之前咄咄逼人的只顾赚钱的形象。连盖茨也对 美国媒体承认，微软亚洲研究院是微软品牌建设上 的一个意外之喜。”
总结微软中国研究院的成功，还在于一种创新
的研究方式。尽管我们也提倡放权，但是，科研课 题是经过大家集体讨论并有很大把握才去做的。在 美国的研究环境里，这种方式会让人觉得不可思议， 在那里，谁都无法使唤别人，因为人人是大师，人 人有独立思考的能力。
唯独在微软中国研究院，我们以“兵团式作战” 的方式运营，让“司令”带领独立思考能力不够的 新人。“司令”一边指派工作给你，一边培养你独立 思考的能力。这种方法对于初创的研究院，是非常 有效率的。所以，我们的人力资源、管理模式和研 究目标是匹配的，所以，我们这个“有中国特色” 的研究院获得了成功。
后来，我开创谷歌中国公司时，虽然那也是科 研的环境，但是我尝试了另外一种真正的放权，让 天才工程师自己去选择有兴趣的项目去做，成熟的 工程师们自己选择产品去研发，大家尤其对于自己 感兴趣的项目，都愿意花很多业余时间去投入。这 个尝试也成功了，可以看出，中国的人才已经越来
越成熟。
研究院的另一个特色是产品转移。中国研究院 在总部的产品部门还是颇有美誉的，他们知道我们 立志做“有用”的创新，也愿意与他们合作，达到 技术转移的目标。
其实，研究院和产品部门合作是很有挑战的， 因为在公司内部需要技术转移的时候，产品部门和 研发部门往往目标不一致，而且往往产品部门会希 望自己掌握核心技术，所以只愿意接受研究院影响 力相对较小的技术。在中国研究院，我们立项的时 候就考虑到用户需求，然后我们也愿意尽量地配合 产品部门的目标。经过努力，终于把几个创新推入 了微软产品中。不过，就算如此，总体来说，转入 产品的还是少数，但已经是微软六个研究院中的佼
佼者了。
2000 年 5 月，我正率领研究院制定 2000 年下 半年的课题计划的时候，我并不知道，微软总部一 年一度的“People Review（人才评价）”，已经在讨 论我的“升迁”事宜了。
两个月后，我接到来自总部的电话。“开复，你
已经被任命为微软公司的副总裁，是斯蒂夫·鲍尔 默鼎力推荐了你，比尔已经决定了。”我的新老板、 集团副总裁鲍伯·马格利略显激动地说，“你将成
为．NET 主管之一”
在接到消息的这一刻，我知道，我将领导一个 更庞大的团队，我也知道，这是一个未知而充满挑 战的旅程。我接受了这个任命。但是，我的内心若 有所失，又若有所得。
在研究院里，研究员习惯把自己的研究成果叫 做“孩子”。有时候，他们会指着自己刚出炉的成果
兴奋地说，“That’s my baby）”而
我们一手创建的研究院，也像是我自己的 baby。所 有的艰辛与快乐都在这里。
我决心把接力棒传给不二人选张亚勤。他当时 正在新泽西州探亲（当时，他家人还没回中国），一 家人沉浸在天伦之乐当中。当我告诉亚勤我将回到 总部以后，他马上飞了回来，开始与我一同办理工 作交接手续。我们在一起确定了副院长的人选，并 像朋友那样讨论研究院的过去与未来。
在宣布我离开研究院的那天早上，全体员工被 召集起来开员工大会。在视频会议的大屏幕上，资 深副总裁雷斯特宣布我被调回总部的消息，视频停 下后，我像往常一样，走到话筒前，开始发表离别 感言。我们都知道，这将是最后一次，我作为微软 中国研究院院长的讲话。
《其实不想走》——这是我的团队在欢送晚餐 上要我唱歌时，我想到的第一首歌。
我不想走，因为聪 明、能 干、上进 、勤奋 的人
围绕着我 。 我不想走，因为我 热爱我 的工作，但是我 更热
爱我周围 的人。 我不想走，因为这 里像是 我的家，你们像 是我
的家人。 我不想走，因为我 们一起 努力，建 立了中 国独
一无二的 ？智慧 岛？。
但是，公司需要我的时候，我必须对公司负责 任。其实，不只对公司负责，也是对自己负责。两 年前，我加入微软时，我曾对记者说，我有一个梦， 梦想有一天，我能在一个开放的环境，和一些最聪 明的人共事，创造一些最尖端的技术，让世上每一 个人使用。
今天，在微软中国研究院，因为我们出色的工 作，前三句都已成真，而最后一句，在三五年后也 将成真。但是我的新工作，将给我一个圆梦的机会， 能够更快、更彻底地将新技术推广到全世界。我相
信我的圆梦，也会帮助微软研究院，因为身在产品
部门，我将成为他们最好的合作伙伴和顾客。 我接受新工作时，百感交集，除了伤心、开心，
