000 元新币，而且执行得 特别严格。一位部长无意中把烟头掉在候机厅地上，还没等他捡起来，管理人员便把罚款单 据递过来了。他们现在还有两种刑律：一种是绞刑，一种是鞭刑。一鞭子下去，皮开肉绽， 至少要养伤4~5 个月。最重的要在两年内抽够7 鞭子。姑娘们找对像有一个共同条件，先看 一看对方屁股上有没有鞭痕。人们的法制观念都很强，生怕留下鞭痕。我们虽不一定要搞鞭 刑，但也应该在人们头脑里树立起十分强烈的法制观念。这样，违法犯罪行为和各种不良风 气也就随之减少或削弱了，吃请的少了，请吃的也就少了。” 话说到这里，首长在吃喝问题上的不满情绪，已不主要是对着另一个首长了，而是如何 搞好法制教育的问题了：“你从哪看到的，胡吹吧？” “不是胡吹，您看看1993 年9 月16 日《中国财经报》，就是这样登的。” 有关新加坡法制教育、鞭刑等等，在首长心中留下了深刻印象，他下部队时就讲：“我 们反对不正之风，加强廉政建设，重要的一条是加强法制教育和法制约束，新加坡从小学生 开始教育，一搞就是50 年，还有鞭刑；；”讲得津津有味，矛头所向是法制教育而不是某 个首长了。 二、中止交锋法 当首长面对面发生分歧和矛盾，话不投机，有可能伤害感情甚至出现冲突时，秘书通过 巧妙的方法，使这种不协调的局面被迫中止，从而达到圆场的目的。 首长因故发生面对面的交锋，情绪都很激动，秘书很难通过劝解、引导、转移等和缓的 方法使双方平息下来。因为任何一方的退让，就意味着理屈，面子上也过不去。实践证明， 在双方的争执中，直接的劝解显得很无力，此时起主导作用的是感情而不是理智，劝解者说 一千道一万都可能是耳旁风，而采取某种方法使这种冲突不得不中止，就会造成一种时机和 条件，使双方或一方借机下台，摆脱尴尬处境，为以后的和解奠定基础。中止交锋可使用这 样一些具体办法： （一）请示某个首长一个问题 秘书拿着电话记录进来：“首长，刚接到电话，军区兵种部问火箭营演习开始的具体时 间，其他部队也将有人参加，请首长马上定下来。”这位首长丢下争执，处理这项工作，另 一位首长也很聪明，赶快走了。一个忙着工作，一个离开现场，再不会有冲突了。 （二）送上一份文件 让某个首长或几位首长当场传阅、批示。他们只好看文件，考虑如何批示，也就不再争 执了。 （三）报告一个重要情况 秘书很急地进来：“刚接到一份事故通报，××部队在支援地方水电站建设中，发生了 一起事故，没有人员伤亡，有关情况正在调查和处理中。”首长们立即把注意力转到事故上 来了，无暇顾及争执的问题。 （四）传播一条重要新闻 当然这条新闻应能足以引起重视。秘书假装不知首长的争执，闯进来就说：“贝·布托69
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再次当选。“果然了不起，女中豪杰。”“八次入狱，两次执政。”“只有三十几岁。”；；大 家很感兴趣，你说我讲，刚才的争论丢开了。 三、支出现场法 支出现场是中止交锋最直接最有效的方法。把首长从不愉快的现场支派出去，双方脱离 了接触，不仅争执马上停止，而且激动的情绪也会随之逐渐平静下来，双方就可能以理智的 态度解决问题。 在首长之间因某个问题争执不下，一时又不能有什么结果时，其他的领导不好劝，也有 人想看笑话：“争争吵吵有生气。”这时，秘书就要用支出现场的方法来圆场。 （一）让首长接电话 本来首长自己感到处境很难堪，借接电话之机正好摆脱。如果没有电话，秘书应在很短 的时间里制造一个“电话”。比如给作训处长打个电话：“快，首长正在办公室，你不是有事 要请示吗？马上给首长打电话，不然首长就走了，几天也找不到。”一个首长去接电话，另 一个首长就没有争执的对像了。心理学实验表明，双方对立的激情，在对立面消失后，数秒 钟之内就会消除。因此，支出现场的方法具有立竿见影的效果。 （二）告诉首长有人找 秘书可安排一个人来找首长，比如打个电话给宣传处长：“你不是要汇报下×××教育 的安排吗？现在就来，越快越好，再过一会儿首长又要开会去了。”宣传处长来后，秘书简 单交待几句：“你等着，我去叫首长。”结果是，一个首长出去搞接待了，另一个首长的气也 消了。 （三）转告首长家中有事 首长家中有事，当然顾不上争执了，得赶快去处理。有个首长身边只有一个女儿。对女 儿特别宠，只在她面前没脾气。