岣叩搅�1．17。也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的员工，其薪酬比较率就越高。这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能留住企业的重要员工。
在诺基亚，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力。这让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害。
而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。前两个特征保证了诺基亚的薪酬体系在稳定性方面会随着员工等级的升高更有行业竞争力。而第三个特征则注重鼓励高层员工为企业做出更大贡献。
4、 注重本土化
在“诺基亚北京公司薪酬体系”的“现金福利”部分，有一份排满中国节日的现金福利发放表，春节、元宵节、中秋节、国庆节……在这些中国节日，诺基亚为每个员工都发放了数额不等的现金福利，甚至在员工生日时都发放400元。
诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放却完全是按照中国传统的节日来设计的。其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重的感觉。“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。
诺基亚在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足。这无疑是诺基亚薪酬制度上的一个亮点。
如何抑制过高的人工成本？
企业长期负担过高的人工成本，必然会导致企业破产。所以，本节就介绍如何尽快采取对策将人工成本指标降低。
如果所在企业的人工费比率、劳动分配率、人工成本占总成本的比重三项指标，特别是劳动分配率超过了同行业平均水平，那么就意味着本企业人工成本过高了。企业长期负担过高的人工成本，必然会导致企业破产。所以，当企业一旦发现人工成本过高时，应立即分析原因，尽快采取对策将人工成本指标降低。降低人工成本指标的调整对策可以分为两类，一类是生产经营方面的对策，另一类是调整人工成本总量方面的对策。具体如下：
第一，改善生产经营
主要是通过改善生产经营方面的措施，增加销售收入和附加价值量，进而达到降低人工成本的目的。这是一种积极的对策，其主要内容有：
1．确保销售收入的上升。在其它条件不变下，销售收入增加了，附加价值可以随之增加，人工费比率和劳动分配率也就降低了。从这个意义上说，增加销售是关键。为了增加销售，在稳定原有销售渠道的基础上，还可以通过加强销售部门力量、聘任兼职销售员、全员推销等措施，开辟新的销售渠道，提高开工率。
2．调整产品结构。根据市场需求调查，开发生产适销对路的高附加值产品，终止亏损产品的生产。
3．确保产品质量。制定和实施全员质量控制计划，以保证不因产品质量而出现退货，甚至丢掉市场。
4．降低生产成本。制定全员参与的动态成本控制计划，附之以相应的奖励或否决措施保证落实。
5．寻求低成本的要素替代。包括使用更廉价的原材料，以成本较低而生产效率较高的机器作业代替人工作业。
第二，削减人工成本
主要是通过重新从紧定员、减员、控制人工费支出等措施，削减人工成本总量。一般认为这是一种消极的对策，其主要内容有：
1．按照从紧原则，重新核定人员编制。从紧，就是以工作满负荷为准，合并实际工作时间达不到标准时间的岗位。也可以根据预期能够达到的经营规模确定适度人数。其公式是：
年度经营规模适度定员数=年度人工成本预算限额÷预计年均人工费用 或：
年度经营规模适度定员数=（预计销获收入×计划附加价值率×适度劳动分配率）/预计年度平均人工费用
2．裁减冗余人员。
3．限制加班。
4．减薪。减薪是应当是自上而下的，分层次逐级进行。进行减薪是不得已而为之的办法，必须是短期的，要尽可能少地伤害技术骨干和熟练工人，否则会流失需要的人才，使企业陷于更困难的境地。
如何及时进行薪酬调整？
当公司薪酬体系运行一段时间后，随着企业发展战略以及人力资源战略的变化，现行的薪酬体系可能不适应企业发展的需要，这时企业需要做出薪酬调整。本节我们就来介绍如何及时进行薪酬调整。
