el（Windows＋Intel）
的迅速崛起让苹果走向了衰败。
1993 年，被苹果寄予厚望的一款 PDA 掌上电脑 出炉了，它叫牛顿（Newton）。不幸的是，这款产品 受到了业界尖锐的批评，被嘲笑最多的就是手写识 别功能。当时有个笑话是：“你知道牛顿有多少个 T
程师吗？”答案：“Fine hungry”。为什么不是一个
数目呢？因为，“Five hundred”输入牛顿就会产生 识别错误，变成了“Finehungry”。
苹果在牛顿项目上的投入了超过了 5 亿美元， 但收益很差。l998 年 2 月，乔布斯重回苹果的第二 年，已经苦撑了近 5 年的牛顿部门被整体裁撤。当 然这都是后话了。
在一次又一次的裁员风暴当中，大家士气非常 低落。可是我发现，公司有很好的多媒体技术，但
是当时 Pc 无法很好地利用这些多媒体技术。我看到 这些趋势很有可能经过互联网成为主流。如果再加 上用户界面的突破，这些技术也可能成为公司未来 的主流。想到这些，我心中涌起些许激动，提起笔 来写了一份题为《如何通过互动式多媒体再现苹果
昔日辉煌》的报告。
这份报告被送到多位副总裁手里，最后，他们 决定采纳我的意见，发展简便、易用的多媒体软件， 并且请我出任互动多媒体部门的总监。
多年以后，我遇到了一位当年的上司，他深有 感触地对我说：“当年，看到你提交的报告，我们挺 惊讶的。以前，我们一直把你当做语音技术方面的 专家，没想到你也能在公司战略方面有这么到位的 把握。如果不是这份报告，公司很可能会错过后来 在多媒体方面的发展机会。”
成为互动多媒体部门的总监以后，我们负责开 发许多新的项目。首先是牛顿的手写体识别功能的 改进，我们借鉴语音识别的方法，做出更好的手写 体识别技术，这让牛顿“焕然一新”，手写体识别率 大大提高。不过，我们还是失望地发现，当一个品 牌已经声誉尽失的时候，再扭转形象已经不可能了。 从这个案例中，我学会了一件事情，一个品牌的信 誉一旦跌入谷底，再想拯救它会非常困难。
在互动多媒体中心还有一个图形学组，这支队
伍由一位老科学家弗兰克·克罗（Frank Crow）带领，
在业界，这是一支论文写得最多、产品做得最少的 队伍。其实，可能的应用是很多的，我发现科学家 如果没有做产品的动力，就都会沉迷在演示、论文 攀比的游戏里。所幸，我在这个团队里发现了一个
奇才。
这个人就是华人科学家艾瑞克·陈（Eric Chen）， 他发明了 QuickTime VR，虚拟现实环境技术，就是 说用相机拍一套 360 度的照片，然后用软件把这组 相片“粘贴”起来，让人们能够在这些相片中“遨 游”。可能的应用包括虚拟博物馆，房地产展示等。 从图形学的角度，这个项目并没有涉及高深的数学， 相当简易，但它有很多实际的应用，于是，我大力 支持这个项目，把其他学术性过高的项目组的人调
过来。
后来，这个项目和“星际迷航记”合作，做出
了一个 CD—ROM 游戏，一个月之内就卖了 l00 万份， 在星际迷航记里遨游，简直是圆了人们孩提时代的 梦想。我们把这个技术做成了一个产品，让更多的
开发者、游戏都能使用。这是我领导下最成功的团
队之一，它小而精，而且大家都为这个了不起的技 术和“有用的创新”感到激动。直到今天，很多地 方都 在 用这 项 技术 ，Google Earth（谷歌 地 球）、 GoogleStreet View（谷歌街景）等产品不断在这个 产品的基础上推出，达到了真正的普及。
当时，苹果公司能说中文又懂技术的高级主管 只有我一个，因此，我也成为了公司的中国“大使”。 那时，苹果正在尝试创立中国研发中心，希望将产 品推广到中国市场。1995 年，我又一次来到了中国， 这一次是总部让我在北京香格里拉饭店举行的苹果 中国市场大会上作主题演讲。我的中国同事告诉我， 观众的英文水平都不高，不但不能用英文讲，最好 一个英文词都不要说。
在美国这么多年了，中文难免有些生疏，但我 一定要把自己的第一次全中文演讲做成功，我准备 了几个晚上，请我们的中国同事帮我逐字逐句把演
讲用的 P 胛翻译成中文。我上台演讲时还是有些紧 张，很多简单的词都忘记了，例如：“苹果对中国的
mitment——（承诺）”这个词都想不起来了。
未选 之 路
1995 年初，苹果公司的 ATG 研发集团的副总裁 也离职了。因此，苹果将提升唐纳德·诺曼（Donald Norman），一位著名的心理学家升任 ATG 的副总裁。 而当时，我的大老板仍然是当初把我挖到苹果的戴 夫·耐格尔。在唐纳德·诺曼的任命还没有宣布时， 大老板有一次叫我去办公室聊天，征询我对 ATG 发 展的意见。我看到老板来找我，就开诚布公地将自 己的意见表达出来。
