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注意潜在风险
置入的重要前提是观众千万不能反感，而且在该置入的地方才置入，企业也不要一味要求出现的频次，不能为了置入而置入，出现得多不如出现得巧！有的时候，一个让人生厌的置入式广告虽然被观众记住了，但实际效果适得其反，本是希望达到让观众“记忆、感兴趣、乐于购买”的目的却不幸给观众注『射』了“抗体”，让他们对品牌形成负面印象。因而应注意“度”的把握。企业与名导、名片、名演员合作，如果合作顺利，取得的结果自然是双赢，但是如果双方选择的切入点不太合适，那么是否也可能会对一方或双方造成负影响呢？如2003年的春节晚会上，在一个魔术节目开始之前，主持人李咏自己先『露』了一两手魔术，其中之一就是在众目睽睽之下变出了一瓶非常可乐，这被媒体严厉指责为“愚弄观众”，让人一看就知道是广告，产生反感；在《天下无贼》中，宝马车的车主是一个好『色』又愚笨的商人，并因此被刘德华和刘若英扮演的贼公贼婆轻易地将车子骗走，而骗到宝马车的男主角刘德华又开着宝马车教训小区的保安“不要以为开好车的就一定是好人”，这有损宝马汽车的形象。由此可见，企业虽然选择对了一部值得参与和投资的影片，但是如果没有仔细分析电影的剧本和情节，就会一不小心在影片中成为一个负面“角『色』”，那么即使影片可以很成功，也不能带来产品或品牌的正向传播，反而会因为影片带来的巨大影响力，使品牌的负面影响被无限扩大。这也正是置入式营销所隐藏的风险，所以企业在选择载体时一定要进行仔细分析和研究，不能只看影片或电视剧本身的价值，还应该仔细分析其中的情节。
营销经验谈 14 为营销诊断――企业营销最大的败笔就是接受平庸
善于创新，不被条条框框所限制是营销精神的所在，固执于原有的营销思维，过分依赖原有的营销优势和营销经验是营销工作的大忌。勿庸置疑，营销是最需要创造力的工作，只有不被条条框框限制住的人才能够胜任。因此，营销最大的败笔就是不拒绝平庸。当然，我们对财经、营销类畅销书籍的研究所得出的第一个结论是：畅销书的作者需要做安徒生而不是尼采。安徒生把一本哲学书写成了童话，于是便有了《皇帝的新衣》；尼采则是把一本本该是寓言的书写成了哲学书，于是便有了拗口的《查拉图斯特拉如是说》。
在营销工作中最大的忌讳是不讲方法、墨守成规。使营销工作者自己永远也找不到正确的路，墨守成规使工作缺乏创新，培养了人们思维的惰『性』，激发不出人们的积极『性』，这是管理的大忌。我们也不打算把书写成拗口的“理论著作”，事实上市场也没有这个需求，纯粹的理论，百万余字的《营销管理》早就包罗万象了。但是你更喜欢发生在你身边的营销故事；你更喜欢去书中寻找如何处理身边那些屡见不鲜的最出『色』的营销事件的方法；没有错，《营销新戒律》就是这么设计全书的框架的。在整本书中，有针对『性』地设计了有关销售技巧、人际关系技巧、成长法则、新产品开发、渠道设计、并购、化解渠道冲突、渠道变革、大卖场『操』作、经销商转型、促销、品牌建设、区域市场管理、企业良『性』发展等10多个有代表『性』的话题――这些话题都经过多次的市场测试和读者调查――都是读者最感兴趣的话题。
没有创意，那就去死吧。写作风格的差异化一直是我的追求。事实上我的文章一直被《华尔街日报》戏称为“1，2，3，4”的文章有着很大的不同。轻松活泼和实战『性』强是我这些年来写营销文章的一贯《营销新戒律》的风格。有太多文章和书籍一说起营销理论就1，2，3，4地讲道理、讲提纲――这让很多高级经理想起上培训课用的powerpoint。
枯燥就一定代表了专业了吗？我却不这么看。事实上许多卓越公司的高级营销经理都受过大量严格的专业训练，但是许多营销经理人更愿意把营销理论借助实战案例――情景剧般的营销案例――来表达。
“《财富》500强第一本实战营销情景读物”是一个令我颇感自豪的定位。在杂志和网络上，我都做了部分章节的测试，效果好得甚至出乎我的意料。难道是我克里斯…阿吉里斯真的拥有了一流的文笔了吗？《华尔街日报》并不这么看。原因在于差异化，在《华尔街日报》所做的研究中，发现凡是畅销的财经营销类书籍，都会以一种别致的风格取胜，当年的《一分钟推销人》和《一分钟经理人》到近年的《谁动了我的『奶』酪》、《鱼》，无一不如此。
