创业细节全书- 第31部分

这时，公司开始壮士断腕，调整加盟策略，开始总结单店盈利模式，开始强化总部管理，开始关闭不合格的加盟店。经过三年多的内部调整，才开始逐步放开加盟。到2007年的时候，加盟店变为了326家，而且加大了直营店的数量。渐渐地，小肥羊又找回了昔日的品牌效应，也赢得了今天在餐饮品牌中的地位。

案例分析：中餐标准的不可控性，使得中餐企业在连锁扩张的道路上可谓是困难重重。正是由于标准化执行不到位，小肥羊在2003年年底“叫停”了连锁加盟，店面数量也锐减。同样中华老字号“天津狗不理”也因各地加盟店的标准化管理松散，导致了“狗不理”品牌形象的严重受损。其根本原因，都在于管理模式是否有一个可控的标准。

欧睿信息咨询的报告显示，在百胜餐饮集团和麦当劳分别以16。5％和7。5％的市场份额占据中国饮食企业排行榜第一、第二位的情况下，绝大多数中国本土餐饮公司都是市场份额不足2％的小企业。全聚德在这个大排名中位列第七，市场占有率为1。5％。

由于各地标准不一，良莠不齐，国内餐饮连锁老字号纷纷高价收回特许加盟，相反的是，肯德基却放低其加盟费用，从800万元降到了300万元。肯德基的成功就在于优良的产品标准化，这也是肯德基敢于大规模快速扩张的资本。相反，中国的企业在这方面就薄弱得多，这也正是意欲采取这种松散管理模式的你需要引以为戒的。

●细节95　　多元化，馅饼还是陷阱

多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来，这种经营模式一直是理论界和企业界研究的重点课题。

从研究现状来看，存在两种截然不同也相持不下的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1＋1》2的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。

其实，多元化作为经营战略和方式而言，本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功，否则，就会失败。那么，多元化经营，到底是馅饼还是陷阱？

【案例】通用公司的多元化之路

成立于1879年的爱迪生电力照明公司是通用电气的前身。在爱迪生时代（1879—1892），爱迪生电力照明公司和汤姆逊·休斯顿公司合并成立GE公司。后者生产交流电器，与前者生产直流电器相关互补。这表明，GE成立之日是一个电力生产与应用的垂直一体化企业。

科芬时期（1892—1922）的GE把产品线扩大到所有应用电力的领域，例如：电动机车、变压器、电扇、蒸汽轮机、小家电（烤面包机、电烤箱、电熨斗等）、电机等，使GE成为电力生产、传送、使用为轴心的多元化企业。

杨格·斯沃普、威尔逊·里德时期（1922—1950），GE加大了多元化的步伐，大幅度增加产品种类，先后进入塑料、发动机和大家电领域。

科迪纳时期（1950—1963），GE进入核能发电、航天领域。科迪纳领导GE把握第二次世界大战后蓬勃的新市场和科技的发展，在“全力冲刺”的口号的鼓舞下GE开发了新的产品和新的市场，规模增加了20倍，成为美国最大的多元化企业。

博尔奇时期（1963—1972），博尔奇及GE增长委员会归纳出美国经济的九大增长领域，并制定了全面发展九大产业的战略，“以超越国民生产总值的增长率”。其表现是GE内部的部门增加到350多个，分属于46个具有竞争力的“企业战略业务单元”，结果是，1972年的营业额和赢利均比1963年增长了1倍。

琼斯时期（1972—1980），GE经营的主要行业领域有：矿业、石油、开采与提炼、照明器材、中央空调、电缆与车辆、电机、电力运输、涡轮机、工业电子、塑料、发动机、医疗设备、金融服务、工厂自动化设备等。大小行业总计达60多个，堪称典型的大规模多元化企业。

韦尔奇时期（1980…2001）。韦尔奇认识到主要市场的增长已经减缓，科技发展加快，全球竞争日益激烈。为此，领导公司重构了产业平台，保持了长达20年的高速增长，至今仍呈现强劲增长的态势，韦尔奇产业调整的思路表现为这样的演进路径：归核化、专业化。

事实上，GE是由20余个产业集团组成的，从大集团来看是高度多元化的，但是GE每个产业集团的产业相对集中，即每个产业集团是专业化的，各产业集团又是相当独立的。这表明，GE是一个由专业化产业集团虚拟整合的多元化集团。

案例分析：GE的商业模式是多元化经营中程度很高的，而且也取得了巨大的成功。但千万不要忘记韦尔奇的经典原则：数一数二。所有通用涉足的行业，通用都是前几名。微软公司可以声称其“要么不做，要做就是最好”，因为它在软件行业是老大，这就是它的资本。

