十首长来找他，他正在 刷鞋。首长让他动作快点，他说：“还早着呢！慌啥？”结果是一路堵车，紧赶慢赶到了火 车站已停止检票，两人赶快跑，曹干事跑得快，首长跑不动，刚迈上二号车厢，火车就启动 了。曹干事还说：“我说误不了嘛。” 首长喘着气：“车没误，可我的腰可扭了。” “那你缺乏锻炼。” 首长的软卧在九号车厢，人多，好不容易挤到了，无奈又挤回来。 “您怎么又回来了？” “我的车票呢？没有车票不让坐呀！”原来是曹干事忘了给首长车票了，让首长在车厢 的走道上折腾了一个多小时。首长非常不高兴。心里想：这个曹干事，怎么是这样呢？真得 让他到艰苦的地方好好锻炼锻炼。要不然，他连怎么当个合格的干事都不明白。 开 会回来后，首长问有关人员：“哪最艰苦？” “腾格里大沙漠，侦察连正在那里训练呢！” “那好，让曹干事去锻炼锻炼。” 秘书的职能要求，无论你正在干什么，只要首长一招呼，就要立即停下来，很快去见首 长。比如你正在洗头，满头的洗洁净；正在洗衣服，满手的肥皂沫；正在洗澡，刚要擦背。 等等。都要立刻停下来，去接受首长的指示。 秘书要做到：听到首长的喊声，能立即答“到”；接到首长来的电话，能快速接应，传 来首长的指示，能马上去办。 四、反应机灵敏捷 秘书要有机灵的头脑，快速的思维，敏捷的反应。努力做到：不痴呆，不死板，不犯傻。 有的秘书，首长给他交待一件事情，讲了三遍他还没回过味儿来。所以，秘书要记住下 面三句话： 不等首长把话说完，你就能知道下面的内容； 不等首长把话说透，你就能清楚其中的含义； 不等首长把话说明，你就能领悟暗中的成份。 对首长的比喻、双关、暗示语都能准确理解。要避免发懵犯傻，也要避免自作聪明。该 明白的要明白，该痴呆的要痴呆，这就是精明。与首长谈论重大理论问题时，你要装一点糊 涂，让首长多给你一点指点，显示首长的高明。这样做既不影响具体工作的进行，也不损害 你在首长心目中的形象。当首长交待具体问题时，你要多一份聪明，举一反三，抛砖引玉， 对首长意图理解得非常透彻。 某部队直属队野营拉练，B 首长的汽车被一辆大卡车挡住，左超左挡，右超右挡，最后 超了过去。秘书让车停在路中央，拦住大卡车，把连长叫过来，狠训了一通。待秘书回到车 60
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里首长满意地看了他一眼。快到宿营地时，首长的车陷在一条小河中，怎么也推不出来，天 快黑了，衣服也湿了，又饿又累，明知道这几个人推不上来，可大家还是推。随车的一位保 密员自作聪明，不想白费劲，学着首长的样儿在岸边踱步。到目的地后，首长把参谋长叫来： “你那个保密员从哪调来的？” “从七团” “明天叫他回去！”再没话了。 参谋长找秘书一问，知道保密员犯傻了。保密员回到团里，干得也不错，可他始终不知 道为什么把他从军里退回来。 秘书人员在为首长服务中，对那些有实际意义的工作要努力干好，对那些表面已失去实 际意义，但却隐含其他意义的工作也不能轻易放弃。 某部队在老山前线参战。C 首长到前沿阵地视察，情况很危险，身边跟了十几个人。刚 一到阵地，就听到“啾”一声炮弹飞来的声响，听声音离这里非常近。一霎间所有的人都不 由自主地就地卧倒，连警卫员也趴在了地上。这时只有秘书一下子扑在C 首长身上。虽然 是场虚惊，但C 首长对秘书的这种机灵敏捷的反应却极为赞赏，对秘书有了种无法更改的好 印象。在关键时刻，秘书想到的首先是首长，而不是自己，这不仅仅是反应速度的问题，而 是职责和习惯问题了。离开前线不久，秘书便到某团任职。C 首长在党委会上说：“作为秘 书，他的行为不仅仅是保护了领导，而是尽职尽责的具体表现。有了这种精神，在任何岗位 上都能干得出色。”61
