《赢-杰克·韦尔奇管理学经典》

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赢-杰克·韦尔奇管理学经典- 第13部分


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结果还是一切依旧。
最终他的老板也不耐烦了,很快,这位谨慎过头的经理被降职。
关键点在于:别让你的老板非要追根问底,你才把情况讲出来。如果想表现出一种能让人接受的个性,想让你的老板更轻松一些,那就要开放一点,有话直说。
还有一种行为,它将令你和周围的人们疏远,从而迫使老板动用政治资本来保护你。那就是过分张扬你的职业目标。
对绝大多数人而言,有野心是件好事—那是胸中燃烧的火焰,是活力的源泉,是乐观主义的人生态度。它将推动你和组织前进,让大家都能赢。凯文就拥有这样的精神力量,大多数成功人士也同样如此。
但过强的职业欲望则是另外一副模样,那是阴谋诡计、投机取巧,诋毁自己周围的人,侮辱和贬损其他同事,只为自己一枝独秀;还有掩盖自己的失误,甚至嫁祸于人;在会议中夸夸其谈,把团队的成绩归功于自己,不断搬弄办公室的人物是非;把公司组织当成人事斗争的棋盘,公开地表示幸灾乐祸。
如果你也有这些毛病,那最好是克制它、战胜它,把它逐出脑海。要是你不这样做,那么当提拔机会来临的时候,就不会有足够的政治资本来挽救你了。要知道,想在同僚们一致的反对声中推荐某个人将是非常困难的。
还有……
我们刚才看了两个最大的帮助你获得晋升的因素—获得出色的业绩,同时拓展自己的工作职责,不要麻烦老板动用政治资本。此外,还有四个“要”和一个“不要”,也会对你有所帮助。
这四个“要”是:
◎ 在处理与下属的关系时,要像对待老板那样认真。
◎ 要在公司的主要项目或者新项目上早点做出成绩,吸引大家的关注。
◎ 要学会寻找和利用良师益友,因为谁是有帮助的师友从表面上看不出来。
◎ 要保持积极的态度,并且感染他人。
一个“不要”是:
◎ 不要让挫折把自己打垮。
先看那四个“要”。
关于管理好下属。
每一本关于经商的建议书都会告诉你,要与自己公司及同行的人建立良好的关系,与老板之间建立相互尊重的纽带。这些都是非常好的建议,值得认真听取。
但如果你要进一步发展,还必须同样重视和关心与下属之间的关系。
老板对下属的关系很容易被忽视,因为人们往往把老板放在自己的前面,把同僚放在心上,但下属常常只是奉旨办差的角色。
你需要当心,因为处理老板与下属的关系很容易掉进两个陷阱,这有可能摧毁你的职业前途。第一个陷阱是最普遍的,那就是你对自己的上级所花费的精力过多了,结果,你太远离自己的部下,丧失了他们的支持和爱戴。第二个陷阱则相反,你与自己的部下靠得太近,跨越了边界,对他们来说,你的举动太像伙伴,而失去了老板的尊严。
这两种情况都是不利的。
因此,在处理与下属的关系时,你要学会在以上两种极端之间行事。这样,在晋升机会来临的时候,下属们对你的评价将是最为有利的:你很公正、很认真,你对他们是严厉的爱。
我自己就亲身体会过这样的教训。在 GE 选拔 CEO 的最后时刻,有两位强势的副董事长坚决反对我,他们都有自己中意的人选。
我当时并不知道,自己的下属们在这个关键时刻帮了大忙。事后很久,我才得知他们曾不遗余力地向董事长雷吉·琼斯推举我,告诉他我对人非常严厉,但又非常公平,与其他 CEO 候选人相比,我更能有效和迅速地推动公司的发展。我不敢保证这些下属们都喜欢我—因为我做事太严厉,又很缺乏耐心。但是,我想他们一定很尊重我,因为我也非常尊重他们。我和他们之间建立了良好的关系,这并不是在有需要的时刻才刻意而为的,而是经过了多年的培养。
争取受到关注。
如我所说过的那样,要想获得关注,最重要和最好的方法就是取得出色的业绩。
其实另外还有一个提高自己知名度的办法,那就是在公司号召大家参与重要项目或者新项目的时候,率先把手举起来,尤其是那些一开始并没有被大家所看好的特殊项目。 GE 历史上就有过两次这样的项目,第一次是我们在 20 世纪 80 年代所发动的全球化,其次是在 1995 年启动的六西格玛计划。
韦恩·休伊特就是一个典型,他自己的职业生涯从上面的项目中受益良多。那时的韦恩只有 35 岁,他一开始负责 GE 在太平洋地区的塑料产业,然后负责整个塑料产业的六西格玛计划。通过该计划的实施,他带领自己的团队大幅度降低了我们产品的不稳定性,并且在只追加了很少投资的情况下就把生产能力提高了 30% 。三年之后,他被提拔为销售额达 20 亿美元的 GE 全球硅酮业务的 CEO 。
