学正道玩魔术
在中国企业界有一个独特的现象,就是很多企业家都不约而同地从毛泽东思想中摸索克敌制胜之道。史玉柱不仅崇拜毛泽东,而且热衷于研究毛泽东的思想著作,在他的书架上只有两种书:研究伟人和研究战争的。他从毛泽东的经历和共产党的发展中,总结出很多对企业发展有重要帮助的经验和法则。
史玉柱研究毛泽东思想的目的在于把它应用到商业中。其中的一个经典案例,就是1994年巨人脑黄金与多灵多鱼脑精发生的一场遭遇战。在这场战役中,史玉柱充分运用了毛泽东思想中的“集中优势兵力,歼灭敌人”的策略。
从整体实力上来讲,多灵多比脑黄金要更为强大。对于史玉柱来说,面对这个竞争对手,只有华东(华东是国内保健品消费最具规模的市场)赢了,才可以保证脑黄金在全国市场的胜利。而巨人脑黄金能否成功,将密切影响到巨人集团的全盘计划,所以史玉柱要亲自披挂上阵。
他一方面借用电脑企业启动市场的惯用手法,在上海、南京、杭州、合肥分别举办多场“巨人科技产品新闻发布会”。他还亲自充当巨人脑黄金的宣传解说员,在媒体上频频以满面微笑的形象出现。这不仅表现出大公司的入市姿态,还对巨人脑黄金的形象与口碑传播起到了很好的效果。
另一方面,史玉柱在广告上投入优势兵力。面对多灵多100万元的广告费,巨人集团直接在数字上翻了一倍,砸下200万元的广告费用与之对抗。
除了广告之外,鉴于多灵多提出的“五盒一疗程”,巨人脑黄金作出“四盒见效”的承诺。尽管如此,优势还不是很明显,史玉柱随即推出了巨人脑黄金礼品盒。两盒装与五盒装并存,丰富了消费者的购买选择。另外,多灵多是纯胶囊制剂,巨人脑黄金为增加消费者的口感认知,采用胶囊加口服液的形式。
仅用了两个月的时间,巨人脑黄金在市场上就全面超过了多灵多。不仅3000件货物一售而空,巨人脑黄金品牌也随之打响。此役之后,史玉柱总结出集中优势兵力作战的重要性,很快就把这一方法形成模式,在全国范围内推广。
1998年之后,史玉柱因为巨人大厦经历了重大失败,隐姓埋名在江苏做脑白金。对于曾经的失败,史玉柱的反思是学习毛泽东思想不够彻底。
正是因为对毛泽东思想的深入研究和积极实践,让史玉柱对这一思想有了自己的理解,并大胆地运用到商战中,包括后来的“三大战役”、“军事化管理”、“贯彻执行力”、“不用空降部队”等做法,都是他疯狂表演的商界魔术。这其中的得失成败,只有他自己最清楚。
向军队要管理
巨人早期的管理是自觉的、激情的,更像是以史玉柱为“家长”的家庭式企业。随着这个“大家庭”的不断扩大,原来粗放式的管理不再适用。1994年,史玉柱请来北大方正集团的总裁楼滨龙出任巨人集团总裁,公司实行总裁负责制。他请楼滨龙对巨人进行管理改革,但是这次改革以失败告终。聘请“外援”的道路既然行不通,史玉柱就决定自己亲自上阵。于是,巨人集团掀起一场“二次创业”运动。
具体来说,史玉柱是将军事化管理当做解决问题的法宝,从而使巨人集团变成了一个高度集权化、高度人治的企业。不论是普通员工还是高层管理人员,所有人都必须像军人一样,以服从命令为天职。而命令的来源只有一个,就是最高军事首长史玉柱。
巨人的军事化管理,标志是集体加班。开会不是讨论问题,而是下命令、下战书。任务限时完成,指令…执行…检查…纠正;然后再指令…再执行…再检查,如此循环往复。
史玉柱营造的战争氛围和实行的军事化管理,使团队的沟通成本降到最低,并使团队的执行力增强。军事化管理还使员工处于一种亢奋的状态下,不断争取更加优异的成绩。巨人还有一种独具一格的“落马制”,即如果在任者无法完成上级下达的任务,而你能够做到,或者说相信自己能够做到,你就可以取代在任者,登上更高的职位。军事化管理和这种特殊的人事制度,使巨人集团内部形成了一种执行力的竞赛。
在并不熟悉的保健品行业,珠海巨人集团之所以能够在很短的时间内就取得惊人的业绩,同集团内部的军事化管理密不可分。
在国家领导视察巨人的时候,史玉柱汇报工作说:“去年(1994年)我们针对管理上存在的一些问题,搞了一套以内部改革为核心的管理模式,效果非常好。在不增加人员和资金的情况下,公司的实力增加了几倍。”可见,他对自己的这一举措还是非常自豪的。
