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◎ 中餐厨房成本控制系统
厨房是餐饮业核心，是生产的重地，它直接决定中餐的兴衰。餐饮企业必须有细致的管理章程，过硬的管理队伍，实现统一标准、规格、程序，提高工作效率，降低成本，确保菜肴标准、质量、提高服务速度。完善中餐厨房成本控制系统可以分以下四个步骤。
第一步，理顺生产线流程。
中餐厨房的生产线流程主要包括加工、配制、烹饪三个方面。
第二步：建立生产标准。
就是对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，确保食品质量的优质形象，使督导有标准的检查依据，达到控制管理的目的。
第三步，制定控制过程。
在标准制定后，要达到各项标准，必须要有训练有素、严格执行标准的生产人员和管理人员，来保证制作过程中菜肴优质达标，包括加工过程的控制、配制过程的控制和烹调过程的控制。
第四步，制定控制办法。
为了保证控制的有效性，除了理顺程序制定标准及现场管理外，还须制定切实可行的控制方法，包括程序控制法、责任控制法、重点控制法。
效率管理系统
高效率是企业成功的基础，效率低下的企业难以成功。效率包括生产效率、管理效率、供货效率、销售效率和服务效率等。专业化管理就是要建立规范的管理系统，提高企业整体效率。我们将以提高企业效率为特色的管理称为效率管理。效率管理是企业管理发展的重要阶段。通用汽车公司在1921－1924年期间的管理转型，就是从经验管理向效率管理的转型。
效率管理是企业专业化管理的开始。
其一，制定生产和销售计划，明确企业和各部门的经营和管理目标；
其二，建立或完善金字塔型组织结构（一般包括生产部门、产品开发、市场销售、财务管理、人事管理、行政管理等），制定或完善管理规章制度，明确岗位职责，规范企业行为；
其三，对企业的生产、销售和服务的效率进行控制，标准化生产，把握时间节奏，扩大生产能力；
其四，树立顾客第一观念，采用各种方法和措施，尽可能地让顾客满意。
这就是效率管理的四个台阶：计划管理、规范管理、效率控制、顾客满意。效率管理的理论基础和方法很多，例如：科学管理、经营管理、行政管理、运筹学、标准化生产、目标管理等。
◎ 麦当劳的效率管理系统
麦当劳曾经是普通的小型食品店，和其他小型食品店铺一样，也在制作近百种食品，麦克唐纳兄弟后来改造了麦当劳食品制作技术和工艺，通过将食品种类减少，通过将产品的集中供应，减少了顾客的选择项，提高了服务人员的效率。更重要的是，麦当劳还开发出了针对某类产品的专用食品制作设备和机器，使得食品制作过程标准化和高效化。
第一，原料选种方面。 刚开始起步时，麦当劳所选择的是最基础的原料，如整个土豆、鸡腿、生菜等；而如今，则是浅稍炸过的土豆丝、裹好面粉的鸡腿、切好的生菜叶等，这些半成品都是由麦当劳的供应商提供的。
第二，加工工艺方面。 为了缩短麦当劳店面食品提供的时间，将麦当劳将食品制作过程进行了流程重组，将许多食品预处理的环节都放在机械化大工厂生产了（通过外包生产及冷藏库周转）；只在店面内进行可迅速成熟的环节，这就保证了加工及服务的高效化。
☆、第六节 生产制作系统（5）
对于一些不涉及到顾客的服务环节，如餐饮制作前的过程，甚至是餐饮制作过程中的某些环节进行了店面外的预处理。而食品制作的前面环节，如清洗、削皮、切条、第一次油炸等，都放在了机械化大生产的环节完成了，生产效率大大提高。
第三，厨具革新方面。1948年麦克唐纳兄弟将菜单上的项目取消了将近2/3，从那以后，麦当劳对制作方式和制作工具的梳理和选择就从来没有停止过。
麦克唐纳兄弟去掉了所有必须使用刀、勺或叉的食品，唯一出售的“三明治”就是牛肉或鸡肉汉堡包；还同时取消了盘子和玻璃餐具，代之以纸杯、纸袋和纸盘子。去掉使用刀、勺或叉的食品，就不用为顾客提供相关的就餐工具；顾客用手来操作效率也会高出很多。这是顾客层面的工具革新。
另外，麦当劳还将原本制作薯条、汉堡包、奶昔的设备进行定量化改革，增加了温度控制、时间控制等设备；将设备操作“傻瓜化”；只要操作人员设定了操作条件，食品被加工好后会自动通过声控、灯控等设备提醒操作人员，将食品取下。所有这些措施，都大大提高了生产加工的效率。
