而激动不已。
在媒体上，微软不断讲述着自己推动了全世界 的一场新革命，进而改变了数亿人的生活。人们也 对于这家公司造就了数以千计的“百万富翁”感到 神奇。《追随智慧》一书里指出，“l997 年以前的舆 论记录，极少见到那种尖刻抨击微软的文字。那时 候，无论在中国官方还是民问，微软都放射着耀眼 的光芒。就连对微软抱有强烈敌意的方兴东也说， 微软在中国‘得到的待遇截然不同，大有一呼天下 应的气势’。”
然而，微软这时在中国市场的地位如何呢？在这 一阶段，微软刚刚开始软件的汉化，开始和代理商 建立合作。那时软件卖得很少，赚钱也不够多。用 一篇新闻报道里的话说，微软“赚的钱喝汽水都不 够用”。因此，在这个阶段，微软中国区在公司总部 的重要性一直很低，由于赚钱不多，所以雇用的总 裁或总经理级别都很低，而中国市场的重要性也并 没有被总部理解。我 l998 年开始在微软中国研究院 工作后，曾经很多次在回到总部述职时告诉鲍尔默
中国的重要性。不过西雅图总部依旧认为微软在中
国的销售在全球所占的比例微乎其微，于是这些建 议也就成了过眼云烟。
可以说，微软对中国的认知，是一点点在增进
的。
1998 年 2 月，吴士宏受聘微软中国公司总经理。 后来，在杜家滨离开微软后，吴士宏升任微软中国 第二任总裁，她曾极力主张微软的本地化策略，并 希望将这种声音传递到总部。但是，她的声音往往 要经过中间几个层面的传达，最后几乎被淹没，这 样，总部也得不到最真实的来自中国市场的意见。
就我的感受而言，在这个时期内，不仅中国市 场在微软总部得不到重视，就连华人工程师的声音 也非常弱。因此，能够站出来帮助中国说话的声音， 微弱到几乎为零。
在微软总部，掌权最多的亚洲人总是印度人。
早在 1985 年还没有多少中国留学生到美国学习的 时候，就有许多印度留学生加入了微软。印度人的 英文好，口才好，又敢于表达自己和进行自我推销，
因此在公司内部很快得到了提拔。这批印度人总能
不失时机地帮助印度，我每次见到印度的合作伙伴， 他们都会热情地告诉我：“印度是世界软件强国，有 众多有志向的青年，英语流利，期待与贵公司有更
多的合作。”就这样，微软在印度的合作做得风生水 起。比如，微软在印度设立的呼叫中心、支持中心 和技术团队总计超过万人，另外还把数亿的外包软 件开发、测试等几乎全给了印度的公司。
然而，微软在中国的发展却相对缓慢，只有一 百人左右的研发队伍和一两百人的上海技术支持中 心，而且根本没有任何的外包项目。我总是在想， 中国有同样优秀的人才，而且成本更低，我怎么才 能把这里大量的外包转一部分到中国呢？
微软总部的印度员工力量强大，为人也强势。 相对来说，较早加入微软的中国台湾人，往往是博 士出身，他们文质彬彬，很少像印度工程人员那样 强势，而较早加入微软的中国内地人则是在美国还 没有信心，不太敢表达。另外，他们还都保留着中 国人内敛含蓄的性格。回到美国的时候，我发现，
微软美国公司里面印度人和华人的比例大约相等，
但是印度裔的副总裁就有六个，华裔的副总裁一个 都没有。当我回到中国以后，也就只有我和凌大任 两位。如果比较总经理、总监、架构师，印度人和 华人大约也是 3：1 的比例。当我回到微软时，发现 微软总部已经有几千个中国员工了，但是他们都认 为晋升存在“玻璃天花板”，他们也看到微软在印度 的研发中心已经远远超过了在中国的成长，士气不
免低落。
回到总部以后，我发现了这种情况，决心不但 要帮助公司里的中国员工鼓舞士气，还希望能够提 升中国市场在总部的地位和认知程度。
为了鼓舞中国员工的士气，我参加了 CHIME 组 织，并成为了主席。所谓的 CHIME，就是 Chinese Microsoft Employees（中国微软员工）的缩写，这是 所有在微软总部的中国工程师的定期聚会。比如春 节的时候，他们会自己举办春节晚会。后来，我不 但自己参加，有一次还请鲍尔默来参加这个很特殊 的“春晚”。
另外，当我知道这个组织需要经费时，就主动
从副总裁的弹性预算里拨出一些资金，让中国员工 有机会多聚在一起组织活动。最重要的是，我希望 能够帮助这些在微软总部的中国员工提升信心，促 进他们的职业发展，努力帮助他们突破“玻璃天花 板”。有些时候，我也会作一些演讲，告诉他们如何 成为一个好的演讲者。有时候，我请中国驻西雅图 领事来总部演讲，或者请职业培训师来总部做讲座。