尝到甜头之后,史玉柱把军事化管理推广到极致。1995年8月20日,巨人集团为加强团队意识和纪律性,专门成立了干部学院,将180名干部集中到南京海军学院,进行为期一周的军训。但是,军事化管理并没有使巨人集团的发展持续上升。1995年9月之后,巨人集团的发展形势急转直下,步入低潮。虽然史玉柱发动了秋季战役,在动员会上下了“成则英雄,败则落马,只问结果,不问过程”的死命令,但仍回天乏力。
的确,在特定的条件下,军事化管理可以极大地提高一个组织的“战斗力”。但是这样的组织结构不支持对领导的质疑,将一切内部管理缺陷掩盖了起来。为了保持不质疑、只执行的状态,“最高军事首长”必须不断寻找新的“战场”,用巨大的业绩压力迫使员工付出尽可能多的时间和精力,其表现形式就是无休止的会议和加班。这样,员工的注意力完全被导向了组织的外部,他们不得不想方设法完成“军事首长”下达的任务。在短时间内,没有人能够有这个时间和精力去怀疑这样的组织结构是否合理。
巨人集团失败之后,它实行的军事化管理成为社会各界诟病的对象。很多人认为,史玉柱实行的军事化管理,是巨人集团失败的一个重要原因。
不过,值得深思的是,即使史玉柱在总结了巨人失败的教训复出之后,也仍迷恋军事化管理。在接受媒体采访时,他表示“毛泽东的一些军事思想还是科学的。比如集中优势兵力歼灭敌人等,以及瓦窑堡的十大军事原则,不只是军事上适用,经济上也适用”。
在评判某种制度的时候,我们不应以结果论英雄,而要全面考察它的优点和缺陷,扬长避短,才能使它在以后发挥更大的作用。
快刀斩乱麻的执行力
好的决策是企业成功的前提,但是如何执行也是关键因素。企业的管理者和执行者只有实现良好的双向互动,才能有效地实施企业的计划,顺利地完成任务。执行力应该是企业战略实施的决定因素,但是却很容易被企业忽略。
史玉柱为脑白金和《征途》提出的企业理念是:说到做到,严己宽人,只认功劳,不认苦劳。这十六个字也可以理解成为企业执行力不可或缺的元素。
具有保障性的执行力,对于一个商业模式稳定、管理到位的企业来说,比创新和超越更为重要。从这个层面讲,史玉柱是个典型的实用主义者。曾有人问他,在现在的管理中,什么最重要?史玉柱毫不犹豫地回答:“说到做到。”
“说到做到”是史玉柱坚决贯彻执行力的管理要诀,在成立上海健特公司的过程中,他就曾使用过。那时候,他允许分公司少报计划销售额度,但绝不允许谁报多了却没有完成。起初,有好几个分公司领导因此一个月被罚了十几万,后来“说到做到”在公司内部基本实现,公司内部的信用危机消除了。
脑白金和《征途》两个团队的执行力相信会给许多人留下深刻的印象。尤其是前者,遍布全国的2000多个办事处网络,上万个销售终端,动作划一,令行禁止。整个系统运行多年却依旧保持高效,且基本不出故障,的确让人惊奇。
即便是大年三十,在脑白金所有的终端那里,都还能看到脑白金促销员的身影,支撑他们依然在岗的是制度的力量。这是年度销售最集中的时候,销售人员必须重视。他们已经习惯了过年时全员上岗的工作状态,并且他们也切身感受到这种工作状态对自己的好处。
“只认功劳,不认苦劳”是史玉柱团队强大执行力的来源。他让每一个员工都明白,评价做事的成果,最终凭的是功劳而不是苦劳。公司只有一个考核标准,那就是量化的结果。正是以结果论英雄,他才铸就了一个强有力的队伍。
严格的监管制度是必需的。为了落实“说到做到,严己宽人”这一理念,创造高效的执行力,史玉柱最初是通过一种严格的制度促使员工落实的。他成立了专门的督察部,秉着“以客观所见为依据,大公无私,宁可错判,绝不放过”的原则,制定了一套严密的制度,组织专门的人员予以落实。《征途》和脑白金团队的执行力可以从两个典型的例子中看出:一是《征途》无处不在的海报,二是无处不在的脑白金终端。
贴海报可以体现一个企业的综合管理能力,在竞争激烈的大城市,一般的网游公司能将海报贴上去就已经不错了,能在那存在一天已经很好了。但对《征途》的员工来说,贴海报之前他们就清楚地知道,这个海报所贴位置以及存在的时间都会有专人检查,所以根本不会有偷工减料的想法。由此,员工执行的细致程度和责任意识也就可想而知了。
