化之大可与新经济中的任何变化相匹敌。例如，在2 0世纪8 0年代早期，随着
金融自由化的全面展开，在大约3年的时间里，银行业发生了彻底的转变。这对
于银行业无疑是个新经济！但富国银行依然运用本书中的每一条结论，照样创造
出了卓越业绩，在金融自由化的大潮中以不变应万变。
当你埋头于后面几章时，请记住很关键的一点。
这本书既不是关于旧经济的，也不是关于新经济的。
它甚至不是关于你所读到的那些公司的，也不是关于商业本身的。它最终只
跟一件事有关：从优秀到卓越的永恒规律。不管你的公司对业绩是如何定义的，
它都能教你如何管理一个优秀的公司并将其变为一个能持续创造非凡业绩的卓
越公司。
这听起来可能有些令人吃惊，但我不认为我所做的是关于商业的研究，甚至
并不认为我这本书从本质上说是一本商业书。相反，我认为，我的工作是对可令
任何一种卓越组织长盛不衰的规律的探索。我对卓越和优秀、杰出和平庸之间有
哪些本质区别感到很好奇。我只是将公司作为进入黑匣子之内的一种手段而已。
我之所以这样做，是因为公开上市的公司不同于其他类型的组织，前者具有两大
研究优势：一是对于业绩有一个公认的标准（由此我们可以严格地选出一组公司
作为研究对象）；二是有大量数据可供参考。
优秀是卓越的大敌，这一现象并非仅仅是一个经济问题，它也是人类普遍面
临的问题。如果我们能解读从优秀到卓越的各种奥秘，就能为任何类型的组织提
供某些有价值的东西：优秀的学校就能成为卓越的学校，优秀的报纸就能成为卓
越的报纸，优秀的政府部门就能变成卓越的部门，而优秀的公司也就能变成卓越
的公司。
因此，我请你们和我一起开始一次探索之旅，发挥你们的聪明才智，找出从
优秀到卓越所必需的要素。我也鼓励你们对所学的东西提出质疑，正如我最喜欢
的一位教授说过的那样：“最杰出的学生往往是那些不笃信教授的学生。”千真万
确。但同时他又说道：“不能仅仅因为你不喜欢数据中隐含的意义，就将数据统
统扔掉。”在此我将提供所有资料供你参考，而不是让你盲从我们的结论。你们
就是法官和陪审团。我们让证据说话。
1。3 第五级经理人
“只要你不计功利，就能做成任何一件事。”
—哈里·S·杜鲁门
1 9 7 1年，一个看似普通，名叫达尔文·E·史密斯（D a r w i nE。 S m i t h）
的人当上了金佰利…克拉克公司的首席执行官。在此前的2 0年中，这家墨守成规
的纸品公司的股票已跌至低于市场3 6 ％的水平。
史密斯是该公司的常年内部律师，性情温和的他似乎也不能确信董事会的这
一决策是否正确—当一位董事将史密斯拉到一边，提醒说他缺乏担当此重任的资
格时，这种感觉更强烈了。但是他确实成了该公司的首席执行官，并连任了2 0
年。
这是怎样的2 0年！在此期间，史密斯创造了令人震惊的转变，将金佰利…
克拉克转变为世界一流的纸制品生产公司。在他的任期内，金佰利…克拉克的累
积股票收益率是市场平均的4 。 1倍，一举击败其直接竞争对手斯科特纸业和宝
洁公司，并取得了比诸如可口可乐、惠普、3 M和通用电气这样令人尊敬的公司
还要骄人的业绩。
这是一个令人钦佩的业绩，是2 0世纪实现从优秀到卓越跨越的最佳范例之
一。但即便是这样，也很少有人—包括学管理和公司历史专业最勤奋的学生—知
道史密斯的任何事情。也许他倒乐于这样：史密斯不是一个妄自尊大的人，他喜
欢与管道工、电工们结伴。他的假期都是在威斯康星州的农场上度过的：驾驶一
辆锄耕机轰隆隆地绕着农场转，挖坑，搬石头。他从不将自己塑造成一个英雄或
知名企业家的形象。当一名记者问及他的管理风格时，他只是透过那笨拙的黑框
眼镜盯着那名记者。他当时的穿着就如一个农场男孩第一次穿上从J·C·潘尼
服装店买来的西服一样不自在。在一段漫长、拘束的沉默之后，他仅仅说道：“特
立独行。”《华尔街日报》也没有为史密斯写过任何引人注目的专访。
但如果你就此认为达尔文·史密斯就是个温顺的人，那就大错特错了。他于
笨拙害羞和不事做作中流露出一种强烈的、决不向命运低头的决心。史密斯从小
在印第安纳州的一个农场上长大，家境贫寒，因此他半工半读念完大学：白天在
国际收获者农场（International Harvester）打工，晚上在印第安纳大学上课。一