一般认为，企业只有在两个条件都满足的情况下才应该开始考虑多元化经营的问题：一，企业在自己的主体市场已经做到了绝对或者相对领先；二，市场已经呈现饱和状态，增长放缓，竞争加剧，利润率下降。不幸的是很多人考虑的时候只想到了第二条，有意无意地忽视了第一条。所以在这种环境下考虑出来的多元化决策，必然要被打上一个问号。

一般来说，多元化有两种，一种是跨行业的，另一种是局限于同类产业的。但无论是哪种，经营举措都不可避免地要带来某种程度的风险。在国外，多元化的号角最早吹得最响的是通用。除此之外，多元化成功的企业还有Intel、IBM、微软、三星等，它们中的每一个，本身都是国内企业学习的典范，榜样的力量在此体现得淋漓尽致。

但从全球范围来看，多元化经营并非主流的经营模式。美国的财富百强前十名，只有通用一家是跨行业的企业集团。多元化经营对于企业来说要承担更大的风险，同时也对企业的经营管理提出严峻的挑战。成功的多元化经营能够充分的发挥企业的整体优势，分散企业风险。但这种理想状态的前提是，必须要求多元化品类中的每一个都在同行业中名列前茅。如果做不到这一点，将资金分散到若干个行业里，涉足许多品类，就无法达到规避风险的目的。如果每个品类都不占先，一旦经济不景气，就将面临着淘汰的危险，甚至将拖垮整个企业。史玉柱的“巨人”是前车之鉴，同样死于多元化的巨人还有一大批，名单每时每刻都在扩大。

不管“多元化”是陷阱还是馅饼，其实都是因人而异的，关键要看企业是否具备多元化经营的条件。即便具备这个条件，在管理过程中同样要注意正确处理扩展方式与企业资源相配合的关系。还需要不断地对公司多元化经营方针进行调整，要把多元化的各项业务做到足够好，这样才能使企业在经营过程中增加稳定性，否则，就只会把馅饼变成陷阱。

●细节96　　别做盲从的毛毛虫

在心理学家约翰·法伯的“毛毛虫实验”中，首尾相接围成一圈的毛毛虫，绕着花盆边缘一圈圈地走了七天七夜后，终因饥饿和疲劳而死去，但在它们不远处就有食物。是毛毛虫固守先例和经验的习惯导致了这个悲剧，若有一只毛毛虫打破尾随去觅食，那情况就将发生改变。这种因跟随而导致失败的现象，被称为“毛毛虫效应”。

亲爱的创业者，你是否就是那只尾随的毛毛虫？你的企业是否曾因“毛毛虫效应”而陷入发展的僵局？如何才能成功避免“毛毛虫效应”呢？

人们常常在思维上产生惯性，按固定思路去考虑问题，令工作陷入死角。那些市场中毫无独立创新意识，只能做尾随者的企业，很快就会陷入发展的僵局。而那些在自己不熟悉情况、不了解行情、不明白消费者心理及市场需求等客观条件的情况下，毫无主观上的理智判断，就稀里糊涂地投资的创业者，最有可能的结果就是投资失败，严重者还会血本无归。

对于创业者来说，盲从心理是一个致命的错误。存在盲从心理的创业者在商战中是极其危险的，时刻都会有全军覆没的危险。

要想克服这种心理误区，作为创业者，首先要有自己的主见，不能像“墙头草，风吹两边倒”，也不能对任何事物都持一种怀疑态度，导致犹豫心理出现，最终错失良机。其次，应当减少对成功的过分渴望，保持清醒的头脑，不要害怕失败，要相信自己做出的客观分析，做好自己该做的事情。

【案例】打破惯例的沃尔顿

当沃尔顿与其合伙人已有15家富兰克林10～50美分特许商店时，一种新的业态产生了，即在城区出现的早期折扣店。沃尔顿以其独到的敏锐眼光看到，类似的商店可能在农村和小城镇市场有发展潜力，但他向合伙人建议在小城镇开办折扣店的设想遭到了拒绝。按美国零售业经营常识，在人口不到5万人的小城镇开办折扣店是行不通的，但沃尔顿却以惊人的魄力打破了惯例。1962年，沃尔顿与其兄弟一道开设了第一家沃尔玛折扣店，此后便不断扩张，渐成燎原之势。

