说，“我们做的很简单，而且我们使它保持简单。它太直接，太明显了。谈论它，
听上去似乎很可笑。在没有管制的竞争行业中，就连普通的商人都会本能地趋之
若鹜，就像猫见了小鱼一般。”
赖卡德使员工坚持不懈地专注于刺猬理念，不断地提醒他们：“在莫德斯托
赚的钱比在东京赚的钱多。”和赖卡德共事的人对他在简化观念方面的天资赞不
绝口。“如果卡尔是一位奥林匹克潜水运动员，”他的一位同事说，“他不会做五
次空翻转体动作，而会选择最漂亮的直体向前跳水，并且一遍又一遍出色地重复
这个动作。”
富国银行全心专注于刺猬观念，用他们自己的话来说，刺猬观念变成了符咒。
在我们的采访中，富国银行的员工重复着同一基本的主题—“并没有那么复杂。
我们只是坚定不移地从事我们的工作，并且决心完全专注于我们能够超过别人的
几件事上，而不是分散精力去做我们不擅长的，以满足我们的虚荣心。”
这是本章中最关键的要点之一：刺猬理念并不是一个要成为最优秀的目标、
一种要成为最优秀的策略、一种要成为最优秀的意图或者一个要成为最优秀的计
划。它是对你能够在哪方面成为最优秀的一种理解。
这种区别绝对重要。
每个公司都想在某方面成为最优秀的，但是实际上很少有公司具有穿透性的
洞察力和摆脱虚荣心的清醒认识，它们意识不到自己在哪方面拥有成为最好的潜
。txtsk。
能；同样重要的是，它们也不清楚在哪方面不能成为最好的。这是实现跨越的公
司和那些对照公司之间最主要的区别之一。
让我们把雅培公司和普强公司进行对比。1 9 6 4年，两家公司在总收入、利
润和产品系列方面几乎别无二致。两家公司主要从事制药业务，大部分是抗生素。
两家公司都实行家族管理，并且都落后于制药业的其他对手，但是在1 9 7 4年，
雅培业绩有了一个突破，其累积股票收益率是市场的4倍，而且在接下来的1 5
年里，是普强的5 。 5倍。这两个公司的一个关键区别是雅培发展了刺猬理念，
认识到它在哪方面能够成为最优秀的，然而普强没有。雅培开始面对残酷的现实。
到1 9 6 4年，雅培已经失去了成为最好的制药公司的机会。在4 0年代和5 0年
代，雅培平静缓慢地发展着，红霉素是其维持下去的主要资金来源。像默克这样
的公司已经建立了研究中心，可以与哈佛大学以及加州大学伯克利分校匹敌。到
1 9 6 4年，乔治·凯恩和他的团队意识到默克和其他的公司有如此庞大的科研队
伍，雅培要想成为最卓越的制药公司，就像一支中学橄榄球队企图和达拉斯牛仔
队（D a l l a sC o w b o y s）较量一样。
尽管雅培公司的整个历史都与制药业相关，但成为最优秀的制药公司已不再
是一个可行的选择。因此，在一位第5级经理人的率领下，利用斯托克代尔悖论
的信仰（作为一个卓越的公司，总是有办法战胜困难，我们会发现解决问题的途
径！），雅培公司团队力图弄明白它在哪方面能够成为佼佼者。大约在1 9 6 7年，
雅培公司作出了一个重大的发现：我们失去了成为最好的制药公司的机会，但是
我们有机会在制造有利于降低费用的保健品方面成为最好的。雅培公司尝试经营
用来帮助病人手术后迅速恢复体力的医疗营养产品和诊断仪器（降低保健费用的
主要方法之一，是正确的诊断）。雅培公司最终成为这两方面的顶尖公司，使它
在制造有成本效益的保健产品方面，成为世界上最佳公司的道路上前进了一大
步。
普强公司始终没有面对同样残酷的现实，而且继续幻想着能够打败默克公
司。后来当更加落后于制药方面的主导公司时，公司把经营范围扩展到别的领域，
而在这些领域，例如塑料和化学药品，它显然不能做得最好。当更加落后时，它
转向专门生产凭处方出售的药品。但是从来没有面对这样一个事实，那就是它的
规模太小，无法在巨额赌注的制药游戏中取胜。尽管一直以来像雅培公司一样花
。txtsk。
近两倍的销售收入投资于研发领域，然而在1 9 9 5年被收购之前，普强公司的
利润却衰减到不及雅培公司的一半。
雅培公司与普强公司对比的案例，强调了“核心经营”和刺猬理念的区别。
仅仅因为你从事的是你的核心业务—仅仅因为你已经做了很多年或者可能几十
年—并不意味着你在这方面能够成为最杰出的。