“ATG 队伍庞大，而且并没有严格的考核指标。 因此，我认为，如果把 ATG 部门转换成产品部门， 则可以让这个部门的激情被激发出来。现在，公司 正在面临非常严峻的挑战，这种变化不失一个让苹 果的精 英们集 中起来 进行 脑力激 荡的好 方法 。让 ATG 的好技术帮公司渡过难关，同时可以大大减轻
苹果公司的财务压力。”
戴夫·耐格尔对我的看法不置可否，他沉默了
许久。
这一次，我的想法没有得到认可。这是因为，
新任的 ATG 副总裁唐纳德·诺曼对这个方案不认可。 他说，当 ATG 成立之初，很多业内大师保证给他们 做研发的空间，另外，在苹果公司，研究部门和产 品部门完全分开，这是一个惯例和传统，不能打破。 在苹果 公司的 市场份 额越 来越小 的情况 下， 唐纳 德·诺曼觉得，即使苹果要在这个时候缩减人员， 也只能把 ATG 缩小，变得更像一个研究院。
戴夫·耐格尔虽然是把我挖到苹果公司的，而 且对我很赏识，但是他和诺曼的思维方式更相像， 而且两人都是加州大学理学系毕业的，从大学开始 就相互认识。最后，一个奇怪的方案产生了，苹果 最终选择了诺曼的方案，但是同时又想照顾我的想 法，于是，我的大老板作出了一个新的决定。让诺
曼出任 ATG 副总裁，让 ATG 继续做研发的工作，但 是要分一些人给我做产品。这意味着，作为多媒体
互动部门的总监，我可以把我的团队整体带到另一
个副总裁手下，去做产品。
而诺曼听到这个方案以后，并不愿意我把 ATG 里的人员调走。他跑过来告诉我，“开复，你不能把 任何一个团队带走。你应该让员工自己有选择的空 间，选择你的跟你去做产品，选择和我做研发的就 让我带走。”我听了这个决定，心中些许震惊。因为 大家都知道，在研发部门工作，显然没有市场和考 核的压力。“谁会愿意放弃舒坦的日子，而和我去做 市场，去经历市场份额的严酷考验啊？”我心里这样
想。
当我正绞尽脑汁想办法的时候，我听说诺曼先 行一步，已经在 ATG 开起了员工大会。他一方面要 求相关人员必须亲自表达意愿，才可以加入我的团 队，另一方面又告诫大家，开复要研发的新产品有 不小的风险，希望大家慎重选择。这样一来，我更 被动了。我怎样才能说服大家跟我走呢？如果没有一 个人愿意跟我走，我的处境将相当尴尬。
我没有放弃。在一个风和日丽的下午，我把我
的团队拉到了一个酒店，在吃饭前，我打开自己熬
了一个通宵写的 PPT，讲起了新产品的规划和设计。 我描述了互联网与多媒体相结合的新技术和新应用， 以及它将形成的巨大发展空间，还与他们分享了新 产品部门的愿景。然后，我鼓励他们分成小组，讨 论这个愿景的可行性，以及在这样的愿景下自己的 潜力将怎样得到更充分的发挥。
我还请来了专家，让他们指导员工扮演动物， “如果你是一只动物，你会怎么拯救苹果公司？”而 员工则作了各种各样精彩的表演。这个游戏让大家 格外感动，也格外地团结。在苹果利润持续下滑的 几年里，这样的气氛已经越来越少了。
最后，我诚恳地对并肩战斗了几年的员工说， “我并不是让大家今天就作出选择，而是作一次心 灵的沟通。我把我的设想和前景跟大家分享，最后 大家的选择，还是遵循内心的感受。毕竟，有的人 适合做研发，有的人适合做产品。但是，在苹果最 危急的时刻，我认为做产品是最迫切的。让我们的 产品去战胜我们的对手，苹果才可能真正得救。”
我清了清嗓子。开始朗诵我精心准备的一首诗
——美国诗人罗伯特弗洛斯特（Robert Frost）的
《未选之路》（The Road Not Taken）。
全诗的最后几句，深深打动了大家。“一片树林 里分出两条路，而我选了人迹更少的一条，从此决 定了我一生的道路。”我看着台下的员工，动情地说： “这条路没有人走过，但是我们恰恰应该为了这个 理由踏上这条路，创立一个网络多媒体的美好未来。”
正是这次会议，让 90％以上的员工作出了“冒 险”的决定，离开相对稳定的研究部门，随我加入 全 新 的 互 动 多 媒 体 部 门 。 这 个 部 门 ， 正 是 后 来 QuickTime、iTunes 等许多著名网络多媒体产品的 诞生地。一年后，乔布斯回归，他们成为了乔布斯 的爱将、公司的宠儿。这也说明了，制定并与员工 分享美好愿景，能充分激发员工的参与感和积极性， 可以让整个团队保持激昂的斗志和坚定的方向，这 是领导艺术的重要组成部分。我必须承认，这是我 最美好的体验之一。