秘书打电话找到她：“小媛，你爸爸又出了点事。” “是不是又发脾气了？你叫他接电话。” “首长，家里来电话找您。” “怎么这时候来电话，是谁？” “小媛。” 首长只得回办公室接电话：“什么事呀？” “你答应我的事怎么忘了，给我买台收录机，要超薄型的，日本进口原装的。” “就这事呀，我记着呢！下班就和你一块去。” “你又生气了是不是？不要生气嘛！你保证！” “好好，我不生气了。”刚才的那种激动情绪也便烟消云散了。 （四）请首长参加某项活动 有时，首长们对某个问题争来争去，一时又争不出结果，可谁也不甘示弱。这时秘书可 以插进来，招呼首长休息一会，打打乒乓球，玩会扑克，下盘棋等等。有个首长特别爱下棋， 只要见人下棋，无论如何也得放下手中的事来一盘。开完党委会，他与另一首长争论起来， 秘书便对他说：“开了半天会，怪累的，轻松一下。瞧，那边把棋都摆好了，就等着您去应 战了。” 他一听说下棋，没情绪争下去了：“算了，以后再说吧。”便急着去下棋了。 秘书的圆场是一项很微妙的调解方式，如同走钢丝，稍有不慎，就可能会出毛病。无论 采取何种方法，都要恰到好处，不露痕迹。否则，就会引起首长不高兴，带来反效果。因此， 要注意这样几点： 第一，涉及问题应比较重要。秘书借故的缘由和内容足以镇住首长的争论，可以把首长70
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的注意力很快转过来。比如，送一份事故通报，能起到转移的作用，如果秘书说：“门口的 哨兵与人吵起来了。”首长就会训斥：“哨兵吵架找我干什么，找军务参谋去。”不仅没能圆 场，反而使首长气上加气。 第二，具有浓厚的兴趣。就是说，秘书打叉的话题是首长关注、爱听、感兴趣的事情， 这样才能把首长吸引过来。首长喜欢跳舞，你说：“七点钟演出队举办周末舞会，请您参加， 还有十分钟就开始了。”首长就没心思再争论下去了。 第三，时机要恰当。要选择应该插进话也能够插进话的时机。例如：双方都感到无法说 服对方，或者至少有一方已感到有些不耐烦，或者暂时的沉默等等。如果首长刚把话说一半， 你就插一杠子，他可能听都不听，就把你轰出去了。 第四，必须得体大方。有充分的准备和认真的思考。正副职首长发生冲突，要将正职支 出去。如果让副职因故离开，副职可能会觉得不妥，而达不到目的。一个急，一个缓，可把 急的支出去。急的走了，缓的很容易平息。如果让缓的走了，急的可能更急，缓的也走不成。 做好圆场工作对秘书的要求是很高的。 首先，能够在很短的时间里，通过观察、分析和判断，掌握双方发生纠纷的原因、内容 和目的。并对其态度发展的可能趋势作出敏捷的反应。这样才能对症下药，获得成功。 其次，应以冷静、公正、理解的心理决定圆场的方法。目的只有一个，排除难堪场面， 让领导下台。不要盲目站在一方，以2：1 战胜另一方。即使自己喜欢的首长，占有道理的首 长，秘书也不要轻易把自己“陪进去”，导致对方横下心，干到底，此谓“成事不足，败事 有余。” 再次，有耐心，能忍让。首长在争执中，感情可能都很冲动，可能缺乏理智的控制。秘 书在圆场时，难免受些责难和委屈。不要蒙受了不白之冤，就撒手不管。而应坚持自己的努 力，达到预期目的，事后首长也会感激的。71
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有意隐秘首长分歧的艺术 所谓有意隐秘，就是把某些事实真相暂时隐藏起来，以维护首长间的团结。首长们有矛 盾或分歧，背后互相议论，或在秘书面前说长道短，这是常有的事。常言说：谁人背后无人 说，哪个人前不说人？从心理学角度看，这是对消极情绪的宣泄，从某种意义上说这也是自 我缓解的一种方式。自我控制能力强，比较有修养的人，可能注意场合、时机和对像，并且 较为含蓄。而自我控制能力差、尚欠修养的人，可能很少考虑环境和不良影响。首长也是人， 也免不了会有这样的情绪产生。对于首长们在秘书跟前议论的一些你长我短的事，秘书不必 大惊小怪。重要的是不要随意泄露出去，应守口如瓶。对此，秘书要做到这样几点： 一、不主动向上级反映首长间的矛盾 秘书不是监督员，整天向上级打小报告。如果这样，该级首长肯定不高兴。你也当不成 秘书。文化大革命中，某个领导被打倒了，第一个贴他大字报的是秘书，这位秘书当时很神 气。后来那个领导又平反了，这个秘书没法当下去了。