天，他在工作中失去了一个手指。据说他那天晚上去上了课，第二天照样工作。
虽然这可能有些夸张，但他确实没有因为失去一个手指而放慢毕业的进度。他依
然白天工作，晚上上课，并获准进入哈佛法学院。后来，在他成为首席执行官两
个月后，医生诊断出他患有鼻咽癌，并预言他活不过一年。他将病情告知了董事
会，同时声明他还没死，也不准备马上死。史密斯依然坚持完成满满排在日程上
的工作，同时每星期往返于威斯康星和休斯敦之间接受放疗。结果，他多活了2
5年，而且大部分时间担任首席执行官。
正是凭着这种决心，史密斯重塑了一个金佰利…克拉克，特别是当时他做了
该公司历史上一个最不寻常的决定：卖掉所有的造纸厂。走马上任后不久，他和
他的研究小组得出结论：传统的核心业务—铜版纸—注定会走向平庸，因为这一
行业经济不景气，竞争也不激烈。但他们认为，如果金佰利…克拉克投身到纸制
消费品这一行中来，世界级的竞争对手如宝洁会迫使金佰利…克拉克要么走向辉
煌，要么走向毁灭。
当史密斯决定破釜沉舟，宣布卖掉所有造纸厂的时候，一位董事会成员称，
这是他所见过的首席执行官作出的最有魄力的决定。所有的工厂，甚至包括在威
斯康星州与公司同名的金佰利工厂也被卖掉了。所得的收益全部注入消费品行
业，投资到像好奇（H u g g i e s）和舒洁（K l e e n e x）这样的品牌上。商业媒
体称这一举措愚蠢之极，华尔街的金融分析师们也给他们的股票降了级。但史密
斯毫不动摇。2 5年后，金佰利…克拉克收购了斯科特纸业，并在8个产品系列中
有6个超越了宝洁公司。退休后的史密斯回想起他创造的非凡业绩时，仅仅说道，
“我从未放弃试图胜任这项工作的努力。”请见图2 。 1、图2 。 2。
出人意料
达尔文·史密斯是在被我们称之为第5级经理人中的一个典型例子—他身上
混合了极端谦逊的性格和强烈的专业意志这两种素质。我们发现，在每个实现跨
越的公司的过渡期内，处于中心领导地位的都是这样的领袖。和史密斯一样，他
们都不爱抛头露面，但同时又表现出不惜一切要使公司走向卓越的坚定意志。
第5级经理人抛开自我的需要，投身到建立卓越公司的宏伟目标中。第5
级经理人不是没有自我或自身利益，实际上他们个个都胸怀大志—但是他们的雄
心壮志都是将公司的利益放在第一位，而不是首先考虑自己的利益。
在研究中，我们将公司经理人能力划分为5个等级，而第5级经理人就是其
中最高的一级（见图2 。 3“5级经理人体系”）。你不必从第1级到第5级依次浏
览—那些较低的等级可以以后再看—因为第5级经理人充分代表了金字塔上所
有5个层次。由于1－4级不言自明，而且其他著述者也做过广泛论述，在此不
再赘述。这一章将着眼于讨论第5级经理人的特点，即实现跨越的公司领导不同
于对照公司领导的特点。
但是首先请允许我暂时离开这个主题，先说明一个重要的前提。我们所要寻
找的不是第5级经理人或类似的东西。实际上，我很明确地要求研究小组不要太
看重首席执行官们所起的作用，这样我们就能避免“成也萧何，败也萧何”这种
在当今很普遍地将问题简单化的思维方式。
打个比方，“上帝就是一切问题的答案”的看法在中世纪曾阻碍了我们对物
质世界的科学理解，而“领导就是一切问题的答案”的看法就是它的现代翻版。
在1 6世纪，人们将一切不能理解的事物都归结于上帝。为什么庄稼欠收？是上
帝使然。为什么会发生地震？是上帝使然。是什么使行星各就各位？是上帝。但
是到了启蒙时期，我们开始寻求一种更科学的理解—物理、化学、生物、板块构
造论等等。这不是因为我们成了无神论者，而是因为我们对宇宙有了更深一层的
了解。
5级经理人体系
第5级经理人
将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。
第四级 坚强有力的领导者
全身心投入、执著追求清晰可见、催人奋发的远景，向更高业绩标准努力。
第三级 富有实力的经理人
组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。
第二级 乐于奉献的团队成员
为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作。
第一级 能力突出的个人
