小的微软公司构筑了自己坚固的竞争要塞――微软生产的『操』作系统成为了行业的标准，微软公司从此获得了迅猛的发展。
创造新的客户：如果一家公司能够通过分析市场发展趋势，了解消费者的潜在需求，从而创造出新的客户，这无疑为自己建立了强大的竞争要塞――这就是为什么施乐成为复印机的代名词、索尼成为随身听的代名词的原因。任何一家创造出新客户的公司，同时这种创造具有实用『性』、能够客户潜在的需求，那么这企业必然能在客户头脑中留下深刻的对号入座式的概念――客户的高度认知对企业而言就是有力的竞争要塞。
高度专注：高度专注代表着技术的积累、资源的积累、能力的积累，而任何一种积累达到一定程度时必然会产生质的变化――高度专注的公司在其专注的行业中无论是技术还是洞察力，必然有超越对手的优势，而正是这种强调深度而不是广度的专注使许多公司获得有力的竞争要塞，成为各种行业的领军企业。
建立战略联盟：在日趋竞争激烈的时代，目标顾客群越分越细，社会分工也越来越细，每个企业只在产业价值链的一个环节，如果弱势企业通过战略联盟，与外部企业进行合作，相互间的资源就会得到互补和放大，而这正是建立竞争优势的最有效办法之一。
主动创造市场规则：主动创造市场和竞争规则，可以避开与强势企业的正面冲突，以奇取胜，从而形成新的竞争优势与竞争要塞。在新的市场规则中，弱势会变成强势――戴尔用直销方式取得了电脑市场上的主动权，佳能用小型化战胜了大企业施乐，这些都是弱势企业建立竞争要塞、战胜对手的典型例子。
营销经验谈 23 战略灵活性――企业应对不确定性环境的制胜之道
备受全球商界瞩目的中海油并购美国尤尼科石油公司正在遭受来外来强大阻力。
这宗中国有史以来金额最大的海外收购案，在美国『政府』的强力介入之下，看来要有疾而终了。美国众议院以优势票数，禁止白宫批准中国的中海油并购美国的石油公司尤尼科。
随着世界经济的蓬勃发展，一个全球『性』的市场正在形成。但在同时，我们也看到，由于各国家之间的贸易壁垒、地区之间的经济差距、强权政治的介入、商业规则的迥异、经济的周期『性』等等原因造成了市场的不确『性』，许多纯商业行为被受到了诸多商业以外的因素所干扰。
一个不确『性』的商业时代正在来临。
而在2005年6月1日，丰田公布了丰田2004年财政年度的报表，虽然销售量的增长依旧保持了10％的强劲势头，但销售额和利润的增长显然并未像上个财年那样大幅度同步跃进。在营业利润项目上，与2002年2402亿日元和2003年3952亿日元的增长数字相比，2004年的53亿日元显得极为刺眼。而与此同时，日产公司则在稳健上升，并公布了将会在未来三年内令投资回报率上升至20％的“价值提升”计划。与竞争对手相比，丰田的表现引来华尔街投资者们的一片猜疑：是什么使到丰田这个雄心勃勃的汽车巨子退步了？是竞争对手的崛起进攻还是消费者的忠诚度下降？是全球商业环境的变化还是整个汽车业都在走向周期『性』的低谷？
回顾在刚刚过去一年中全球所发生的商业大事纪：吉列以570亿美元的价格被宝洁收购、通用、福特等汽车巨头发展低『迷』、ibm出售pc部分、索尼巨亏5。3亿美元、东芝手机兵败中国、肯德基等数十家跨国巨头在中国陷入危机漩涡――一系列令人眼花缭『乱』的事件让我们看到了一个全新的商业环境正在到来，这是一个充满不确『性』的商业时代。
百年品牌转眼之中就可能陷入舆论危机、品牌忠诚度很快就会消费者喜新厌旧的情绪所代替、企业计划远远跟不上商业环境的快速变化，在这样一个不确『性』时代中，那个决策缓慢、对市场反应不灵敏的企业正在饱受亏损的折磨，而卓越的企业却懂得运用灵活的战略管理去应对这样一个新环境的挑战。
战略灵活『性』以应对不确定『性』环境
商业环境的变化总是出乎企业的预料。而跨入2005年以来，频频发生的企业危机事件更是让我们意识到不确定『性』的时代所带来的危机『性』：从企业信誉、消费者信心、品牌忠诚度等等企业最宝贵的资产正在慢慢受到侵蚀。
在这样一个高度不确『性』的时代，战略灵活『性』无疑是企业应对变化有最效方式。制定战略灵活『性』可以从以下三个方面进行：