现实生活中，某个首长免职了，秘书 立刻反戈一击，与首长“划清界限”，结果查清了问题，首长又复职了，秘书无法做人。还 有，某首长调走了，秘书服务于新领导，总说原来首长的坏话，讨新领导的喜欢。没过多久， 原首长又调回来了，秘书的日子不好过了。 首长个人间的一些恩怨问题，甚至是较为突出的矛盾问题，原则上是由本级班子或首长 个人来加以解决，秘书要尽力在上下左右之间维护首长们的威信和团结。如果班子出了大问 题，上级专门来调查情况，秘书该怎么办呢？我们认为，除了立场方面的问题，大的原则问 题，明显地违犯党的方针政策问题，秘书还是以“沉默”为好，尤其是不能借机把首长个人 间的问题往外抖。社会上很多有关领导人的回忆录，可能都不是秘书写的，其实秘书更具备 写作条件，他们知道许多鲜为人知的秘闻。他们之所以不写，可能就是因为他们需要守口如 瓶，这既是做秘书的职业道德的要求，也是基本人格的要求。 二、不随便在有分歧的首长间传话 首长之间在工作上有分歧，私下里可能和秘书说了对方一些闲话，秘书只能到此为止， 绝不可以有意无意地传给对方。如果随便乱传，不仅会加大首长间的分歧和矛盾，秘书本身 也会在首长心目中失去应有的形象。 某部队B 首长极力推荐李××提职，在办公室里很随便地对秘书说：“他这个人，有缺 点，但有干劲，改革开放，带领部队搞现代化建设，没干劲就一事无成。”A 首长则喜欢张 ××提职，也随便对秘书说：“光有干劲有什么用？把事情弄错了，干劲越大越糟。用人不 能只看干劲，要全面衡量。”秘书不能把两个人的话互传。如果秘书把首长对你讲的这些话 传来传去，或者只传一头，就足以使两位首长产生矛盾。所以，秘书在“传话”这个极为敏 感的问题上，一定要“守口如瓶”，特别是涉及到首长个人利益的一些问题，如果有分歧意 见，有不同看法，让秘书听到了，秘书就“到此为止”。一单位A 首长本来与副职关系不错， 工作中有点不同看法是正常的。一次A 首长说：“副职嘛，要听招呼，定了的事就该办，不 听招呼我怎么干呀？”他是与秘书随便讲讲。秘书便跟副职说：“有些事您还得考虑考虑！ “我考虑什么？” “比如别让人感到不听招呼什么的！”72
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这位副职便说：“有些人光叫我们听招呼，他有什么能耐？炮兵训练一点不懂，瞎指挥！” 过后秘书又对A 首长说：“炮兵技术您有空还要多了解点！” “我了解它干什么？有副职懂就行了。” “您如果不懂，可能让人说您瞎指挥呢。” “谁说的？” “……” “你不讲我也知道。” 秘书传话可能是好意，可后果却不好。 对首长间相互不满的闲话，秘书应做到： 第一，不打听、不追问。 首长有时对秘书讲一讲首长之间的事，秘书随便点点头听就是了，首长说多少听多少， 说到哪听到哪，不随便插话，不仔细打听，也不轻易表示赞同或否定。这样做首长也不在意， 哪说哪了。如果你详加追问，甚至添油加醋，并拿起笔来记录，首长就会起戒心，很可能惹 出事非。一天政委从会议室出来、心情不大好，秘书倒了杯水递过来。政委便随意说了句： “有些人也真是的，拿人家的手短，吃人家的嘴软，只得给人家卖力气。”秘书忙问：“给谁 卖力气呀？” “还不是××科长，党委会上有人又提出让他当副参谋长，这个科长不行。”秘书接着 说：“我也觉得这个人就是不行，光靠拉关系、请客送礼的一套，是不是又给E 首长送礼了？” 政委听到这儿，抬起头看了秘书一眼，改变了原来的口气说：“谁说的？别胡猜疑，我 不过是随便说说，你想到哪去了。”秘书很尴尬。 第二，不张扬、不暗示。 秘书不能把首长的一些非正式讲话特别是有碍于团结的讲话随便乱传，更不能直接转达 给另一有关的首长；也不要以某种方式向另一首长暗示这个首长的意见。暗示比直说更具危 险性。被暗示的首长会产生许多联想，简单的问题复杂化了。某部队B 首长对E 领导工作中 的某些做法有意见，没头没尾地对秘书说了句：“讲了几次，要注意政策，怎么就不听呢？” E 领导开会回来布置工作，秘书小声说：“首长，要不要再分析一下，看有没有涉嫌政策性 的问题。B 首长特别强调这个问题。E 领导一听，火了：“谁让你提醒的？你去问问他，是不 是派个政策监督员在我身边。”秘书一句话，问题闹大了。 三、不在背后议论首长间的矛盾 秘书在首长身边工作，对首长了解得比