如果你不能在你的核心业务上成为世界上最好的，那么你的核心业务就不能
成为你的刺猬理念的基础。
很明显，刺猬理念不同于核心能力。你可能在某方面很有能力，但是不一定
有潜能成为世界上最优秀的。比如：假如有一个年轻人高中微积分总是得A，并
在中学毕业会考的数学部分得分很高。他在数学方面显示出主要的能力，那就意
味着他应该成为一个数学家吗？不一定。假如现在他进入大学，选了数学课，而
且继续得A，但是遇到了天生对数学有灵感的人。
就像一个有类似经历的学生说的：“我要花三小时完成的期末考试试卷，然
而有一些人只需3 0分钟就完成了同样的试卷，并且得了A ＋。他们脑子的运转
就是不同。我可以成为一个非常有能力的数学家，但是不久我就意识到我永远不
能跻身最杰出数学家的行列。”那个年轻人可能仍然受到来自父母和朋友的压力，
要他继续攻读数学，理由是：“但是你这么棒。”就像那个年轻人一样，许多人被
推入或掉进他们永远不能达到大师级水平或者做出卓越贡献的职业里。因为受制
于能力的祸害，缺少一个清晰的刺猬理念，他们很少在自己从事的领域获得极大
成功。
刺猬理念要求一套关于卓越的严格标准。不仅仅是发展实力和竞争力，而且
是要明白你的组织在哪方面真正有潜能成为最优秀的，并且要持之以恒。像普强
公司一样，对照公司坚持它们擅长但是不可能做到最好的业务；或者更糟，为了
追求轻松的增长和易得的利润，打入新的市场，而它们在这些领域没有丝毫希望
成为最棒的。它们赚了钱，但是永远不会成为卓越的公司。
实现跨越要求超越竞争力的束缚，要求员工牢记：“仅仅因为我们擅长它—
仅仅因为依靠它我们能赚钱，而且还能促进增长—不一定意味着我们能成为最优
秀的。”实现跨越的公司懂得，做你擅长的只是使你变得不错；一心专注于你有
潜能比其他公司做得更好的事，才是通向卓越的惟一途径。
。txtsk。
每个实现跨越的公司最终深刻地理解了这条原则，而且把未来寄托在它们有
潜力做到最好的为数不多的几个领域，对这些领域进行资源分配（参阅表5 。 1）。
对照公司很少获得这种感悟。
在刺猬理念里，实现跨越的公司“能够成为世界上最优秀的”一环该表显示
了实现跨越的公司所获得的感悟，这种感悟构成了从优秀到卓越转变的刺猬理念
的基础。注意：这个一览表没有显示当这些公司开始转变时，它们在某方面已经
做到世界上最好（大多数公司都不是做得最好的）；实际上，它显示的是它们逐
渐认识到能够在某方面成为世界上最好的。
雅培公司：在生产价格更低的各种保健品方面，能够成为卓越的公司。
说明：雅培公司正视现实，那就是它不能成为世界上最好的制药公司，尽管
那时制药构成了公司总收入的9 9 ％。于是，它把重心转移到制造有利于降低医
疗保健费用的产品组合上，主要包括医疗营养品、诊断仪器和医院设备。
电器城：执行“4 … S模式”，应用于高消费品购买，能够在这方面成为最好
的。
说明：电器城认识到它能够成为高消费品零售业的“麦当劳”，能够通过遥
控操纵地理上分散的系统。它的特点不在于“4 … S模式”＇服务（ S e r v i c e ），
精品（ S e l e c t i o n ），省钱（ S a v i n g s ），满意（ S a t i s f a c t i o n ） ＇本身，而在
于对这种模式前后一致的、优质的执行。
联邦国民抵押协会：能够在与抵押贷款有关的任何方面成为资本市场上最好
的投资者。
说明：最关键的洞察力是看到：（1）它能够成为一个和华尔街的投资者一样
优秀的资本市场投资者；（2）能够在与保险有关的抵押贷款方面，发展评估风险
的独特的能力。
吉列公司：能够成为创立需要尖端制造技术的日常必需品的全球第一品牌的
最佳企业。
说明：吉列公司看到它同时拥有两种差别很大的能力：（1）制造数十亿计低
。txtsk。
成本、高质量的耐用产品（例如：剃须刀）；（2）创立全球消费品牌—像“可乐”
一样知名的剃须刀或者牙刷。
金佰利…克拉克公司：能够成为世界上最好的生产纸制消费品的企业。
说明：金佰利…克拉克公司意识到它有创造专营店品牌的潜在能力—在纸制
产品方面，产品的名字和目录种类的名称（例如：舒洁）相同。