一、灵活的战略规划：确定企业当前所冒的风险是正确的
在不确『性』时代中，战略规划不再是一种分析『性』的思维，是将资源用于行动的承诺。灵活的战略规划不是讨论未来的决策，而讨论当前决策的“将来『性』”。企业面对的最大问题不是明天应该做什么，而是我们今天必须做什么，才足以为一个不确定的明天做好准备。
二、灵活的战略选择：以前瞻『性』的目光看出风险中的机会
在这个发展一日千丈的信息社会，企业所面对的机会实在太多，战略选择就是就企业学会如何在充满诱『惑』与陷阱的商业社会作出判断，懂得如何去平衡机会与风险，以更灵活的方式看出机会中蕴藏的风险，同样洞察出风险中蕴藏的机会，然后作出最正确的战略选择。就如当年索尼冒着倒闭的风险，放弃巨额oem订单，转而打造自己的品牌。
三、灵活的战略执行：以速度去抵御变化
“我们已经进入一个全新的竞争时代，在新的竞争法则下，大公司不一定打败小公司，但是快的一定会打败慢的――你不必占有大量资金，因为哪里有机会，资本就很快会在哪里重新组合。速度会转换为市场份额、利润率和经验。”思科ceo钱伯斯这篇著名的“速度致胜论”为企业如何应对不确『性』时代指明了方向。
在这个不确『性』时代中，市场需求不断在变化、顾客对品牌的关注度与忠诚度不断地下降、潜在进入者与竞争对手不断地蚕食市场，如果企业不能够根据形势的变化，快速地制定出相应的策略，那么资金再雄厚的企业可能也无法生存下去。所以，灵活的战略执行以及快速的战略反应是企业应对时代变化的最有效方式。
从以上的分析我们可以看出，战略管理的最基本目标是追求企业的长期生存和发展，在这个变化迅猛的信息时代，企业要想长期生存和发展，就必须不断调整自身的目标和策略以适应环境的变化和企业自身的成长，因此战略管理的最核心特『性』在于战略灵活『性』与适应『性』――企业必须懂得如何以最迅速的反应与最合适的方式调整战略方向，从而使自身能够从容应对外界急遽变化所带来的挑战。
营销经验谈 24 中国零售市场的全面开放――对制造企业影响巨大
根据入世协议，自2004年12月11日起，中国将全面开放零售市场，对外资零售企业基本取消地域、数量、股权和经营范围的限制。而目前沃尔玛、家乐福、麦德龙在中国的店铺数分别达到了40家、53家和21家，并都确定了下一步的拓展计划，甚至已经开始运用资本杠杆加速扩展。面对零售市场的风起云涌，各制造商必须要能洞察市场先机，未雨绸缪，顺势而为。
据资深调研机构预测，未来3－5年，中国零售市场的60％将由3…5家世界零售巨头垄断，30％由中国国家级的零售巨头瓜分，剩下的10％则由各地的零售企业蚕食。不管预测的具体数字是否准确，中国零售市场的整合集中是必然的趋势，这一趋势将会传递到商品的供应市场上，直接导致供应商的整合集中。而中国的供应商市场自国营批发站体系瓦解后，一直由众多的民营经销商、分销商主导，其业务规模、经营能力参差不齐，资本力量分散，市场整体的经营理念、经营战略和管理能力的发展明显滞后于零售市场的变革，于是有实力的制造企业直接进入商品供应市场成为必然，宝洁、联合利华等公司都组建了自己的直供销售网络，零售企业与制造企业的直接博弈拉开了序幕。
从整体上看，制造商、供应商、零售商都是商品流通链上的重要环节，相互间是战略伙伴关系，但在同一价值链的内部，对主导权、控制权的争夺仍不可避免。日前，国家税务总局发出通知，明确规定对零售商向供应商收取的进场费、展示费、管理费等按营业税科目征税，将零售商原本的灰『色』收入合法化。力量对比的天平发生了倾斜，对制造商（供应商）的博弈能力和水平则提出了更高的要求。其实，零售商的集中趋势使得零售商之间的竞争从战术层面上升的战略层面，世界级零售商对具有长远发展战略和全球化视野的制造商或供应商更加青睐，对符合其战略发展方向，具有发展前景的制造商及其品牌会加大合作力度。这也正是制造商、供应商提高博弈能力和水平的关键所在。
当然，制造商在制定发展战略时，还必须关注中国零售市场的其它变化趋势，制定相应的策略。