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察觉首长间矛盾的艺术 秘书面对很多首长。每天都在诸多首长之间来往，一方面，首长之间的关系必然制约着 秘书的言行，另一方面，秘书的言行也对首长间的关系产生影响。因此，秘书的职责也包含 着协调首长之间关系的重要内容。 无论首长们怎样团结一致，怎样亲密无间，他们之间总有裂痕、矛盾、扯皮和纠缠不清 的问题。一个新秘书很可能不大理解，连长指导员有矛盾很正常，这么大的首长间怎么也有 类似情况？其实首长和我们差不多，甚至有时比我们还小孩子气，这也很正常。因此，秘书 协调好首长间的关系，包括协调好正职首长间的关系、正职与副职首长间的关系，以及首长 和各部门领导之间的关系，就显得特别重要，而协调好首长关系的前提，首先要察觉首长之 间可能或已经产生的诸矛盾。 一、察觉首长间矛盾的目的 秘书察觉首长间矛盾的目的，不是仅仅为了知道首长的一些内部情况，更不是为了看首 长的笑话，而是为了力所能及地调解首长的矛盾，协调首长间的关系，增强首长之间的团结， 更好地为部队建设服务。 但是，秘书协调首长间的关系，居下仰高，不是一件容易的事。主要表现在这样几个方 面： 第一，协调对像的逆向性。秘书是首长的下级，不像上级协调下级那样，可以居高临下， 无所顾忌；也不像授权去协调下属单位的纠纷那样，可以亮出“尚方宝剑。”秘书协调首长 间的关系，只能采取一套非权力法术，而且由于受到身份的限制，该说的不好说，怕引起首 长的反感；该协调的想协调，又怕影响或干扰首长的工作。甚至连首长的情绪也要注意，弄 不好就会碰一鼻子灰。 第二，协调内容的隐晦性。首长之间，无论什么原因引起的误解、隔阂、分歧和矛盾， 虽然也有放在桌面上公开论短长的，但更多的却是各自放在心里，不易外露。尽管秘书贴近 领导，可以进行判断，却也难免有误；即使判断准确，首长也可以不予承认，甚至反唇相讥， 使秘书陷入难堪境地。 第三，协调权威的软弱性。秘书在协调过程中，可以说一千道一万，而被协调的首长们， 可以听也可以不听。因为秘书人员不具有强制力、约束力和平衡力。所以，这种协调比起行 政的、纪律的手段的威慑力要逊色得多。 第四，协调过程的风险性。秘书协调首长间的关系，容易遭到种种误解。尽管出以好心， 也可能被误认为心术不正，有个人野心；尽管不带任何个人成见和偏袒之心，也可能被误认 为是对方的说客而遭“白眼”，或者坐“冷板凳”；尽管态度诚恳，行为得体，也可能使领导 看不顺眼，想不顺心，甚至将某种不快转向秘书发泄。这给秘书人员的心理增添了很大压力。 不过，只要秘书明确了协调首长关系的重要意义，出以公心，首长总是会理解的。 二、容易产生矛盾的方面 秘书对首长间关系的协调难度较大，这就需要有驾驭这种协调的能力和艺术，而这种能 力和艺术的发挥，其前提是充分地了解和掌握他们之间到底在什么问题上容易产生矛盾，可 能产生些什么矛盾，这样，才能进行有效的协调工作。首长间容易产生矛盾和分歧的问题主62
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要有以下七个方面： （一）在党委集体领导与个人说了算的关系上 军队最重要的组织原则和领导原则，是“党委集体领导下的首长分工负责制”。这一原 则有三层意思：第一，凡重大问题应经过党委集体讨论决定。第二，必须坚持少数服从多数。 第三，在党委统一领导和少数服从多数的前提下，属于军事工作的，由军事主官负责实施； 属于政治工作的，由政治主官负责实施，军政副职协助主官工作。 实际工作中，多数领导班子里总有一个核心人物，可能是军事指挥员，也可能是政治委 员，这个核心人物在重大问题上左右着全局。这是一种无形的力量，他一个人的讲话常可形 成班子的决议。其他人有不同想法，也只能服从和执行，这个核心人物一般是凭能力、水平、 功绩和模范作用，凭在长期工作中建立起来的威信，有一种威严感，甚至使人产生盲目服从 感。有这样一个核心人物，具有很多优越性：班子是稳定的、团结的、统一的，没有多少公 开的磨擦和斗争，有利于顺利地开展工作。 但是，由于班子不断地调整更换，核心人物也在变动之中。他们离去，班子就不稳定了， 各种情况的矛盾和分歧显露出来，特别容易出现争核心、争领导权、争说了算的问题。这就 会产生一些不正常的情况：谁资格老谁说了算；谁厉害谁“骂娘”谁说了算；谁在这个单位 时间长根子深谁说了算；谁有后台谁说了算，大家见了他望而生畏，他去趟北京就顶事。上 述情况一产生，矛盾、分歧就出现了，坚持正确原则的一些同志不信邪，斗争也便开始了。 可以说，坚持集体领导与个人说了算之间的矛盾和斗争，始终是各级领导班子影响团结的主 要方面。 （二）在对下属两级班子的配备和评价问题上 首长们在如何配备下属两级领导班子，怎样评价这两级班子的主要领导人问题上，也常 有不一致的想法。例如军对师团两级的领导人，特别是主官要谁来干，特别关心。