如前三季度净利润增长均超过50％的上海汽车和民生银行等等相比，万科的公司成长性还存在一定差距，而且公司的盈利水平亦不够突出——2003年底净资产收益率虽比2002年有所增长，也只是达到了11。5％。
据此，万科提出投资者关系管理四个基本做法：第一，保持持续良好的增长性；第二，给投资者长期稳定的回报；第三，在资本市场运作及公司融资策略制定时充分听取中小股东的意见；第四，重视投资者关系。
今年下半年，万科将发行19。9亿可转换公司债券。在敲定有关发行方案时，万科从维护中小股东利益的角度出发，对原方案中的发行规模、转股溢价幅度、向下修正条款、回售条款和提前购回条款都进行了重新修改，使董事会最后通过了被认为是“迄今为止市场上最有利于中小股东的发行方案”。
毫无疑问，关注投资者利益，对全体股东负责，已经成了万科向Pulte Homes公司看齐的一项主要指标。
新标杆精神之二：提高客户忠诚度深入客户细分市场
20年来，强烈的客户意识一直贯穿于万科的发展历程中。
成立之初，万科是日本著名电气品牌索尼的产品代理商，索尼在营销及售后服务等环节上做得非常出色，万科亦深受影响。进入房地产开发领域后，万科便迅速以营销优势打开局面，物业管理也获得了相应的口碑。
在第二个10年里（1992年底到2001年），万科从香港新鸿基地产的客户关系管理模式中获得了不少启示，比如1998年成立的“万客会”，便是仿照前者的客户组织“新地会”成立的。而1997年和2002年分别被万科定为公司的“客户年”和“客户微笑年”，可见万科一直以来对客户的尊重和关注。
根据独立第三方所作调查，目前万科客户的重复购买意向为63％，30％左右的业主由老客户推荐，70％以上则靠市场口碑吸引。从调查数据上看，万科客户满意度还是不错的。不过，Pulte Homes公司达到40％以上的客户实际重复购买率，仍让万科看到了进一步培养客户忠诚度的充分空间。
显然，对都在进行大规模跨地域经营的Pulte Homes公司与万科来说，同样面临着每一个局部地区内强势企业品牌对全国性企业品牌的有力挑战，客户的品牌忠诚度如何，往往是开发商在日益激烈的市场竞争中成功与否的一个关键。万科要继续发展和提高，借鉴标杆企业这方面的成功经验是理所当然的。
万科已成为全国性知名品牌，市场占有率为1％，而Pulte Homes公司全美市场占有率高达4％，能做到这一点，体现了Pulte Homes公司对各个细分客户市场全面把握和积极渗透的能力。
与国内目前仅把楼盘粗略地分为高、中、低档房不同，美国房地产产品市场发育很成熟，已细分为首次置业、首次换房、二次换房和活跃长者置业四大块，Pulte Homes公司是全美惟一一家在上述所有细分市场中均提供主流产品的开发商，2001年更通过并购Del Webb公司，获得了SunCity品牌，最终使公司成为55岁以上活跃长者置业市场的领导者，而这一市场在美国是增长最快的。
万科已经注意到，中国现在60岁以上人口超过了10％，开始进入老龄化社会阶段，这为房地产企业带来了一部分类似美国情况的活跃长者置业的新市场，这个市场具有良好的成长性。当万科决定研究开发针对此类市场的产品，有Pulte Homes公司在这方面的成功开发经验，可谓恰逢其时。
郁亮坦言，经历过去若干年的持续增长，万科在经营管理上出现了一些企业快速扩张后或多或少存在的问题，目前和今后一段时间里，对万科而言，单一的规模化并不是主要的追求目标，而以精细化为特征，全面提升经营管理质量，才是万科迫切需要做的。
“在不断变化的市场环境中，确立Pulte Homes公司这一新标杆，对其进行全方位的研究、理解和学习，将为迈进第三个10年的万科提供一个有助于大大提高企业效率与效益，并在此基础上实现规模增长的更为理想的参照系。”
白领2005： 优秀企业的文化和机制第7节 战略万科 重装上阵
《万科》周刊
彭涛
更多的淘汰仍在继续。不管我们沉睡还是清醒，一部浓缩的企业进化史在每个角落被即时书写着。这一时代变革的推力给每个中国企业敲响了警钟：生存，还是毁灭？
万科同样无法回避。
作为一家有16年房地产开发经验、年营业收入超过60亿人民币、业绩持续增长的房地产企业，万科处于一个十字路口。