与《征途》严密的监察体系相比,一些外资网游公司却把这种中国特色的终端争夺战简单化处理了。其相关人员基本上就是贴完海报,照张照片,然后回去拿钱,不管这海报5分钟之后就被覆盖还是被遗弃在路边,其效果同样可想而知。
在很多企业,员工都有一本企业的读本。这个读本能让员工明白自己的职责,了解企业的产品和企业文化。在史玉柱的管理小册子中,终端管理手册、周边市场管理手册、办事处管理手册、经销商管理手册等,都只有几页纸的样子,言简意赅,通俗易懂,却说一不二。
小到脑白金贴在商场玻璃门上“推”“拉”广告的高度,大到经销商回款晚一天其信用评级下降一颗星,这些在脑白金和《征途》的行动执行手册中都有详细规定。这些事无巨细的手册,几乎成为了员工们的“红宝书”。
通过对史玉柱团队执行力的了解,或许我们可以从中窥探到他成功的一些秘诀。我们也因此更加相信,任何成就的背后都是真刀实枪的打拼。
三大战役舞刀跃马
在战争年代,年轻人成长得非常快,可是到了和平时期,成长期就要长一些。这是因为战争对于有志向的年轻人来说,是一种压力、一种磨难,也是一笔财富。
史玉柱能够将毛泽东的军事理论成功运用到自己的商业实战中,自然也曾考虑到了战争对年轻人的锻炼价值。他希望通过新的扩张调动员工士气,激发企业的创业激情,以旺盛的人气弥补管理机制的缺陷。巨人集团历史上的“三大战役”就是一次著名的尝试。
1995年2月10日,也就是巨人集团员工在春节后上班的第一天,史玉柱宣布:集团将从1995年起开始实施百亿计划,要在1997年实现百亿产值。而据估计,1995年初巨人集团的资产不超过5亿元。
为达到这一目的,史玉柱发动了“三大战役”,包括电脑、保健品、药品三个领域。他亲自挂帅,在极力模拟的战争环境中进行这场促销战。首先成立了三大战役总指挥部,下设华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海外8个方面军。30多家独立分公司全部改编为军或师,各级总经理都改称“方面军司令员”、“军长”或“师长”。
1995年4月,巨人集团开始做人力储备,进行了规模空前的招聘。在半年的时间里,巨人集团员工从1000人迅速增加到5000人。同时,还增设了青岛、海南、甘肃、新疆等分公司。
史玉柱下达“总攻令”那天,巨人产品广告以整版篇幅同时铺满全国各大报纸。“三大战役”从此全面打响。大规模的闪电战术创造了奇迹:30个产品上市后的15天内,订货量就突破了3亿元。
但是,大规模运动在带来巨大激情的同时,也造成了大的漏洞。巨人集团原有的干部队伍已经出现动力不足、纪律松弛的现象,急剧的外延式扩张不但没有激发原有系统的活力,反而因无法形成新的机制而使管理上困难重重。由于新的骨干队伍难以补充,巨人集团的管理出现失控的局面。
在1995年7月11日的全体干部会议上,史玉柱不得不宣布,巨人必须进行包括思想整顿、干部整顿和管理整顿在内的二次创业整顿。整顿的核心是干部整顿,凡是过去3个月内没有完成任务的干部,原则上一律调下来,进行大换血。此次干部大调整的结果是,87人被重新任命,其中49人晋升,11人被免职、降职。晋升者中,有32人来自普通员工,甚至包括一些加盟巨人不到两个月的新人。调整力度非常大,但没有达到预期的效果。
后来为了挽救败局,史玉柱又发动了“秋季攻势”,结果同样不容乐观。
在1996年元旦召开的营销会议上,史玉柱自己也不得不承认,“三大战役”和“秋季攻势”并没有完成预期目标。他把原因归结为干部队伍存在缺陷,而且意识到了集团综合协调系统存在的问题。但史玉柱激情仍在,他以红军长征为喻,指出巨人正处于长征后期,能坚持到最后的人将成为集团未来的核心。
1996年初,史玉柱准备发动“巨不肥会战”,把营销战略从全面进攻转向重点战役。春节刚过,“会战总指挥部”就建立起来,史玉柱亲自出任“总指挥”,管辖三大“野战军”,每支“野战军”由七八个“兵团”(各省总公司)组成,每个“兵团”下设几支“纵队”(子公司)。各部门精干人员被挑选出来,组成冲锋队。
结果事与愿违,不少管理人员非但没把“巨不肥会战”看成起死回生的机会,反而把它当做最后的晚餐,一时间出现大量侵吞、私分巨人财产的现
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