而对 ATG，乔布斯只说了一句话，“我们公司无
法负担一个研究院。”整个 ATG 就这样被宣判死刑，
所有科学家都遭到了裁员的厄运。
最年 轻 的副 总 裁
我在苹果公司产品部门待了 6 个月，做出了几 个重要的产品，而且在没有任何实权的情况下，我 协调了多个部门的合作。1995 年秋天，苹果公司任 命我为互动多媒体副总裁。33 岁的我，成了公司最 年轻的副总裁。
我心里也知道，这 6 个月里，来面试这个工作 的人不少，但后来都被公司的困境给吓跑了。而且， 在这一年里，苹果的离职率达到了历史高峰，公司 的 C00、CF0、CM0 都已离职，47 个副总裁走了 29 个，很多年轻人都得到了提升。
“蜀中无大将，廖化做先锋”，正是在这样的背 景下，我又一次得到了提升。
作为副总裁，我开始把 QuickTime 技术面向多
平台的互联网推出。我鼓励这个团队成为公司多媒
体平台的核心，让用户和开发者接触内容的时候， 和微软有一定的距离。我的团队制作多媒体创作工 具 Apple Media Authoring Tool，开发 QuickDraw3D， 与 l3 本 Bandai（万代）玩具公司合作多媒体产品 Pippin，可以说是 Sony Play—station 的鼻祖。
同时，我也制定了一系列的战略，希望苹果能 成就互联网上的多媒体标准。我希望与更多的业内 公司携手，促成网景（Netscape）的浏览器、Sun 的 Java、SGl 的 3D（OpenGL）与苹果的 QuickTime 的合 作，让软件开发者脱离 Windows 来开发先进的互联 网软件。这个项目虽然大家都有着共识，但是到底 每个公司的目标不同，所以合作虽然取得了一定成 果，但还是不尽完美。
1995 年到 l996 年，苹果继续在风雨飘摇中度 过。在最关键的 l995 年圣诞节期间，苹果决定生产 大量低档 Mac，最后导致 20 亿美元的机器无法出清
存货。1996 年 1 月，苹果再次裁掉 l 500 人。 这一年，再也撑不下去的斯平德勒也选择了离
开，他的告别信是这么写的：“In fading away from
the place which I loved and feared，1 will bee whole again，hopefully renew the father．husband and self I am．（在我离开这个让我又爱又怕的地 方后，我将重新变得完整，重新成为一个父亲、丈 夫和我自己。）”
离开 苹 果
斯平 德 勒走 后， 灾 难中 的 苹果 连物 色 一个 新
CE0 的时间都没有，他们直接邀请董事吉尔·阿梅
里奥（Gil Amelio）来接任这个职位。阿梅里奥开出 了天价，几天后，他就成了苹果的新 CE0。
阿梅里奥曾经拯救过国家半导体公司，1994 年， 他受邀加入苹果董事会。阿梅里奥一上任，就立刻 摆出一幅力挽狂澜的专家形象。加人公司的第一天， 他就找到了我。阿梅里奥的助理希望为他塑造一个 平易近人的形象，听说我的部门当天要召开一个员
工大会，有几百位员工参加，而这个团队又是公司
最前沿的技术团队，于是，他要求我把最后 15 分钟 的时间给他，我欣然答应。
阿梅里奥如约在会议上发表了演讲。他说：“不 必担心，这家公司的境况比我以前从鬼门关里救回 的那些公司好多了。给我 l00 天，我会告诉你们公 司的出路在哪儿。”他的出现确实像是一个救星，而 且当时员工还活在前任 CE0 的阴影当中，所以对他 还是非常欢迎的。
但当我陪他走出这个会议室时，我问这位新的 领导，对我的团队感觉如何？他竟然说：“苹果真是 没有纪律，一点也没有。”他说这话的时候，我心中 充满愤怒，我注意到了他的肢体语言，那是相当自 负，而且有一种阶级观念。他要求大家称呼他为阿 梅里奥博士，这相当不符合苹果，或者说不符合所 有高科技公司的习惯。
这时，我对“我们的救星”就开始有一种担忧
了。
后来，阿梅里奥的自大问题逐渐被放大。在头
100 天里，他只和自己带来的核心团队一起设计公
司的“战略计划”，从来不听广大员工的心声。100 天后，他果然推出了新的战略计划，但是，员工们 对这个计划既不理解也不支持，他的声望也开始走
下坡路。
半年后，公司业绩继续下滑，这位 CE0 召开了 一次全体员工大会。他不但不从自身找原因，反而 在台上指着