人来把旅客推上火车，以加快旅客上车的速度；第二，列车在行驶的时候，要控制5％的速度来做调整，即如果列车离站的时候晚了30秒，在后面的行程中就要加快30秒。
下面我们再看一个案例：
在观看F1方程式赛车时会发现，时速达到200千米以上的时候，高速摩擦会使车胎快速消耗，于是需要给车子进行保养或者更换轮胎。但是世界大赛都是分秒必争的，所以当这些赛车进站的时候，如果需要换车胎，就要求动作必须非常得快。那么换掉4个车胎需要多少时间呢？
丰田的广告里有两句话，第一句话是：in the blink of eye（一眨眼的瞬间），还有一句是：Four new tires in three point two seconds（换4个新的车胎只要秒）。如果换4个轮胎要30秒，那对手早就不知道领先多少了。
秒钟内要把4个车胎全部换完，说明世界级赛车的车胎并不是一个个用螺丝拧上的，而是用环扣扣上去的，所以车子一进站，第1秒大家一起拔起车胎，第2秒滚车胎，第3秒上车胎，再扣上去总共是秒，然后赛车就开走了。这种速度的确惊人，这就证明了抢时间也是一种观念，证明了流程设计的必要性。
道理可能很简单，但我们通常没有把它做成一个量化的标准，用心去控制时间。
什么叫流程的设计呢？我们拿看病来说吧。传统的医院，从排队挂号、拿病历表，到让医生诊断，然后再到会诊、和医生面谈、约好下次的时间，需要一个很长的过程。在我们国内，一个感冒病人进医院多快才能出来？我想没有30分钟是不可能的。这30分钟能够压缩吗？我觉得，如果我们用心去想办法，整个医疗流程就可以缩短。
我们做一个假设。以后的护士手上都拿着掌上电脑，挂号时就通过电脑通知医生；医生在询问时就通过电脑通知药房；当你走下楼梯的时候，药房已经开始准备你的药了。必要的时候，你甚至还可以直接回家或上班。医院会让快递把你的药送到你家或你的公司。你认为这样可以缩短多少时间？我认为，刚才那种流程的时间至少可以缩短一半以上。这就是流程再造。
一、量化目标（3）
再比如，对于我们的日常工作，用不同的颜色标明重要程度和时间要求的不同，这本质上就是进行时间管理。比如，每一项工作夹上都有卷夹，并且规定：红色的卷夹代表一天之内必须完成的工作，绿色的卷夹代表两天之内必须完成的工作，蓝色的卷夹代表三天之内要完成的工作，其他的卷夹统统是黄色的，是可以后延几天的。所以一看到红卷夹，就要有紧迫感，下班以前这项工作一定要完成，除非有特殊的情况。这样就可以加快内部工作流程，督促问题及时解决，提高公司的运作效率。
量化成本，提高利润
举个例子来说，对于一个一万人规模的公司而言，如果总经理每星期少下3个公文，那么一年可以节省多少钱？统计专家替我们算过了，得出的结论是45万元人民币。总经理的薪水是可以算得出来的，他批示公文的时间也是可以算出来的，所以总经理批示公文的成本是可以算出来的，而总经理的公文一下去，副总经理、厂长、副厂长、经理、副主任、组长、副组长……又要花多少时间去批示，都可以换算出来。最后的结论就是，总经理一周只要少下3个公文，公司一年就可以节省45万元。这就叫做以货币来量化成本。
说到成本，可以从“划分”和“单价”两个部分来讨论。
从财务核算的角度来看，一个公司的生产成本可以分为制造成本和销售成本。而制造成本又可以划分为直接成本和间接成本。其中，直接成本是指直接人工和直接材料，间接成本则是指制造费用。
公司领导经常抱怨公司的生产成本太高，那么到底高在哪里呢？是原材料太贵？还是人工成本太贵？如果经过划分，我们就可以比较清楚地认识到：其实成本并没有过多地花费在原料和人工上面，而是更多地花费在间接成本上，比如请了一大堆间接人员、用了很多统计分析人员、公司盖了大楼……如果我们没有把成本这样进行划分，根本就不知道高在哪里，至于怎么降低成本就更是无从谈起了。
还有一种划分成本的标准：第一个叫做实际成本，即实际上所发生的历史成本；第二个就是直接成本，即与产品真正有关的部分；第三个叫做标准成本，即同行做相同的产品需要多少花费。