用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。
同样道理，如果我们还将所有问题的答案都归结于“领导能力”，那我们就
和1 6世纪的人们没什么区别了。这样做只是在承认我们的无知。并不是说我们
不应当相信领导（领导当然很重要），但是每当我们沮丧地放弃某项工作，回复
到认为“问题出在领导身上！”时，我们是在阻止自己更深刻、更科学地理解卓
越公司的本质。
所以，在这个项目刚开始时，我就主张要“忽略公司经理人”。但这个提议
总是被研究小组驳回：“不！他们身上一定有与众不同的地方。”我回答道：“但
是对照公司也有领导人，有些甚至也是非常优秀的。那么，区别在哪儿呢？”辩
论就这样来来回回激烈地进行着。
最后，往往是数据赢得了胜利—也本该如此。
实现跨越的公司的领导们如出一辙。无论这些公司是消费品公司还是实业公
司，是处于危机之中还是稳定状态，是提供服务还是产品，也不管转变是什么时
候发生的或公司有多大，这些都无关紧要。所有实现跨越的公司在过渡期中都有
第5级经理人，而在对照公司中，缺乏第5级经理人的情况却普遍存在。鉴于第
5级经理人理念有背于传统的看法，特别是那种认为我们由被奉若神明、富有个
性的救世主领导的公司发生转变的看法，因此，必须注意，第5级经理人这个概
念是个经验性的发现，而不是理念上的发现。
谦逊＋意志=第5级经理人
第5级经理人具有双重人格：平和而执著，谦逊而无畏。要想很快掌握这一
概念，可以想一想美国总统亚伯拉罕·林肯（美国历史上少数几个第5级总统之
一）。他从不让自我阻挡他将美国建设成一个长盛不衰的伟大民族的雄心壮志。
那些将林肯先生谦虚、羞涩的个性和笨拙的举止误认为是懦弱的人，都发现自己
犯了一个极大的错误，这其中包括内战中2 5万南部邦联的支持者和3 6万北方
联盟的支持者，以及林肯本人。虽然将实现跨越公司的首席执行官们比作林肯可
能有些夸张，但他们确实表现了相同的双重人格。看看1 9 7 5年至1 9 9 1年担
任吉列公司首席执行官的科尔曼·莫克勒的情形吧。在莫克勒的任期内，吉列公
司曾三次面临失去转变为卓越公司机会的严重威胁。其中有两次威胁是来自露华
浓公司的恶意收购，其领导人罗纳德·佩雷曼惯于叼着雪茄，以瓦解公司、用现
金支付垃圾债券、再发起更猛烈的收购攻势而著称。第三次威胁来自C o n i s t o
n合伙公司。这家投资集团公司买下了吉列公司5 。 9 ％的股份，并发起一场代理
战，试图控制吉列公司的董事会，将公司卖给出价最高的收购者，从中捞一把股
份收入。如果按佩雷曼的出价抛售吉列的股份，股东们本可以立即在股票上赚到
4 4 ％的收入。看着1 。 1 6亿股股份带来的2 3亿美元的短期股票收益，大部分经
理人本可以屈服，抛售手中的股票大赚一笔，还可乘机兑换成现金。
科尔曼·莫克勒并没有屈服，虽然他本可以在自己的股票上大赚一笔，但是
他选择了为吉列的辉煌未来而战。他话语不多、性格内向，总是彬彬有礼，人们
。txtsk。
把他看做一位和蔼可亲、有着贵族气质的绅士。结果那些将莫克勒含蓄的个性误
解为懦弱的人都被他击败了。在代理战中，吉列公司所有资深经理人都与成千上
万个投资者面谈或电话联系，最终吉列赢得了胜利。
现在你可能会想，“这听起来好像是深陷绝境的管理层为了私利而战，而牺
牲的是股东的利益。”从表面上看确实好像如此，但请考虑一下两个关键的事实。
第一，莫克勒和他的支持者们将公司的未来押在了最新、最尖端的技术系统
上（后来被称作感应剃须刀和M a c h 3）。如果那次收购成功了，这些项目极可
能被削减或取消，我们也就不可能使用感应剃须刀、女用感应剃须刀和M a c h 3
剃须刀—使得成百上千万的人每天要忍受须毛的烦恼。
第二，在进行反收购战时，感应剃须刀这款产品正处于秘密研发当中，其利
润没有在股价上反映出来，这也保证了在将来有一笔可观的利润。抱着对感应剃
须刀的信心，董事会和莫克勒都相信，即使加上收购者们提供的溢价，股票将来
的价值会远远超过目前的价格。抛售股票可能令短期投资者高兴，但对长期投资
者却极其不负责任。
最终出人意料的是，莫克勒和董事会的决定被证明是正确的。如果持股人接
受了罗纳德