摆在我面前的选择是两条，一条是模仿，我曾经想模仿《一分钟经理人》的写法，但是最终放弃了这个糟糕的念头。情景案例的写法是《营销新戒律》的首创，后来，我最终决定用一种类似寓言的写法来写营销，效果却出人意料，创造了一个又一个的奇迹。
实际上，创新者经常把创新想象得太高深、太神秘、太复杂了，并因此阻碍了他们创新，产品创新往往是在不经意间获得的，所以，伟大的创新往往是很简单的。没有创意，那就去死吧。为了设计这本书的写作方式，整整花费了我半年的时间，然而我认为还是值得的，营销是始于新产品设计之前的，如果不是发现消费者的需求，找出市场区隔，再寻找出产品的差异化，那只能是闭门造车。我不愿意看到一本讲营销的书自己却不懂得营销的基本原理。
公司的市场发展是具有战略特征的工作，同时又要设计巧妙的方法去实现战略目标，这些内容的具体化，就形成了公司的市场发展策略。而推销员就是要与顾客的拒绝“作战”，把不想买的顾客变成想买的顾客，这是推销员的工作。而面对被拒绝的时候，一个优秀的市场人员一定会设法先满足市场的需要，他们懂得运用战略，将市场形势引导向有利于自己的局面，顾客因为需要，所以会主动靠近。有些时候单靠说是完不成任务的，一个伟大的推销员需要创造需求并推满足这种需求的工作，这就是从战术上升到战略的捷径。
拒绝平庸。这是我们营销的追求，一如在营销中追求更高更好的业绩和市场份额。让不穿鞋的人穿鞋，这是营销界尽人皆知的一个寓言故事，它被无数营销课程所沿用。它警示我们，要有发现市场的眼光，而不是一味地抱怨市场难以开拓，事实上，在很多时候，新市场就在你的面前，只不过你要懂得如何发现这个市场机会，切莫让大好的市场前景从营销人员的身边溜走。打破僵化，无拘无束，保持宽松开放、生气勃勃的环境，这是所有出『色』的设计营销管理的真谛。勿庸置疑，营销管理模糊『性』、营销管理不确定『性』、营销管理变革，业已成为当今公司面临的头号任务。不确定『性』已经并将长期成为折磨公司的一种“慢『性』疾病”。因此，拒绝平庸就成为营销经理的一条亘古不变的名言。
营销经验谈 15 终端生动化建设制胜：可口可乐如何突围行业标准
随着市场竞争的激烈加剧，“终端制胜”业已成为争夺市场的重要手段，其终端的“生动化”建设无疑堪称终端运作的核心。终端生动化展示对于厂商实施终端拦截、提升销量和制胜终端的作用是功不可没的事实。可口可乐公司曾强调，公司销售的成功与否，可以直接从市场上可口可乐产品生动化工作的好坏反映出来。
终端生动化建设
终端生动化建设必然在一定程度上促进产品终端的销售，但是终端销售业绩的提升未必是终端生动化促进的结果，因为它同时受到产品广告和品牌形象等诸多因素的影响，所以终端生动化建设只是促进销售业绩提升的必要条件之一。
既然终端生动化建设只是促进终端销售业绩提升的必要条件之一，那么终端生动化的建设程度就不是无限制的扩大和延伸。通过对安徽合肥市超市终端生动化的调查发现，可口可乐几乎在每一个大中型终端的生动化建设都是首屈一指。可口可乐的生动化规模和创新，在快速消费品行业中可以说是堪称业界典范。
事实胜于雄辩，对于可口可乐这样的国际品牌，其“首屈一指”式的终端生动化建设必然有着不可替代的终端优势。既然这种“第一”的追求是必要的，那么这种终端生动化的建设需要高出竞争对手多少才为最佳选择就成为一个值得探讨的问题。
通常情况下，超出竞争对手过多（投入大），无疑就浪费了一部分现金流；超出竞争对手过少（投入较大），容易被竞争对手反超，分流消费者；低于竞争对手（投入少）很可能就会陷入被动境地。创新就是对常规因素的突破，其效果就会明显弥补投入的缺陷，使投入的效果得到优化。
还有一种情况，当竞争对手不断加大投入抢夺龙头位置时，若可口可乐亦加大投入予以反击时，这种对峙必然导致一些逐渐累加『性』投入的浪费。这种情况的选择对于市场的终端『操』作亦是不可忽视的问题。