我参与了 CHIME 以后，确实对中国员工士气的 提高有一定的帮助。
在提高微软总部对中国市场的重视程度上，我 也做了一些工作。其实，当时这不属于我的工作范 围，而我看到公司当时在中国的一些情况很难解决， 心里也十分着急，并且总部的其他高管也时常来向 我咨询公司有关中国事务的处理方法，于是就想尽 办法助中国一臂之力。
比如，我会向盖茨、鲍尔默、凯文·约翰逊（Kevin
Johnson，微软全球销售集团副总裁，大中华区就是
向他汇报）发出一些建议。不过，我发现很多事情当
总部开始重视的时候为时已晚。比如，我建议总部
要考虑如何接待大陆和台湾的来访官员的问题，总 部一开始没有重视，后来终于酿成比较大的麻烦。 另外，我提出大中华区和中国区的重叠设置问题， 总部没有采纳，事后发现，几乎每一任的中国区总 裁都因此遭遇了“滑铁卢”。
2001 年底，微软在中国有史以来最大的政府采 购中出局，这让所有的人眼镜大跌。当时北京市政 府公开软件采购招标结果，众多国产软件榜上有名， 而大家眼中的软件巨头，微软的产品却没有一件中 标，因而媒体评价，此次竞争“上演了一场 Linux 和中国国产软件的绝对胜利”。
而这个事件，也让微软在公众心目中的形象跌 倒了谷底。微软在中国的舆论形象几乎降至冰点。 微软总部终于意识到，自己在中国市场已经处 于一种“四面楚歌”的境地，盖茨和鲍尔默对中国 市场十分担心，意识到必须开始修正微软在中国的 表现。当时，我正在 Windows Vista 团队忙碌地工 作着，他们找到我，担忧地说：“不能让微软在中国
总是犯低级的错误。”
然而，他们并不知道，一个新的危机正在酝酿 当时，微软和中国国家发改委签订了备忘录，承诺 微软在华 3 年签订 1 亿美元的外包项目，就意味着 中国政府终于和微软改善关系，准备启动合作了。 无数中国的软件企业都为这个合作感到高兴，因为 这对于中国软件业能力的提高是一个非常好的机会。 不过，微软签约的负责人后来居然认为，这 l 亿美 元是微软总部外包给微软中国研究院和研发中心的。 这么一来，岂不就相当于把钱从左兜倒到了右兜里
吗？
媒体记者是最敏感的，马上就有人一针见血地
指出，“把微软总部的任务派发到微软中国研究院， 怎么能算是给中国企业的外包和帮助呢？这不是天 大的玩笑吗？”这类质疑开始铺天盖地，令这项外包 协议终于变成了一个“烫手的山芋”，我赶紧去找鲍
尔默。
“斯蒂夫，你知道你上次在中国签的约，承诺 了 1 亿美元的外包吗？”
“知道啊，他们说就是把研究院和研发中心算
进去了。”
“这怎么可能呢？你觉得这样算合理吗？你觉得 中国政府会接受吗？现在中国媒体已经开始报道这 个事件了。这个问题要赶快解决，否则微软在中国 的形象就完了。”
鲍尔默大怒：“是哪个白痴作出这种承诺的？我
要炒了他”
我劝他：“先不急，我们先处理这个问题吧。如 果我能找到合适的外包公司，和印度差不多的，你
愿意转移 1 亿美元的外包从印度到中国吗？哪怕就 为了解决这个危机。”
“好吧，但愿你能找到。”
这么一来，中国的外包公司有希望了我可以用 鲍尔默的“圣旨”去把以前外包给印度的项目，更 多地转让给中国，才能更好地完成对中国政府的承
诺。
虽然有了鲍尔默的支持，这件事还是充满了风 险，因为中国的公司在软件外包方面的经验实在太
欠缺了。但是，有了对中国政府的承诺，我必须说
服微软总部把给其他国家的外包工作转给中国。 有一天，我把所有负责外包给印度的项目经理
都找来，对他们说：“公司在中国的形象要靠你们来 维护。你们不能只考虑印度，我们一定要 3 年内在 中国做到 1 亿美元的外包业务，因此，总部可能会 有一些调整，希望你们能够理解。”
为了确保所有的细节不会出问题。我找到了微 软全球战略联盟经理韩大为，一起列出了有能力承 担微软外包业务的中国公司，我们把这些中国公司 的名字一一写了下来：神州数码、中软、浪潮、博 彦、文思、创智。长得斯文白净的韩大为是芝加哥
大学的 MBA。他特意对这几家公司作了细致的分析： 这些公司中有些英语能力较强，有些项目能力较强， 还有些在测试或其他方面有专长，有些对微软中国 的业务有帮助。所以这 6 家公司与我们是可以合作