更有一份放心，因为有张亚勤接替我的工作。亚勤 最出名的，是他在研究领域的成就，他的导师称他 为“世界的财富”，他的同事称他为“全世界中国工 程师之最”。但是，我之所以放心，是因为除了他的 研究才华之外，亚勤还是一个最好的领导者、最好 的老板、最好的老师、最好的同僚、最好的人。
让我感谢 我的老 板，因为 他的信 任，给了 我这 千载难逢 的机会 。
让我感谢 你们，因 为你们 的成就，给了我 自信 与自豪。
让我感谢 中国的 年轻人，因为在 他们身上 ，我 看到了我 父亲的 遗愿 ，？中国 人未来 的希望 ？。
让我感谢 亚勤，因 为他的 才能，给 了我充 分的
信心，微 软中国 研究院的 奇迹将 得以延 伸。
不要忘记，你们是 微软的 未来，你 们是中 国人
未来的希 望，你 们是中国 的智慧 岛？。
这是我准备的讲话。当我吐出每一个字的时候， 我看着与我风雨同舟的每一个个员工，想起我们并 肩战斗的一个个夜晚，想起我们一起争论、一起玩 牌、一起抽雪茄的情景，我的眼睛湿润了。台下很 多员工也红了眼圈，有的开始轻轻抽泣。我忍住眼 泪，把一只颇具象征意义的接力棒递给了亚勤。
有个年轻的实习生在台下哭得非常伤心，我跑 下台去，拍拍他的肩膀，取下身上的胸卡，对他说， “我现在属于研究院的，也没有什么了，只有这个 胸卡，你拿去做个纪念吧。”小伙子忽然抱住我痛哭， 把我半边衬衫都湿透了。
多年以后，我得知在我离开研究院时，我的老 板雷斯特通过视频目睹了研究员们的伤心，心有感 怀地给盖茨和鲍尔默发过一封邮件。
“I started out the meeting by announcing
Kai—Fu’s departure from Microsoft Re —search
China．The reaction from the team was similar to what l would expect if I hadannounced a
death．Clearly，Kai—Fu did an incredible job
in creating his team in Chi —na．He inspired not just loyalty but the kind of love and respect that you would only seefrom a truly beloved
leader．？
？当我宣 布开复 将回到总 部，员工 的反应 几乎 像是碰到 了亲人 过世。很 显然， 开复的 工作是 卓越 的，但是 更重要 的是，他 的员工 和团队 对他不 仅仅 是忠诚和 尊敬， 而是真正 地深爱 着这位 领导 。？
确实，我现在还时常回想起那段，回想起那一 起奋斗的激情和彼此关怀的温暖。
第八章 西雅图 五年
■我们现 在已经 使用的微 软产品 方便、便 捷而 又智能但 是在科 技研发过 程中 ，充满 了曲折 和困难 。
■在高科 技公司 工作多年，半途而 废和无 疾而 终是时有 发生的 事情，而 作为一 个探索 者，接 受是 必须的。
■我希望 能够帮 助在微软 总部的 中国员 工提 升他们的 信心， 促进他们 的职业 发展， 努力帮 助他 们突破？ 玻璃天 花板 ？。
■作为一 个跨国 公司在中 国的高 级管理 者，我 一直都在 感受来 自各方面 文化和 价值观 差异的 冲突 和冲撞 ，我深 深体会 到那种水 土不服 所带来 的痛苦 ， 以及逐渐 适应过 程中的煎 熬，同 时也深 深体会 着每 一点一滴 成功的 来之不易 ，有 时候 。那种 扑面而 来、
毫无防备 的价值 文化冲撞 ，让人 备感挣 扎，尤 其是
那些倾诉 无门的 委屈和不 被理解 的孤独 。但是 ，我 相信，这 一切的 一切，都 是事物 发展过 程中的 必经 之路，也 是跨国 公司在中 国成功 的必经 之路。
反垄 断 案
从研究院转到产品部门，我必须还是得重新审 视和学习公司的文化。尽管我服务的是同一家公司， 但研究院的工作毕竟与市场离得相对较远，而产品 部门则是公司的核心，我需要完成角色的转换。
微软是世界瞩目的软件企业，从来都走在世界 科技的前沿，但是也从来都是舆论风暴的中心。从 它诞生的那一天开始，争议就从未停止。
微软公司 l975 年由比尔·盖茨和保罗·艾伦共 同创建。毫无疑问，他们在一场革命到来之前，就 敏锐地看到了未来。公司初创时，两个人从给世界 上最早的微型计算机编辑 Basic 语言开始，奠定了