其一，零售巨头们在加紧布局一级市场的同时，也在积极拓展二级市场。沃尔玛正在考察的二级城市已近10个，云南玉溪分店作为其开拓二级市场的第一站，将于明年8月前开业。家乐福、麦德龙等也纷纷将拓展二级市场作为下一部的战略重点。国内的零售商们则早已开始向二、三级市场渗透，武汉的中商集团已先后在岳阳、信阳、仙桃、十堰、襄樊开设分店。在二、三级市场上，制造商依托当地的经销商、分销商向零售商供货的传统格局将被零售巨头的联采联购打破，但中国市场的多样『性』和渐进『性』，要求制造商在未来较长的时段内必须谨慎维系两种供货渠道的平衡关系，尽可能的扩大产品的铺货率和渗透率。
其二，大型零售商销售自有品牌的品种越来越多，比例越来越高。家乐福的自有品牌产品已经达到400多个，沃尔玛则准备将自有品牌的比例提升到10％。零售商的自有品牌一般采用委托生产、品牌延伸的形式，生产灵活，营销费用率低，具有极佳的『性』价比优势。制造商要正视零售商自有品牌的冲击，但也要看到自有品牌的发展依托的是零售商的公司母品牌，其独立发展空间有限，品牌价值的提炼、传播等存在先天缺陷。因此，品牌运作、品牌营销成为制造商与零售商博弈的重要法宝，而这将是一个长期系统的工程。另一方面，零售商的自有品牌越多，意味着委托生产越多，制造商应该抓住到这一市场机会，充分利用自身的研发、制造优势和能力，积极参与零售商的委托生产，寻求与零售企业建立战略伙伴关系，这一点在世界级零售商的全球采购中表现的尤为突出。
其三，跨国零售巨头越来越重视在中国市场的采购业务。沃尔玛已在中国设立全球采购中心，2003年该中心的采购额高达150多亿美元，全部外销海外市场。这对制造企业来说绝对是一个好机会，通过获得跨国零售商全球采购的巨额订单并为之提供产品，制造商可以通过规模效益摊薄制造成本，提高盈利水平，同时为制造商的品牌参与国内市场的竞争提供了坚实的基础。其实，在生产能力过剩的情况下，品牌制造商为其它企业或零售商贴牌生产产品是一种理『性』和经济的选择，宝洁公司就曾为纳爱斯公司生产雕牌洗衣粉。而且，制造商通过参与世界级零售企业的全球采购业务，与零售巨头建立战略伙伴关系，实际也为下一步通过其全球销售网络参与国际市场竞争奠定了良好的基础。
总之，中国零售市场的全面开放影响和冲击的是整个商品生产－流通－消费的价值链，这里既有挑战，也有机会。制造商需要敏锐洞察市场演变的态势，结合分析自身的经营优势，明确符合企业实际的发展道路和经营策略，未雨绸缪，顺势而为。
营销经验谈 25 二十一世纪营销新思维：对于关系营销的若干分析
随着营销理论的发展，一些新型的营销方法应运而生，逐渐成为二十一世纪的主要营销手段。其中号称二十一世纪营销新思维的有绿『色』营销、服务营销、网络营销、文化营销和关系营销等。这些营销新学科的发展，必定给现有的营销思维和理论带来冲击，在这种强烈的冲击之下，多数企业的整体营销思维和理论框架将被打破，全新的营销思维模式和理论基础将得到更广泛的认同。
当然，营销最终的目的并不是追求更多创新，而是不断地追求企业利润最大化。因此，企业应该着重考虑自身的特点，来选择适合企业发展的营销思维、理论和模式。结合目前众多公司的实际，应该可以考虑将关系营销理论运用到具体营销活动的理论指导框架内。
原因如下：
一是许多公司的业务特点决定了与目标客户保持长期友好关系的重要『性』；
二是多数公司的目标客户群相对比较稳定和集中，必须保持相对稳定的关系网络才能够持续得到客户青睐；
三是大部分公司的业务内容与目标客户的需求具有共生『性』，二者相互依赖『性』较强。
既然关系营销可以作为一种主要营销手段，或者发挥作为主要营销手段的辅助功能。
那么，我们应该如何看待和认识关系营销呢？
首先，这里提到的关系不是传统意义上的庸俗人际关系，而是建立在正常商务往来基础上的互惠互利、实现双赢的业务关系，但其并不排斥双方员工之间建立起来的私人友谊；
其次，关系营销作为一种营销方法和手段，其目的仍旧是实现企业利润最大化，但在实现这一企业目标的过程中，企业将会更多考虑目标客户的利益及其所产生的社会影响。也就是说，企业的关系营销网络中，不但包括