当连锁之风盛行全球，传统连锁店将经营、定价、促销权高度集中在公司一级时，“沃尔玛”又一次开创性地反其道而行之。沃尔玛物流管理中心的交叉装卸法，就是将需求控制逻辑倒装过来，令顾客在其所需的时间和地点拉动产品，从而真正达到最有效的满足顾客要求。

沃尔顿的打破惯例，还体现在最新的科技和信息系统的广泛应用上。沃尔顿早年服役于陆军情报团的经历，使其特别重视信息沟通。事实上，在“沃尔玛”那个庞大的集团式购销网络中，卫星通讯和计算机管理所代表的信息化高科技联络方式起着举足轻重的作用。20世纪80年代初，当其他零售商还在钻“信息化”这个问题的牛角尖时，“沃尔玛”便与休斯公司合作，花费2400万美元建造了一颗人造卫星，并于1983年发射升空和启用。“沃尔玛”先后花费6亿多美元建起了目前的计算机与卫星系统。借助于这套高科技信息网络，“沃尔玛”各部门的沟通、各业务流程都可迅速而准确畅通地运行。

时至今日，“沃尔玛”仍在以其独特的活力和惊人的速度迅速增长。专家们预测，在今后的5年时间里，该连锁集团将以18％的平均增长速度不断扩大。太平洋联系公司总经理马丁·特安齐所作的这样一句评价是中肯的，“就像它在美国国内已经做到的那样，沃尔玛公司将改变世界零售业的局面。”

案例分析：在农村开设折扣店，沃尔顿的做法很好地体现了开拓创新的进取精神。他的成功正在于他没有盲从别人的看法、做法，而是选定了自己认为可行的项目之后果断地投资。他和他的成功带给我们的启示是，创业者投资前须克服盲从心理，选定投资方案后则必须克服犹豫心理，果断投资，才有可能一举成功，大获其利。

市场是一个巨大的海洋，随时都在千变万化，来自市场的信息也因此千差万别。一些热门信息往往使很多人趋之若鹜，一哄而上，跟着干，照着办。殊不知，一种商品或项目，其市场占有量总有一定限度。如果大家都热衷于做某种生意，市场就会很快饱和。所以，聪明人很少跟在别人后边跑，因为他们知道做生意最忌讳盲从。当市场上某种买卖正“火”的时候，你要耐心地观察和等待机会，也许热点很快就消失，也许是刚刚开始，但不管怎样都要看准了再行动。如果你能对热门信息冷眼旁观，反其道而行之，说不定就能走到前面。

第21章　资本扩张，基业长青

资本扩张是指在现有的资本结构下，通过内部积累、追加投资、吸纳外部资源即兼并和收购等方式，使企业实现资本的规模扩大。它对社会经济的高效运转，对社会资本的有效利用，对企业的生存、发展都起着毋庸置疑的重要作用。中小企业要想在现代市场经济环境下取得长足发展，必须采取吸引民间或社会资本入股、合伙经营，甚至采取上市融资的方式进行快速资本扩张，为企业发展和包括贷款在内的外部融资奠定坚实的基础。

●细节97　　让内源资金做源头活水

企业的融资方式，大体上可分为内源融资和外源融资两类。不同企业融资方式的选择，是企业在一定的融资环境下理性选择的结果。

所谓内源融资，是指公司经营活动结果产生的资金，即公司内部融通的资金，它主要由留存收益和折旧构成。是指企业不断将自己的储蓄（主要包括留存赢利、折旧和定额负债）转化为投资的过程。内源融资对企业的资本形成具有原始性、自主性、低成本和抗风险的特点，是企业生存与发展不可或缺的重要组成部分。事实上，在发达的市场经济国家，内源融资是企业首选的融资方式，是企业资金的重要来源。

例如，美国非金融企业近20年来内源融资占企业全部资金来源的比例一直在65％以上，1991年更是高达97％；而日本在1970年只有约30％的资金来自企业内部，到了1985年此比例迅速上升到了70％。日本企业从外源融资为主向内源融资为主的转变，在国际上被认为是“日本工业成熟和获利能力增加的证明”。

但回到我们自己身上时，你会发现，我国企业内源融资严重匮乏，自我积累能力低下，还不及日本２０世纪70年代的水平，与西方发达国家之间的差距则更大。此外，我国企业的资金结构不仅表现为过分倚重外源融资（占70％以上），而且表现为在外源融资中过分倚重银行贷款（占外源融资的80％以上），这种状况直接导致了企业的高负债率（1997年国有企业的平均负债率高达64。82％）。事实上，企业的融资结构直接关系着企业的经营效益和抵抗风险的能力，内源融资不足将严重束缚我国企业的自我发展能力，给我国企业的长远