首先，我们先了解薪酬调整的概念，薪酬调整是指公司薪酬体系运行一段时间后，随着企业发展战略以及人力资源战略的变化，现行的薪酬体系可能不适应企业发展的需要，这时对企业薪酬管理做出的系统的诊断，确定最新的薪酬策略，同时对薪酬体系做出调整的措施。薪酬调整是保持薪酬动态平衡、实现组织薪酬目标的重要手段，也是薪酬管理的日常工作。
其次，我们来看薪酬调整包含的内容，主要是薪酬水平调整、薪酬结构调整和薪酬构成调整三个方面。
第一，薪酬水平调整
薪酬水平调整指在薪酬结构、薪酬构成等不变的情况下，将薪酬水平调整的过程。薪酬水平调整包括薪酬整体调整、薪酬部分调整以及薪酬个人调整三方面。
1、薪酬整体调整
薪酬整体调整是指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司龄变化，而对公司所有岗位人员进行的调整。
薪酬整体调整就是整体调高或调低所有岗位和任职者薪酬水平，调整方式一般有以下几种：
（1） 等比例调整
等比例调整是所有员工都在原工资基础上增长或降低同一百分比。等比例调整使工资高的员工调整幅度大于工资低的员工，从激励效果来看，这种调整方法能对所有人产生相同的激励效用。
（2） 等额式调整
等额式调整是不管员工原有工资高低，一律给予等幅调整。
3、 综合调整
综合调整考虑了等比例调整和等额式调整的优点，同一职等岗位调整幅度相同，不同职等岗位调整幅度不同，一般情况下，高职等岗位调整幅度大，低职等岗位调整幅度小。
在薪酬管理实践中，薪酬整体调整通过调整工资或津贴补贴项目来实现。
如果是因为物价上涨等因素增加薪酬，应该采用等额式调整，一般采取增加津贴补贴项目数额的方法；如果是因为外部竞争性以及公司效益进行调整，应该采用等比例调整法或综合调整法，一般都是通过调整岗位工资来实现；如果是因为工龄（司龄）因素进行调整，一般采取等额式调整，对司龄（工龄）工资或津贴进行调整。
对于岗位工资的调整，一般都是对每个员工岗位工资调整固定等级，调整形式由工资等级表的形式决定。一般情况下，不同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则，同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则或等额原则。
2、薪酬部分调整
薪酬部分调整是指定期或不定期根据公司发展战略、公司效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化、年终绩效考核情况，而对某一类岗位任职员工进行的调整，可以是某一部门员工，也可以是某一岗位序列员工，亦或是符合一定条件的员工。
年末，人力资源部门根据公司效益、物价指数以及部门、个人绩效考核情况，提出岗位工资调整方案，经公司讨论后实施。一般情况下，个人绩效考核结果成为员工岗位工资调整的主要影响因素。对年终绩效考核结果优秀的员工，进行岗位工资晋级激励；对年终绩效考核结果不合格的员工，可进行岗位工资降级处理。
根据人力资源市场价格变化，可以调整某岗位序列员工薪酬水平。薪酬调整可以通过调整岗位工资，也可以通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。
根据公司发展战略以及公司效益情况，可以调整某部门员工薪酬水平。薪酬调整一般不通过调整岗位工资实现，因为那样容易引起其它部门内部不公平感，一般情况下是通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。
3、薪酬个人调整
薪酬个人调整是由于个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献，而给予岗位工资等级的调整。
员工岗位变动或者试用期满正式任用后，要根据新岗位进行工资等级确定；根据绩效管理制度，绩效考核优秀者可以晋升工资等级，绩效考核不合格者可以降低工资等级；对公司做出突出贡献者，可以给予晋级奖励。
第二，薪酬结构调整
在薪酬体系运行过程中，随着公司发展战略的变化，组织结构应随着战略变化而调整，尤其是在组织结构扁平化趋势下，公司的职务等级数量会大大减少；另一方面，由于受到劳动力市场供求变化的影响，公司不同层级、不同岗位薪酬差距可能发生变化，这些都会对薪酬结构的调整提出要求。