的。
为了在微软总部很好地完成这项外包转移工作， 我绞尽脑汁，找到了一位“中国女婿”，他叫查尔
斯·克拉克（Charles Clark），来帮助我负责这个项
目。所谓中国女婿，就是娶了中国妻子的美国人， 他想常带妻子回中国看看，最重要的是，他既是测 试经理又有外包经验，也愿意尽全力来帮助我说服 更多的外包项目转到中国，他用中国公司相对于印 度公司的种种优势（拥有懂日语、韩语的人才，很多 员工是名校计算机系科班出身，更低的价位等），帮 助中国争取众多的外包项目。
后来，韩大为和“中国女婿”两个人到了这 6 家公司，基本上为中国公司开了一个“如何到微软 拿订单”的培训课。在 3 个星期的“恶补”之后， 这 6 家公司各派了两个英语最流利的业务员飞到雷 德蒙，开始在微软的一个个部门接受项目。显然， 这些中国公司心里都相当珍惜这个机会，不但压低 了价钱，还非常谨慎，不接没有把握的项目。他们 纷纷把最好的人才放到微软的项目里来，甚至宁愿 一开始赔点钱，因为他们知道，第一个项目特别重
要。
非常值得一提的是，这 6 家中国公司之问都没
有彼此竞争，还互相交换经验，因为他们知道：他
们代表中国公司的形象，如果项目做失败了，以后 不但自己没有机会，其他的中国公司也没有机会了。
就这样，我们 3 个人加上 6 个公司，就把从前 派往印度的众多项目转到了中国。在公司里，这样 的转移把那些印度人气得吹胡子瞪眼。而此后更多 的外包项目，逐渐地从印度转向了中国。由此，我 们不但达到了这 l 亿美元的承诺，而且在此之后， 微软把对中国的外包做到了更高。更有趣的是，微 软后来对中国公司特别满意，甚至对这些公司进行 了投资。就这样，中国公司不仅得到了锻炼的机会， 有些还完成了上市工作。
完美地拯救了这次“外包危机”后，鲍尔默就 经常找我，希望我提供一些让企业在中国发展得更 好的意见，因为他知道我在中国没有团队，所以我 的意见是没有私心的。从这时开始，我在微软总部 就一直尽力提升中国市场的地位，让总部理解中国 市场的重要性，并且提出了从培训、外包，到投资 等多项计划。
为了让总部更加重视中国市场，并且了解中国
为什么如此重要，我写了一份题为《如何在中国成
功》（Making It in China）的长达 1．5 万字的报告， 阐述跨国公司如何在中国取得成功。后来，一些大 学邀请我去作有关跨国公司在中国的发展的演讲， 我就将这份报告作了精简，变成了我的演讲资料。 这份报告后来在我 2005 年的官司当中，引起了很大
的关注。
另外，为了让微软总部的高层真正了解中国这 个不断成长，但还未让他们所熟悉的巨大市场，我 组织了微软 20 个副总裁来到中国进行“深度游”， 让他们亲身感受这个正在发生巨变的国家。
特别有意思的是，为了让这些人了解中国的历 史，我们到了故宫，让一些演员表演了“康乾盛世”， 节目中一些西方人正在向乾隆皇帝进贡。后来，我
带领这 20 个副总裁来到了圆明园，对他们讲述了八 国联军掠夺圆明园的历史，以及义和团运动的始末。 这些美国人被这些中国历史故事所吸引，一直在静 静地聆听。
第二天，为了感受真实的中国，他们走访了很
多普通的民众，微软人第一次了解到，“微软全球统 一定价确实对中国人的收入来说太高了”。我还带他 们到秀水街进行“200 元购物比赛”，每个副总裁被
分配 200 元人民币，要求他们只能在 200 元之内买 一身衣服，谁花的钱最少就算获胜。对于第一次来 到中国的美国人来说，被秀水街形形色色的小贩拉 住买衣服的场景实在是太新奇了。尤其是很多小贩 居然都能讲一些英语，他们为了卖出一件衣服能使 出浑身解数。一天结束之际，微软员工分别把这些 副总裁领回自己的家里去住，让他们感受真正的北 京居民的生活。
第三天，我带领 20 个微软副总裁去会见政府官 员。这些政府官员不但年轻，态度谦逊友好，而且 相当一部分可以说流利的英文，这完全让这些副总 裁改变了对中国官员的固有印象。他们通过中国政 府官员的博学和开放，更加理解了中国社会的发展。 最后，副总裁们和一批大学生一起用餐交流，增进 了对中国青年的了解。
在这三天的“中国深度游”中，来自美国微软
的高管们通过很多轻松的内容感受到了成长中的中 国，通过他们的所