“计划你的未来，”彼得德鲁克在1956年说。面对种种的未知，惟一可以肯定的是，必须“沿着能提供备选目标的道路前进”。
万科必须再次审视当下，为自己寻找新的战略定位。
以变为先
在万科发展史上，2003年是一个值得记忆的年头。
这一年，万科实现了项目开发、资金储备、业务专业化三大领域的深度推进。作为上市公司，万科以营业额收入63。8亿、净利润5。42亿、每股盈利0。39元的业绩，再次巩固了地产蓝筹股的地位。
难得的是，这一切，是在市场变化、SARS危机和政策变动带来的剧烈动荡中实现的。
“可以感觉到，去年以来，变化加快了，最为明显的莫过于土地政策、金融政策和物业管理。”总领企划事务的万科集团副总刘爱明深有体会，“经营策略、组织结构、业务流程如何应对，这些都必须基于整体战略的考虑”。
“我们必须做全面性思索，如何适应这种变化，从战略高度确立自身的持续竞争优势。”
每一次的时代变革，往往会产生企业与新规则抗衡，结果一败涂地的悲剧。在这个潜流暗涌的行业，只有以大为小、灵活应变，凭着敏锐的嗅觉才能找到与新规则相符的生存策略。因此，“新规则、新玩法”这一战略基调的提出，正是万科为确保在未来竞争中占得先机而主动思考的结果。
总部的“为”与“不为”
刘爱明目前考虑最多的，恐怕还是集团如何牵头推进战略规划的问题。
去年10月，万科与德国HI银行洽谈合作事宜，对方提出的条件是，万科提供具体的年度开发计划和预算方案，并购买保险。
“资本很现实，总是关注什么时候赚到钱，赚多少，有多大风险……”
但颇感意外的是，在此之前，“集团却没有相应的机构来管理整体的开发计划”，这让刘爱明困惑了好长一段时间。
“总部的功能如何发挥，不能用强势和弱势来界定。最重要的是，总部知道哪些是必须要做的，哪些是不必做的。”
上任一年多以来，刘爱明对企划部的组织架构和职能定位做了很大调整，强化了战略研究的功能。特别是对国内房地产市场的整体研究，“全局性的课题，总部应该也有能力挑起来。”
“这次做中长期战略规划，其中战略执行系统的建立，很大程度上是要解决总部与一线公司的定位问题。”
薄弱环节
万科向来不缺战略。从多元化经营过渡到以房地产开发为核心业务，再到后来实现向城市大众住宅专业开发商的成功转型，每一次的突围或突破，清晰地贯穿着战略思变的主线。
早在1999年，万科曾启动过代号为“一五计划”的战略规划项目，万科首此对未来五年的资产规模、资产回报率、市场份额等指标进行了详细界定。但次年华润收购万科的举措，让企业的精力更多地投向了股权置换当中，而“一五计划”也因缺乏足够的细化和描述，最终未能落实到操作层面上去。
“目前看来，中长期战略规划仍是我们的薄弱环节。”刘爱明对此有相当清醒的认识，万科的开发进度，是按照每年的利润要求来确定的。“总被利润牵着走，的确有问题。”
一个不可忽略的现实是，无论是专业化程度还是管理能力，万科都得到了业内的普遍认可，但万科的赢利能力往往要低于竞争对手。广州某实力发展商明确提出，项目利润率低于15％不予考虑。而我们制订的纯利指标只有10％，有部分新项目甚至还达不到。
在未来可以预计的一段时期内，万科要以年均30％的增幅持续成长。环境、资源、机会都已具备，如何实现？
“不可能还是拍着脑袋拼命干，到年底再看看有没有30％。”刘很肯定地回答。
这一次，万科真正处在了战略转折点上。
选择参照系
尽管距20周年的正式庆典尚有一段时日，但对以往20年的总结和对未来的规划早已不动声色地进行着。
2月28日，集团务虚会暨战略规划研讨会，万科大大小小的头脑们再次聚首云海山庄，勾画未来5至10年的战略蓝图，这次会议的主题有一个诗意的名字：“畅想万科30岁”。
万科的中长期战略规划，首先要明确地描述中国房地产市场的现在和将来。
“比如1993年宏观经济一调整，大家都觉得很难熬，但要熬多长时间，谁都不清楚。复苏后‘房地产周期’成了热门话题，早些年房地产界一些名士还说只有4、5年搞头，现在看来也不止。”
“就像建设社会主义，到了70年代末80年代初一定要回答：我们现在处于什么阶段。否则大家没有动力了。”刘爱明打了个生动的比喻，“很难想像，假如8848不是确定的第一高度的话，王石能不能这么快‘跨越巅峰’？”