一般情况下，通过调整各岗位工资基准等级，就能实现不同岗位、不同层级薪酬差距调整要求；但当变化较大，现有薪酬结构不能适应变化后的发展要求时，就需要对公司的薪酬结构进行重新调整设计。薪酬结构的调整设计包括薪酬职等数量设计、职等薪酬增长率设计、薪级数量设计以及薪级级差设计等各方面。
需要指出的是，在进行薪酬体系设计时，要充分考虑薪酬结构变化的趋势和要求，使通过调整各岗位工资基准等级，就能实现薪酬的结构调整，这样操作简单、方便。不到万不得已，不要轻易进行薪酬结构的重新设计。
第三，薪酬构成调整
薪酬构成调整就是调整固定工资、绩效工资、奖金以及津贴补贴的比例关系。
一般情况下，固定工资和绩效工资是通过占有岗位工资比例来调整的。在企业刚开始进行绩效考核时，往往绩效工资占有较小的比例，随着绩效考核工作落到实处，绩效工资可以逐步加大比例。
津贴补贴项目也应根据企业的实际情况进行调整，在那些津贴补贴理由已经不存在的情况下，应该取消相应的津贴补贴项目。
奖金根据企业效益情况以及人力资源市场价格，进行增加或降低的调整。
最后，我们来看薪酬调整的原则：
1、公正公平、竞争的原则
2、简单合法原则
3、绩效与激励结合
4、收入与公司效益挂钩原则
奖金体系怎样设立才合理？
在薪酬体系中，奖金作为更高层的激励因素，如果运用得当可为企业带来超额的回报。本节我们就来看如何设立奖金体系。
新的奖金分配制度遵循“分配方法公开公平、分配制度有章可循、分配形式多样选择”的设计理念，以公司战略转型、利润和个人业绩为导向，打破平均主义，充分体现了业务部门比管理部门、管理人员比普通员工承担风险更大，奖励力度也更大的原则，实现了员工收益与所承担的风险相一致。下面我们来看具体的薪酬设立案例 ：
Ａ公司的薪酬设计方案（三）
奖金与福利体系设计
Ａ公司原奖金与福利分配体制存在的问题是：奖金分配差异不大、员工的收入“旱涝保收”，基本奖金不能起到相应的激励作用，公司内平均主义思想盛行。所以，此次的体系改革除了建立将个人业绩与公司效益挂钩的工资分配体系外，对占员工收入约４５％左右的奖金与福利体系也进行了相应的变革。
新建立的奖金分配体系共分为四个部分，即：基本奖金、管理部门奖金、业务部门提成、总经理特别嘉奖。
1、基本资金
基本奖金是公司对员工除工资之外的现金支出，以员工个人的月度岗位工资作为计算标准，于年终发放。基本奖金对全体月薪制在岗员工均有效。其计算公式为：
基本奖金＝员工月度岗位工资×计奖基数其中，计奖基数依
个人绩效评估结果，如：优秀＝３，胜任＝２，基本合格＝１，需改进＝０。
2、管理部门奖金
管理部门奖金是用于奖励在经营业绩、预算执行结果、管理工作和精神文明等方面表现突出的管理部门及部门员工。该奖金又分为两部分：“中层干部奖励”和“部门奖励”。中层干部奖励的对象是包括管理部门经理助理及以上人员，其计算方法为：
中层干部奖励＝人均计奖金额×评估系数
“部门奖励”是对除中层干部之外的其它员工参与分配的奖金。管理部门统一参加公司对部门整体绩效的考核排名，评为Ａ类及Ｂ类的部门可获不同金额的“部门奖励”，被评为Ｃ类的部门则不能获得。“部门奖励”的计算方法为：
部门奖励总额＝人均奖励金额×部门人数。
其中，部门奖金总额的８０％由部门经理根据员工个人绩效评估结果确定不同的系数予以计发，２０％可用于奖励骨干员工。
3、业务提成
业务提成是根据年初确定的提成方案，对业务部门的业务人员予以现金奖励的一种奖励方式。公司利润（扣除配额因素）是业务提成的主要依据。特别值得一提的是，在此次业务提成方案改革中，对计算业务提成时采用的公司利润额计算剔除了配额因素，目的是鼓励业务员积极开拓市场和扩大业务，而不是仅仅依赖配额。业务提成于年终计发。其中对业务提成确定的原则有：ⅲ�
部门领导：部门人均提成收入的２－５倍；ⅲ�
客户经理：团队人均提成收入的２－５倍；ⅲ�
团队成员：团队提成扣除客户经理所得后部分；ⅲ�
综合组成员：由部门经理确定综合组奖励总额占团队提成总额的比例。
若以上人员个人提成超过１万元，超过部分中的１０％作为经营风险准备金，１０％作为该员工福利基金。
经营风险准备金。根据职务不同，规定最高限额为部门经理１５万元，副经理／助理、客户经理为１０万元，业务人员为５万元。经营风险准备金主要