第四，流程重组方面。 自1948年开始，麦当劳就把食品准备工作分成几个独立职务，采用了简单、重复的流水作业方式制作食品，由不同的工人承担，最终加快了服务速度。
如今，麦当劳在食品供应上，由收银员负责提供饮料类产品（碳酸水和奶昔）及薯条的装盛和发送，并负责收银和找零；而汉堡包、鸡腿和薯条的炸制由专人负责；有时候汉堡包、鸡腿和薯条的炸制由一个人来完成。
☆、第七节 服务系统（1）
服务的真谛
服务从本质上来说就是“感”和“心”。感包括感受、感动与感觉，心包括真心、用心和贴心。感受是前提，是我们要提供给客户的东西。感动是手段，是桥梁，正是通过我们的服务，感动了客户，才会出现客户对我们的服务感动的结果。做好服务，最关键的是用心。一用心，天下无难事。在客户服务上，也是如此。我们在用心服务的过程中，投入了真心，就一定能赢得客户的贴心。
说到底，服务也是行销的一部分。因为做行销不外乎做好两个方面的工作，一是让你销售的产品或提供的服务能够流通起来，因为，只有在流通中，商品和服务才能体现附加价值，另外一个方面就是建立资讯网路。未来的商业竞争一定是谁的网络布点多，谁就能赚大钱。所以，所谓的服务行销也就是尽量做到关怀客户的最小需求，并且开创最大的客源。
乔？吉拉德是世界上最伟大的销售员，他连续12年荣登世界吉斯尼记录大全世界销售第一的宝座，他所保持的世界汽车销售纪录：连续12年平均每天销售6辆车，至今无人能破。他是怎样做到的呢？虚心学习、努力执着、注重服务与真诚分享是乔？吉拉德四个最重要的成功关键。他对服务的理解是：“SERVICE IS LOVE ”，即服务就是对你客户全心全意的爱。没有爱就没有服务。
我们来看一个乔？吉拉德曾经利用爱心成功地进行了一次“服务行销”的例子。
有一天，一位中午妇女从对面的福特汽车销售商行，走进了吉拉德的汽车展销室。
“夫人，欢迎您来看我的车。”吉拉德微笑着迎了上去。
妇女兴奋地告诉他：“今天是我55岁的生日，想买一辆白色的福特车送给自己作为生日礼物。”
“夫人，祝您生日快乐！”吉拉德热情地祝贺道。随后，他轻声地向身边的助手交待了几句。
吉拉德领着夫人从一辆辆新车面前慢慢走过，边看边介绍。在来到一辆雪佛莱车前时，他说：“夫人，您对白色情有独钟，瞧这辆双门式轿车，也是白色的。”
就在这时，助手走了进来，把一束玫瑰花交给了吉拉德。吉拉德把这束漂亮的花送给夫人，再次对她的生日表示祝贺。
那位夫人感动得热泪盈眶，非常激动地说：“先生，太感谢您了，已经很久没有人给我送过礼物。刚才那位福特车的推销商看到我开着一辆旧车，一定以为我买不起新车，所以在我提出要看一看车时，他就推辞说需要出去收一笔钱，我只好上您这儿来等他。现在想一想，也不一定非要买福特车不可。”
后来，这位妇女就在吉拉德那儿买了一辆白色的雪佛莱轿车。
所以我们说服务就是真诚地为别人着想，就是给予对方发自内心的爱。
定位服务的层级
一般来说，我们可以把服务分为四个层级：第一层，基本的服务。就是我们要向客户提供货真价实的产品，把属于我们分内的基本的内容做好。第二层，顾客渴望的服务。顾客渴望的服务有哪些？当然是物有所值的产品及其附加值，再就是你坚守的承诺。第三层：未曾预测的服务。包括物美价廉、多种选择；灵活方便；物超所值；全方位精细化。最后一层就是无法想象的服务。如果能做到这一点，那你在客户心目中就是不可替代的，并且客户会把你提供的产品和服务转介绍给他认识的所有人。
在定位服务的层级的时候，关键是做好两点：一是从客户的观点看问题；二是把握服务的转折点，创造服务的好故事。前者是心态问题，后者是技巧问题。
⊙ 从客户的观点看问题
我们先看一个故事：
这是发生在一家餐厅的事。一位女性客人去洗手间回来时，一个四五岁的小南孩从走道上跑过来撞到了这位客人，孩子一下子摔倒了，靠在附近的椅子上哭了起来。孩子的母亲正在和朋友专心谈话毛毛雨照看好孩子。被撞的客人没有想到的是，才刚要抱小孩时，服务生跑了过来，对客人说：“对不起。”然后将小孩带到他妈妈那里去。后来，服务生又再一次向这位客人表示了深深的歉意。尽管不是店方的错，但是服务生道歉却缓和了客人的情绪，避免了顾客之间可能产生的矛盾。