终端生动化建设的投入和销售业绩的产出之间的对弈存在着诸多变数，除了要对其有个清晰的认识以外，最重要的就是付出实践，总结经验，探索实际『操』作中的“拐点”。
博奕投入与产出
最大的投入未必获得最大的产出，但我们追求以最小的投入获得最大产出。终端生动化建设的投入和销售业绩的产出无疑存在这种博奕问题。
终端生动化投入和终端销售业绩在一定范围内是成正相关关系，但是突破了这个范围的拐点抑或是“度”，这种正相关关系就会受到极大的弱化。
如上图所示：
常规『性』曲线指常规『性』的终端生动化展示趋势，在拐点之前，终端生动化投入和销售业绩是呈显著的正相关关系，如可口可乐堆头陈列和pop宣传，5个堆头和10个pop展示的投入对于销售的推动力就远远高于2个堆头和5个pop展示的作用。
但是，终端的生动化投入冲破这个显著有效的范围，即突破“拐点”，终端生动化投入和销售业绩之间的正相关关系就会变得极为薄弱。再如可口可乐的堆头和pop宣传，假设一个超市终端有10个堆头和30个pop可以最大限度地促进终端销售，即是上图所示的“拐点”，那么可口可乐若投入20个堆头和40个pop进行突破“拐点”式的终端生动化建设，其对终端销售业绩提升的边际效应就会极大减少，甚至转变成图示中“拐点”后的“准直线”发展趋势。这种投入必定造成终端建设基础费用的流失，且对终端销售的促进效果显微，必须进行有力突破和创新。
创新『性』曲线指终端生动化建设的创新『性』发展趋势，终端建设的创新在一定程度上可以实现“以最小投入获得最大产出”的效果，并有效弥补单一投入的缺陷，同时将图示中的“拐点”向左上推移，使得终端投入相对减少，若可口可乐每个终端的生动化建设都能达到这种效果，亦可节省一笔客观的现金流。
营销经验谈 16 终端生动化建设制胜：可口可乐如何突围行业标准（2）
可口可乐终端生动化建设在合肥这一局域市场上堪称业界领袖，其不但拥有比较庞大的产品线（如可口可乐、雪碧、芬达、醒目、酷儿等），同时又有诸多类型的冷饮设备（展示柜、现调机等），这些几乎都是其他品牌所无法比拟的事实。但是，可口可乐在每个终端需要投入多少，是否需要继续加大投入，投入多少可以达到效益最大化，投入和产出的“拐点”在哪里，仍然是一个值得考虑的问题。
寻找投入和产出的拐点
不能发现问题就谈不上解决问题，同样，没有投入就不会获得产出。但是，如何掌控终端投入以减少无谓浪费则是一个很值得探讨的问题，亦是能为厂商解决一些实际困『惑』的问题。寻找终端投入和产出的拐点就成了解决这一问题的关键因素。那么如何寻找拐点的存在呢？
制定规范『性』指标，实施计划『性』终端调研，掌握第一手终端数据，统计和分析原始数据，针对终端特点作以相应投入。作为一个可口可乐的区域经理，必须有能力进行终端建设的实验『性』调查，探索有效的终端生动化建设思路，制定合理的终端建设方案，发挥终端生动化的最大推动作用，同时最大限度地降低无谓的终端投入。比如根据终端地理位置、客流量和居民消费水平等尝试『性』（凭经验）设置货架、堆头和冰柜，以及pop和广告牌等，统计终端生动化投入数据，然后定期统计终端销售额，逐渐调整投入和产出比例，探索终端生动化的最佳投入区间。当然实验不可能在“真空”状态下进行，其结果必然会受到非控制因素的影响，但是，仍然可以通过长期调研实现初衷的期望。
我们还可以借助管理学上的pdca（plan－计划、do－执行、check－检查和action－处理）循环模式进行全面终端管理体系的运转，搜集大。
营销经验谈 17 《中国企业家》：光明乳业“轻资产战略”的危机
“轻资产战略”不仅是近期“光明”事件的祸根，而且还将导致其更深层危机的爆发
近期，光明『乳』业的回炉『奶』和早产『奶』事件被炒得沸沸扬扬。单从事件层面看，光明出现危机的原因似乎是内部管理出了问题，企业应从此入手治『乱』扶正。但实质上，回炉『奶』和早产『奶』事件的直接原因是光明在外部遇到了障碍――产品在市场滞销，致使牛『奶』不能及早卖出去，所以要回炉再加工，要借助产期标后以延长可售时间。究其根源，问题出在光明实施的“轻资产战略”上。
光明从1995年开始走向全国，立志要实现“全国一片光明”，为