丹·亨森又是一个典型。当时他在伦敦负责 GE 资本的贷款业务,他鼓足勇气,毛遂自荐,要在 GE 资本中推广六西格玛计划。那时,对于该计划究竟有多少价值,许多人是表示怀疑的。丹经过认真分析,弄清楚了哪些领域适用六西格玛计划,哪些领域不适合。在以后的两年时间里,他成功地降低了那些高度重复操作的差错率,特别是在信用卡和抵押保险业务方面成就斐然。今天,他已经成为 GE 资本最大的业务部门— Vendor Financial Services 的 CEO 。
GE 是个庞然大物,如果韦恩和丹不会表现自己,谁知道他们什么时候才能成为 CEO 呢?当然,他们也许还是能成功的,但绝不会有那么快。
在这方面,数字最能说明问题。今天,整个 GE 直接对杰夫·伊梅尔特报告的副总裁中,有超过一半的人曾经在海外业务中工作过,而公司将近 180 名高层经理中 1/3 的人有过实施六西格玛计划的经验。
找寻导师。
第三个“要”与导师有关,无论是我在 GE 工作的时候,还是今天,这都是热点话题。
因为,人们总是希望找到一个合适的导师,以帮助自己前进。
然而在我自己的职业生涯中,这样的优秀导师却不止一位,而是有许多。
在自己的整个职业成长过程中,我遇到了几十位非正式的导师,他们每个人都教给我一些重要的经验。在他们当中,有那些典型的、年纪较大、精明能干的经理人,也有许多比我还年轻的同事。
有的师徒关系维持了一生的时间,有的只不过是几周。
我生命中最重要的导师之一从来不以我的老师的身份自居,甚至我自己也不那样看待他。这个人就是西·卡思卡特,他是 GE 的一位董事,他担当我的导师有 10 年的时间,也是我的挚友。令人万分悲痛的是,他已经于 2002 年辞世。
西具有人们希望寻找的导师的一切优点—他不停地鼓励我,也从不留情地挑战我。他对人的判断相当精确,在做重大的人事聘用决定之前,我总是要征求他的意见。
在职业生涯最艰难的时期,我面临一项艰巨的任务,那就是向董事会推荐自己的继任者。此时,西在 5 年里花费了 700 个小时的工作时间,去拜访所有的候选人,并与我分享他的感受。
作为伊利诺伊工具公司( Illinois Tool Works )资深的董事,西在我出任 GE 的 CEO 时也担任着 GE 的董事。我们经常一起打高尔夫球,电话聊天。他利用这些机会让我思考那些从未探索过的小路,让我看到未曾留意的死角。“你能确认那个家伙不是在吹牛吗?”他会这样问。“在一切的喧嚣结束之后,你还认为那笔收购是件让人高兴的事情吗?”他总是能准确地提出问题。
我还有一位伟大的导师—丹尼斯·达默曼—他不但比我年轻 10 岁,而且还是我的下属。
我是在 1977 年遇到他的,那时我刚被提名为 GE 消费产品集团的首脑。走马上任的时候,我对于集团中 GE 资本公司的主要业务—保险和金融—知之甚少。而丹尼斯是我的财务分析师,他曾在那里工作过几年。
于是,他花费了几个月的时间,每天辅导我有关的知识,表现出了无与伦比的耐心。那时,他的老板请他解释的是再简单不过的基础概念,我甚至不知道公司债务有哪些种类。毕竟,我是从 GE 的制造业部门上来的,那里的人们如果需要资金,只需要向总部汇报就行了。如果建议书做得好,总部就会拨款。但突然之间,我需要处理复利、非流动性、杠杆租赁等业务了。
丹尼斯基本上是把他的整个大脑下载给了我。他从来不自封为我的导师,但实际上一点不差。
在人生中,还有数不清的导师帮助过我的成长。在我 26 岁的时候,负责管理培训的教师辅导我如何在公共场合讲话;在我 60 岁的时候,公共关系部门的一位年轻女士教会我如何使用互联网。最后,我还要加上一位可以给每个人提供帮助的导师—财经媒体。
与其他的体育运动一样,商业界也有自己的运动员、自己的语言、历史、规则、对手和独特的韵律。
而媒体把这一切都覆盖了,而且是从所有角度。我早年在塑料产业工作时,就如饥似渴地阅读每份可能找到的财经报刊,认识到商业界山外有山。从那些报道中,我看到了成功与失败的案例,并知道了背后的原因。我追踪人们的轨迹,分析哪些战略措施招致了批评,哪些获得了认可。我还跟踪了不同的产业,从化工到医疗技术等。