克罗格公司：能够成为最好的充满革新理念的超级联合体的商店。
说明：克罗格公司一直在杂货店革新方面占有优势。它运用这项能力解决如
何在同一屋檐下建立一个有许多创新的、高利润的“袖珍商店”的综合商店。
纳科尔公司：能够成为利用文化和技术生产低成本钢材方面的巨擘。
说明：纳科尔公司逐渐认识到它在两个方面能力非凡：（1）创造一种注重绩
效的文化；（2）对新的制造科技有长远眼光和判断。通过两者的结合，它才得以
成为美国最低成本钢材的生产企业。
菲利普·莫里斯公司：在创立香烟后来扩大到其他消费品的品牌忠诚度方面，
能够成为世界上最卓越的公司。
说明：在转变早期，菲利普·莫里斯公司观察到它能够成为世界上最好的烟
草公司。后来公司开始扩展到非烟草领域（所有的烟草公司都采取的一步，以此
作为防御措施），但是仍然毫不放松发挥它在建立“有害”商品品牌，例如啤酒、
烟草、巧克力、咖啡和其他食品品牌方面的优势。
皮特尼·鲍斯公司：能够成为世界上提供先进的后勤设备最优秀的信息通讯
公司。
说明：皮特尼·鲍斯公司苦苦思索如何在邮资计算器上逐步发展时，对其实
力有两方面的认识：1）它不是邮资公司，但是可以有更广泛的定义（信息通讯）；
2）它在为后勤提供先进的机器方面有独特的优势。
。txtsk。
沃尔格林公司：能够成为最好的便利药店。
说明：沃尔格林公司认识到它不仅仅是一个药店，而且是一个便利药店。公
司开始系统性地寻找提供便利的最佳地点：把许多小药店聚集在一小块地方，并
且率先实行开车进店购药。公司还对科技进行广泛投资（包括最近的网站发展），
在世界范围内连接沃尔格林药店，创造一个巨大的“拐角药店”。
富国银行：能够成为像经营企业一样运作银行的大师，业务集中在美国西部。
说明：富国银行意识到两个基本的问题。第一，大多数银行只从银行本身认
识自己，经营运作，并且保护银行文化。富国银行则视自己为恰巧涉足银行业的
企业。“像经营企业一样经营银行”和“像业主一样经营银行”，成为他们的座右
铭。第二，富国银行意识到它不能成为世界上最杰出的超级全球银行，但是它可
以成为美国西部最强大的银行。
对于经济引擎的洞见：你的指标是什么
实现跨越的公司，经常在十分不引人注目的行业里取得引人注目的成就。富
国银行的股份回报高出市场的4倍，而同一时期银行业在所有行业里排在倒数第
4位（就总体回报而言）。更加令人叹为观止的是，皮特尼·鲍斯公司和纳科尔
公司在所有行业里排在倒数5 ％，但是两个公司的股份回报均高于市场的5倍。
实现跨越的公司中，只有一家跻身于实力雄厚的大行业（被誉为1 0 ％领导行业），
并从中获利；5家公司在良好行业；5家在不景气或者无前途的行业。（参阅附录
5 。 1行业分析概要。）
我们的研究清楚地表明，公司不一定非要处于一个有实力的行业才能成为一
个卓越的公司。尽管行业各不相同，每个实现跨越的公司都建立了强大的经济引
擎。之所以能够做到这一点，是因为它们对自己的经济有深刻的洞见。
这不是一本关于微观经济学的书。每家公司和每个行业都有自己的经济状
况，我不准备在这儿一一道来。中心问题是，每个实现跨越的公司对自身经济引
擎的主要推动力有深刻认识，并且据此理解建立自己的体系。
虽然这样说，然而我们确实发现实现跨越的公司获得了一种特别的引人深思
的经济认识形式，那就是单个“经济指标”的概念。用下列的问题来展开思考：
。txtsk。
（如果你选择一种而且仅仅一种比率—单位“X”利润（或者，在社会部门，单
位“X”现金流）—在长时间里获得系统性的增长，什么“X”能够对你的经济
引擎产生最大的持续性影响？）我们了解到这个问题导致对一个组织经济内部运
作的深刻认识。回忆一下沃尔格林公司怎样从标准的营利模式，如单位药店所获
利润，开始转向人均光顾收益。虽然便利店的店址花费大，但是通过提高单位顾
客光顾收益，沃尔格林公司既能够增加便利（1英里内9个药店！）又能在整个
体系内部提高利润率。
而单位商店利润的标准获利模式和便利观念背道而驰（增加单位商店所获利
润最快捷的方法，是减少商店数量并且将其开设在稍便宜的地点，这就会破坏便
利观念）。
再来考