当还是小打小闹的年代，磕磕碰碰甚至头破血流被视为正常的代价；但开发量过百万、销售额近70亿的规模，还对长远的发展说不出个明确的一二三来，这可不是一件什么好事。
万科中长期战略规划迈出的第一步，将是参照系的建立。
如果将目光投向大洋彼岸，对美国房地产市场做全面的观察与分析的话，我们会发现，作为世界上城市化指标最为典型的国家之一，美国房地产业已有上百年的发展历史。无论是市场规模、还是竞争态势，现今的美国房地产市场更具参照性——
为什么市场份额总和达到行业10％左右的美国五大地产公司突然在近十年加快了成长？
为什么Pulte Homes等公司在近十年加快了成长步伐，并且在最近五年获得了加速发展？
为什么Pulte Homes等行业领头者对未来拥有非常乐观的估计？
……
通过对标杆企业的研究，结合市场未来发展的趋势，明确万科的盈利模式是什么，再结合区域开发、土地储备、资源整合等层面的策略研究，一个新的战略规划将逐渐浮出水面。
“我们有明确的标高：一是行业高度，一是全球化视角。”作为战略规划小组的负责人，刘爱明喜欢以“创造性颠覆”一词来形象描述将逐渐发生的变化。
一个很合口味的伙伴
不知从何时开始，引入咨询机构，特别是世界级的智囊团出谋划策成为企业界的一个潮流。一个流传甚广的说法是，世界500强大约有70％的公司都有过战略咨询的经历。
“坦率讲，万科可以独立来做战略规划。我们的优势在于对行业比较了解，有一定的专业积累，但最缺的是企业做强做大的道理。”
借助外脑，成为一个必然的现实选择。
万科寻求合作伙伴的入围条件是：不求在房地产上很专业，但对企业基业常青的机理一定有透彻的了解。
“这个过程很讲缘分，”刘爱明将之形容为一场恋爱，“你觉得她是你的心仪对象，但是不能急，要慢慢来，不然会坏事。”
2003年上半年，锡恩等一批咨询机构进入了万科的视线，“我们不谈业务，大家先进行充分的对话。”从锡恩总裁姜汝祥主持的战略培训开始，万科与这家国内咨询业的新锐持续了大半年的交流。
“价值取向的高度一致是我们最终选择锡恩的理由，他们与管理层有着非常良好的沟通。”对合作方，刘的评价是，“一个很合口味的伙伴”。
2004年3月，锡恩公司的咨询顾问进驻万科战略规划发展小组。“项目推进期间的密切合作，将有助于我们更好地理解战略，加快战略制定后的执行。”
“对于任何一个企业而言，一个方向正确的战略体系能否成功，最终落在执行上。”GE的经验表明，强大的业务运营系统，能够保证战略体系在一个财政年度取得成效。
企业做大了，更应该强调这种执行能力，某种程度上是强调一种应变能力。由于惯性，我们往往要冲很长一段时间最后才能掉头，“希望通过这次战略规划，能够做到收放自如。”
兵无常法，水无常形。在一般的概念中，与其他管理工具相比，战略似乎是个凌空蹈虚的玩意儿。但当企业面对外部环境的变化感觉到了压力，内部的诸多细节需要突破、改进时，靠什么来全面触发业务流程、组织结构、管理模式的裂变与革新？
惟有战略
“万科需要一场革命性的突破。”2月28日的集团务虚会上，总经理郁亮以雄心勃勃的开场白宣告了万科中长期战略规划项目的启动。
当然，这仅仅是一个开始。
白领2005： 优秀企业的文化和机制第8节 推动精细化管理，谋求可持续发展
《万科》周刊
周刊编辑部
2004年的万科，如一个力求精进飞翔的青年。万科未来10年的前行之路，业已随着集团系列经营管理层面的变革愈发清晰。当万科把美国Pulte Homes等优秀公司纳入自己的学习视野之时，也意味着“精细化管理”已经进到我们的视野之中。
“精细化管理”是与“粗放化管理”相对应的概念，最早在大规模工业制造业如汽车、家用电器等产业中被提出和运用，它是指企业通过精细化管理优化其生产流程、管理流程，实现“零缺陷”、“准时化生产”、“零库存”等管理目标。
对于万科而言，精细化则意味着在经营管理中保证经营效率前提下的精益求精，对细节的追求完美。这是万科针对当前还处于相对粗放经营阶段提出的战略视点，也是万科从规模型发展进步到规模效益型发展的重要途径，也是一个战略和目标分解切实细化和落实，从而使企业战略规划有效贯彻到每个环节，提