对于自己所读到和学到的东西,我还尽可能付诸应用。例如,《财富》杂志刊登了有关百事可乐公司经理人培训计划的文章,我被该公司的模式所打动—该公司是把自己的高层经理人作为教师。接下来,我也把这种方式引入了 GE 在克罗顿维尔的培训计划中。
当然,我并不完全相信媒体。而且我知道的东西越多,就越认识到有的文章的分析并没有什么实际意义。但无论如何,我还是认为财经媒体是位优秀的教师,每当我遇到一位不关心财经媒体的年轻人,我都会感到诧异。请不要再有眼无珠了—导师就在那里等着你的请教呢。
总之,导师是无处不在的。不要只局限于在正式的培训项目上给你指定的导师,那些人能教给你有关公司生活的基础知识,但那只是开始而已。而最好的导师是在没有任何计划和规定的情况下辅导你的人。不管是哪种形式,你都应该好好吸收他们提供的营养。
要保持积极向上。
帮助你获得提升的第四个也是最后一个办法既困难又简单—看你怎么对待,那就是保持积极的心态,并感染自己周围的人。
是的,没有比这更理所当然的事情了。要有点幽默感,在和大家的相处中感受乐趣,不要成为让人讨厌或者无趣之人,不要自以为清高或者华而不实。如果你太把自己当回事儿了,那就该敲敲自己的脑袋。
在美国政治生活中,人们会谈论每个候选人的可爱之处,那是关于“个人魅力”的另外一种说法。这两种提法指的都是某些无形、但却很重要的东西—在政治生活和商业生活中都是如此。
显然,成为一个随意而乐观的人,本身并不能保证你有远大的前途。你还需要拥有我们所讨论过的一切优点—优秀的业绩、勇于拓展职责、良好的品质、远见卓识、导师以及其他。但如果你不是一个乐观积极的人,那么要获得提升也将变得非常非常困难,原因很简单,因为没有人喜欢在阴云笼罩下工作,哪怕那片云可能很聪明、很能干。
我知道,要始终保持乐观并不容易,生活不总是如意。但是,每当你感觉自己在工作时发出消沉的信号时,就可以想想吉米·邓恩的例子。
吉米是 Sandler O 誑 eill & Partners 公司的一位高层经理,那是位于世界贸易中心南楼 104 层的著名投资银行。“ 9 · 11 ”事件爆发那天,该公司的 177 名员工中有 68 人遇难,包括公司的创始人赫尔曼·桑德勒及其主要合伙人克里斯·夸肯布什。一夜之间,企业遭受重创,吉米临危授命,担任了公司的 CEO 。
当然,吉米也为公司的惨状深表悲痛,为他的两位挚友赫尔曼和克里斯的厄运备感伤心。但是今天,他将告诉你,有一种东西可以避免公司的毁灭,阻止灾难的扩大,那就是“我能行”的精神。
“在‘ 9 · 11 '之后,我能够做的事情就是到处走动,安慰每一个人,探讨我们应该如何生存和重建的计划。”他最近告诉我。
在选拔人才,以补充 Sandler O 誑 eill 损失的员工时,吉米特别留意寻找那些乐观、积极、在“ 9 · 11 ”的灾难面前无所畏惧的人。技能是重要的,但理想更为关键。
“成功,”吉米说,“在很大程度上取决于态度。”
保持积极的态度并不那么轻松—就像吉米·邓恩在“ 9 · 11 ”之后的经历那样,有时还会出乎意料地艰难。
如果你天性开朗,那当然再好不过。如果不是,那你也应该为此而努力,让自己脸上始终浮现出自信的笑容。
没有乐观精神,你或许也会成功(如果其他的因素都恰到好处的话),但为什么非要那样呢?
最后一个“不要”
最后一个“不要”与挫折有关。
可能会有一次、两次甚至多次,你失去了得到提升的机会。但千万不要让自己泄气。
当然,你会感觉很糟糕,甚至苦涩和愤怒。不过,你应该更拼命地工作,让那些感觉消失。
首要的一点是,不要让你的挫折在办公室搞得路人皆知。如果那样的话,周围的每个人—你的老板、同事和下属—恐怕都不得不疏远你。如果你想就自己的遭遇发点牢骚,那就到家里,到偏僻的酒吧或者任何你喜欢去祈祷的地方发泄去吧。单位里的同僚们尽管知道你的许多事情,但你却不应该把他们卷入到自己的感情经历中。
更重要的是,即使你打算离开现有的公司,也应该尽可能优雅地接受自己的挫折,甚至把它当做是需要重新证明自己的挑战。这样的态度对你才是有益的,无论你是去是留。
在这方面,做得最好的人莫过于马克·利特尔。
马克是 GE 动力系统公司负责工程的副总裁,为人平和、自信、受人欢迎。 1995 年,他们的业务遇到了严重的质量问题,马克说,“我刚接手那份工作,突然之间,我们在世界各地的涡轮机的叶片纷纷爆裂,情况糟得一

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