软件标准化生产的路程。而随着时间的推进，微软
公司逐渐超越了 IBM 公司、苹果公司，成为世界上 领先的高科技企业。
2000 年的微软，是世界上最大的软件帝国，其 竞争文化非常著名。尤其是 2000 年之前，微软就像 一个以自我为中心的、骄傲而顽皮的孩子。它处处 争强好胜，隐忍和谦让不在它的词典当中。
在微软，每个团队都有一个假想敌，每年的目 标都是针对假想敌而设置的。在公司内部，总能听 到这样的口号：“把 WordPerfect（Word 之前最大的 文字处理软件）打到破产”、“关掉 Netscape 的空气 供应，让它窒息”。
1994 年的一天，微软公司召开大会，员工们听 见一个无与伦比的大嗓门在喊“：有用的是市场份额
市场份额”这 个人就是鲍尔默。
所有的员工都相信：微软最神奇的时刻总是它
作为 number 2（第二名）去学习、赶超 number l（第
一名）并把第一名击溃的时候。不过，一个产品队伍 一旦失去了假想敌，它就会松懈，盖茨和鲍尔默也
会撤回对它的投资和支持。比如说，在 Internet Explorer 击败 Netscape 之后，微软就降低了投资， 致使它的浏览器多年没有再进步，直到又出现了火 狐这个“敌人”，才又开始振作。
1997 年 10 月，美国司法部指控微软垄断操作 系统，将浏览器软件与视窗操作系统软件非法捆绑
销售。1998 年 10 月，反垄断案正式立案，司法部 随后提出要考虑拆分微软。比尔·盖茨对这个诉讼 大喊委屈。
盖茨要求所有的微软员工都采取对抗的态度面 对这场官司。微软决定塑造一个强硬的形象，不合 作，批评政府，并且强硬地告诉全世界，美国政府 是一个不懂高科技、被微软的竞争对手玩弄的幼稚
政府。
后来，微软特别注意并开始规避使用“捆绑” 这个词。它开始训练所有的高级员工，不可以说捆
绑，只能说“整合创新”、“用户价值”等词。后来，
公司的律师出了一份“电子邮件写作辞典”，里面会 有一些例子，比如“当你想写一封电子邮件说让我 们捆绑这个功能进入视窗，以增加市场份额时，请 千万不要这么说。请说：我们为了给用户创造福利， 将这个功能用创新合成的方式提供给视窗用户。”
微软被告后，盖茨决定亲自和律师团队商谈对 策，花了至少一半时间处理这方面的事情。盖茨从 不认为微软做错了任何事情，他不能容忍喜欢妥协 的律师，所以他要亲自介入这场旷日持久的战斗。 盖茨在后来一次出庭作证的过程中，与上一次 的表现判若两人。他用长达 l55 页的证言对 9 个州 的提案进行抨击，使法庭相信那些竞争对手是恶意 的、模棱两可的。而且他说，微软把消费者、个人
电脑市场乃至美国经济的未来都放在心上。
经过一年多堪称煎熬的反垄断诉讼，2001 年， 美国司法部与微软达成了庭外和解，微软终于避免 了被分拆的命运。这和盖茨精心的准备不无关系。 不过，在官司结束以后，盖茨决定逐渐退居二线，
因为在官司上面他承受了很大的压力，另外，他也
希望有更多的时间放在家庭和慈善事业上面。于是， 他决定在 1999 年把首席执行官的职位让给鲍尔默， 自己出任董事长兼首席架构师。从 2000 年开始，盖 茨把主导公司的责任交给了鲍尔默。
盖茨 流 泪
盖茨和鲍尔默的管理风格迥异。比尔·盖茨为 技术而痴迷，每年都会到一座临水而建的二层小木 屋里“闭关”，在这一周时间里，盖茨连续数小时审 阅技术报告，描绘微软帝国新的蓝图，而一周结束 后，直升机带着木屋主人乘风而去。在每次的盖茨 “闭关”结束之后，微软总会有惊世之举——IE 浏
览器、Tablet PC、网络游戏业务等等横空出世。 斯蒂夫‘鲍尔默和专注于技术的盖茨不同，他
是一名实实在在的管理狂人，可以说，他是微软公 司的头号拉拉队长，是一个非常有激情的人，他说
话声音很大，非常有力量，而且很感性，很有穿透
力。他是一个全能领导者，既有商业头脑，又有战 略眼光，能鼓舞士气，还富有激情，精通财务。
而鲍尔默的严厉也常常让部门主管们不寒而栗。 他经常在开会的时候刁难那些部门主管，当下级把 总结报告提交上去后，斯蒂夫只是拿起来匆匆一瞥， 就可以从中挑出几个乃至十几个不恰当的地方。大 部分部门主管都很怕出现在鲍尔默面前，有一位主 管说：“我宁愿把我的胳臂放进果汁机里打碎，也不 愿意到鲍尔默面前作报告。”
不过，鲍尔默的激情也经常能够影响微软的员 工。他的大嗓门在整个业界都非常有名。l998 年 7 月 27 日，在新奥尔良召开的微软一年一