一方面关 系到部队建设的核心问题，一方面也关系到个人的切身利益。每个首长都有自己的考虑和打 算。在用人的问题上，政治领域与自然科学领域不一样。诺贝尔奖的获得者，一般能做到标 准明确，众望所归。而选用行政领导人则不一样，有副对联说得好，上联是：说你行你就行， 不行也行。下联是：说你不行，你就不行，行也不行。横批是：不服不行。一代代的政治家 们在用人的问题上制订了诸多条件和标准，但在实际选拔中，却很难把握。用谁都有道理， 分歧自然产生。 讲资历的说：“这么老的同志，怎么不用？战争年代过来的，经过长期考验，有经验又 靠得住，好同志嘛！”你用不用？ 反对论资排辈的说：“资历不能当饭吃，资历是过去，不是将来。我们要的是年轻力壮， 这才能继往开来，使我们的事业后继有人。”你说有没有道理？ 主张有学厉的说：“光年轻力壮还不行，改革的时代，高科技的新时期，没有科学文化 知识怎么搞国防现代化？要重视学历。最少也要大专以上才能当主要领导。”这话对不对？ 除了每个人的着眼点不同，选人的标准不同外，还有其他因素的影响，也会产生分歧。 上级首长来视察，见了老部下说：“好久不见了，挺好吧？” “首长不认识了？” “认识，不就是小刘嘛！现在干得怎么样？” “努力是挺努力，就是不长进！” “有什么要我说说？” “首长是我的老领导，说句话当然更好了。” 首长在一个合适的机会果然说了：“小刘原来是我的部下，他不错，最近你们是不是准 备用他？” “是啊，是准备用他。”63
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“那我就放心了，谁没点毛病，改了就是好同志。” 有了这个关系（后台）也成了用人的标准。而反对他的人就会说：“没有本事，还有一 身毛病，光凭后台硬怎么能行？”矛盾出来了。 有个单位的D 领导，干了6 年没有动，看来没戏了。1983 年，上边要一个同志去院校 学习一年半。时间较长，可能误一些事，比如职务呀、待遇呀，家庭生活呀等等，都不想去。 一班人坐在那儿谁也不吭声，光喝水。水喝多了就要上厕所，这个D 领导憋不住就去解手。 回来后党委书记说：“刚才大家议过了，你去。” “我本来没文化，去了也白搭。” “就因为你没文化，才让你去深造。” D 领导学两年回来了，位子已经没有了，干点杂事。突然有一天有份文件规定，进上一 级领导班子必须经过某级院校进修，有文凭。党委又开会研究，进校一年半以上，只有一个， 就是那位D 领导，他果然进了上一级班子。其他人很后悔，“早知道这样咱们也去解小便呀！” 上述种种原因，使首长们在用人和评价人的问题上就容易产生矛盾和分歧。 （三）在军政关系和各项主要工作的安排上 首长都有各自的分工，谁对自己主管的工作都很偏爱。要人，要物，要时间。例如，上 级规定，全训部队和技术分队要抽出一定时间组织学习××重要文件。“一定时间”是多少 为好呢？ 政治首长说：“这个学习很重要，是全党的中心任务，要加大学习量。” 军事首长说：“上级讲抽一定时间组织学习讨论，‘一定时间’就是说不能抽太多时间， 特别是技术分队，中心任务是全训。” 诸如此类，矛盾出现了。 （四）在部队发生重大问题，寻找原因和责任时 无论在什么时候，什么情况下，一旦部队发生重大问题，作为领导，必须查找原因，明 确责任。而原因在哪？责任谁负？看法不一，就会产生矛盾。 例如，整编中，调出去一个分队，又调进来一个分队，这个新调入的分队发生了伤亡事 故。党委找原因查责任时，有的首长认为，一调到我们这里，就出现事故，我们负有不可推 卸的领导责任。又有的首长认为，他们刚调来，出了事故让我们负责任，不合理；它们没来 时，我们为什么没事故？根源不在我们。各执己见，难明确责任。再如，领导班子调整了， 新班子刚组建，部队出了问题。原班子的首长认为，老班子时，一切正常；新班子不得力， 因此出了问题。新班子的首长认为，冰冻三尺非一日之寒，老班子留下的问题，这时候暴露 了。到底是谁的问题？也易发生分歧。 （五）在工作取得成绩，评论贡献大小的问题上 工作有了成绩，取得了经验，受到上级的肯定和表杨，无疑这是党委集体领导的结果。 但毕竟有首长的分工不同，个人的努力不同，发挥的作用不同。在评论每个人所做贡献时， 也难免会产生矛盾和分歧。 某分队是军区先进单位，上级总结经验时，B 首长的事迹较突