比如生产椅子，同行做一张椅子成本是80元，我们做是100元，这就表示我们比同行的生产成本多花了20元。进一步分析，在这100元的成本里，直接成本是60元，间接成本是40元；而同行80元的成本里，直接成本是60元，间接成本是20元。在我们的100元的成本里，比同行的80元成本多了20元，而我们的直接成本和间接成本的比例（60 ∶ 40）是不是很合理，就是需要仔细研究的问题了。
这里为什么要强调单价呢？这是因为：
第一，和别人讨价还价的时候能够拿出科学的证据。
F公司与日本三菱钢铁公司合作，将毛坯钢拿去加工，希望能将毛坯钢FOB的M港离岸价格降低为每吨146美元。在与日本三菱谈判时，三菱的一名职员一边手拿资料，一边开始做成本分析：
“根据我们的调查，贵省是不产铁砂的，你们公司的铁砂主要来自于美国东部的巴尔迪摩，其原产地出厂价格每吨是 × × 美元；
“你们走的是美国太平洋铁路，从巴尔迪摩送到旧金山，每吨运费是 × × 美元；
“你们认为过太平洋可以用便宜的船，我们调查的结果是，贵公司用的是韩国的‘韩进海运’，所以每吨运费、保险费加上起吊费等是 × × 美元； 电子书 分享网站
一、量化目标（4）
“那么到了M港下船的时候，我们把M港的赞助也查过了，应该再加 × × 美元；
“听说贵公司手上有五六百部自己的卡车，所以按照成本计算，从M港拉到工厂的运输成本是 × × 美元；
“贵公司的人工、制造费用和水电费用我们都查过了，所以你们的成本大概是再加 × × 美元，你们做钢铁的毛利率是20％，所以再乘上，应该是 × × 美元；
“这次又用你们自己的卡车送回N港，所以再加 × × 美元，总计123美元。
“因此，毛坯钢FOB的M港离岸价格，应该是每吨123美元。”
因此说，要在市场上与人竞争，就要把成本分析得清清楚楚，划分得明明白白。无论是有人在抱怨自己产品的价格过高时，还是与合作伙伴谈判时，你都能娓娓道来，让对方心悦诚服地接受价格。
第二，自己对信息的收集越仔细，就越能知道自己什么地方做得不够或可能出现的疏忽，从而了解自己的成本是不是比别人高，以及高在哪里。
最近有报道说，南京某机场商品价格高得惊人：在机场一楼，一份一荤两素的普通套餐竟要价38元，而大排面、盐水鸭这些普通食品的价格在45元左右，咖啡平均每杯的标价也在40元左右，小瓶的矿泉水要卖6元一瓶，而深圳机场只要3元。
这个价格到底高不高呢？先看国外的机场：巴黎的戴高乐机场，候机厅内共有十几家酒吧、快餐店、餐馆，但不论档次高低，几乎所有饮食价格都与巴黎市内相仿；日本东京成田机场，仅在第二候机大楼内就有35家各种餐馆和57家商店，他们提供的各种商业服务的价格与东京市内没有多少差异，因为商家赢利不是靠卖高价，而是靠竞争。就算是与国内的机场比，北京首都机场，上海浦东、虹桥机场等的餐饮价格也比该机场便宜。
那么价格为什么这么高呢？餐厅和机场各有说法。
该机场一家餐厅的主管认为有三个原因：第一，在机场经营餐厅的租金成本要比市区高得多；第二，由于离市区太远，餐厅员工都要住在机场附近，这又使运营成本大幅增长；第三，该机场的客流量比较小，决定了商家不可能采用薄利多销的经营策略。以某品牌盐水鸭为例，批发价26元，在该便利店售价为50元，后来有人专门做过试验，将50元的售价一直降到30元，但却发现购买人数几乎没有变动。
而该机场有关人士则认为高价格是商家缺乏竞争所致。深圳机场内商铺面积几乎占了候机楼总面积的20％，这在全国都是首屈一指的，而该机场仅占3％左右。此外北京、上海、深圳机场的客流量大，商务人士多也是促使商家竞争的原因之一。在深圳机场和北京首都机场，由于有麦当劳和肯德基连锁店的进入，这些国际化连锁企业所出售的汉堡、鸡翅等，与城区价格一模一样。在深圳机场，有Seven…Eleven便利店进驻，里面的饮料、小食品也与普通超市价格相近。由于这些国际连锁