☆、第七节 服务系统（2）
听见客人的抱怨，就应该先说“对不起”，有人会问，又不是店方的错，为什么非要道歉呢？但是，服务工作就是给客人提供一段愉快的时间，不论你有怎样的理由，因为客人抱怨了，就说明这段时间让他过的不愉快，这是事实。就这一点，服务生必须向客人道歉。
面对客户的抱怨，我们一般有三种选择。第一，责备：那是你的错；第二，羞愧：那是我的错；第三，辩解：那是别人的错。比较一下，哪种方式最好呢？有统计显示，当一个客户对你服务不满意的时候，只有不到10％的会当场指出来，而剩下的90％因为种种因素就干脆从此离你而去，再也不会光顾你的生意了。同时，我还要提醒你，当一个客户不满意时，你就会失去125个潜在客户。这不是耸人听闻，因为顾客调查分析表明，一个不满意的顾客，他会把不满意的情形传播给他的125个亲友。感谢客户的抱怨以后，我们就要冷静下来，分析客户产生抱怨的原因，并且切实地负起个人的责任。
所以我们在提供服务的过程中，首先要感谢客户的抱怨。这是真诚面对的问题，也是最好的策略。否则，一旦起了争端，事态就会向恶性方向发展。
⊙ 把握服务的转折点，创造服务的好故事
我们再来看一个海尔的服务小故事：
一天凌晨，海尔某分公司一名员工接到一个用户的电话，请他上门提供售后维修服务。此时，适逢大雨滂沱，这名员工毫不犹豫，披上雨衣去了车站。公共汽车在沟壑纵横的山路上颠簸了16 个小时，半夜里遇到意外险情——路前方山体滑坡，泥土沙石飞流直下。惟一交通线路被阻断了。公共汽车司机为乘客着想，决定原路返回。这名海尔员工却没听劝阻，毅然下车，坚持步行前往目的地。茫茫黑夜，风雨交加，他于第二天凌晨4 时到达目的地，考虑到用户此时正在休息，他在传达室等候到上午8点才登门去为用户服务。
为了履行对用户的承诺，海尔员工在泥泞的山路上徒步走了4 个多小时，险些献出了自己的生命。这样的诚心，当然能感动“上帝”。海尔人信奉：世界上并不一定有十全十美的产品，但能通过百分之百的服务让用户满意。“真诚到永远”的海尔宗旨，就是通过上面这些事情深藏于用户心中的。
由此我们不难看出，一个品牌的成长是由许多故事堆砌而成的，这些故事包括为顾客服务的感人故事。任何一个品牌在经历过十年、二十年甚至更加久远以后，企业在成长过程中踏过的每一步都是一个故事，都有一段精彩，积累起来形成品牌的经典故事，而品牌最终打动消费者的不仅仅是产品，更多的是通过故事与消费者达成情感的共鸣，从而将品牌铭记于心。
创造服务故事就是成功的企业家在客观地看待品牌和产品，客观地看待服务的态度累积。将这些措施和累积形成的服务故事以多种方式传播出去的时候，就能在潜在客户中形成良好口碑，从而坚定其购买的信心。
⊙ 经营客户的期望
客户在接受服务的时候，期望是什么？上面我们说过，就是服务的四个层级。开始的时候，客户的期望是基本的，但优秀服务的目标却是将客户的期望一级一级地往上引，这就是客户期望的经营过程。只有优质的服务，才是21世纪战胜竞争对手的利器。因为我们已经走过了产品制胜的时代，未来的竞争力取决于是否是全方位的。
我们也可以看一个酒店服务业的例子，这个故事是一位姓余的先生以第一人称写的：
在泰国曼谷，清晨酒店一开门，一名漂亮的泰国小姐微笑着和我打招呼：
“早，余先生。”
“你怎么知道我姓余？”
“余先生，我们每一层的当班小姐要记住每一个房间客人的名字。”
我心中很高兴，乘电梯到了一楼，门一开，又一名泰国小姐站在那儿。
“早，余先生。”
☆、第七节 服务系统（3）
“啊，你也知道我姓余，你也背了上面的名字，怎么可能呢？”
“余先生，上面打电话说你下来了。”
原来她们腰上挂着对讲机。
于是她带我去吃早餐，餐厅的服务人员替我上菜，都尽量称呼我余先生，这时来了一盘点心，点心的样子很奇怪，我就问她“中间这个红红的是什么？”这时我注意到一个细节，那个小姐看了一下，就后退一步说那个红红的是什么，“那么旁边这一圈黑黑的呢？”她上前又看了一眼，