企业家人事管理之原则- 第10部分

　　　　劳勃　盖尔文，1964年继承父业，担任蒙多罗娜公司的董事长兼最高主管。他掌管公司以后，〃将权力与责任分散〃，以维持员工的进取心，蒙多罗娜公司从而竞争力大增，业务突飞猛进，1967年增加到处5亿，1977年又增加到20亿美元。盖尔文说：〃公司愈大，员工愈渴望分享到公司的权力，在比较大一点的公司，每一个人显然都希望能感觉到自己就是老板，因此，我们现在要做的，正是要把整个公司分成很多独立作战的团队，因为只有这样，能够使大部分人都分享到盖尔文家族新拥有的权力和责任。〃他还说：〃通常，我们计划的原则仍然是尽量创造机会，让比较多的人参与管理工作，分享权力与责任。〃事实已经证明，盖尔文放权策略是成功的。

　　　　放权任人，不仅能够减轻领导者自己的工作压力，更重要的是，能够增强员工的责任感和积极『性』，极大地有利于企业的发展。因此，领导者在任用人员时要敢于放权，而不要搞权力专制。当然，在放权过程中要把握好〃度〃，〃过犹不及〃，〃物极必及〃。权力的集中与分散是相辅相成，相互制约的，绝对的集中和绝对的分散都会走向失败。总之，领导者在放权时，能放也要能收，做到收放自如。

　　　　3。人尽其才

　　　　领导者在用人时应该坚持〃用人不疑，疑人不用〃的原则，既然用了，就要以其绝对的信任，给予广阔的空间，使其人尽其才。也只有这样，人才才会绝对信任领导者，投挑报李，为领导者尽展其才华。成功的领导者大都爱对部下说：〃你们放手去干好了！〃这即是一种鼓励，又是一种放权，因为他们非常明白：只有让手下放手施为，尽其所能，才能创造出更辉煌的成绩。

　　　　周恩来总理在人尽其才方面给我们许多有益的启示。新中国成立以后，中国『共产』党为打天下，变成了治天下，如何使用那些戎马一生，功勋卓著的老帅们、将军们和民主人士，使其一展其长，为新中国效力，周恩来可谓费尽苦心：陈毅，人称儒将，文能治国，武能安邦，把大上海交给他管理，更能尽其才；贺龙，〃两把菜刀闹革命〃，戎马生涯之余，喜欢玩玩球，锻炼身体，体委主任最为适合；溥作义，这位对和平解放北京有过特殊贡献的将军，曾在兴修河套工程方面做过许多工作，由他但任小利部长，当能胜任；解放前一直拒绝做官的民主人士黄炎培，德才兼备，出任政务院副总理兼轻工业部部长，恰如其分……在周恩来的安排下，可谓人尽其才，为中华民族的振兴做出了巨大的贡献。

　　　　在当今企业界中，更多的领导者认识到了人尽其才的重要『性』，并用之于实践大都取得了良好的效果。日本丰田汽车公司老板田喜一郎充分信赖销售专家神谷正太郎，让其不受任何约束地工作就是一个突出的典型。事实说明，丰田喜一郎是正确的，神谷正太郎无愧于一个销售天才。他为丰田汽车公司的飞速度发展立下了汗马功劳，用尽了自己的聪明才智，但他对丰田始终忠诚不二。人尽其才的任人准则在此得到最充分的体现和证明。今天的领导者们应该加以借鉴和应用，以减少人才资源的浪费，同时促进企业或事业的发展！

　　　　让下属能够按照自我意志工作

　　　　所谓能够照自我意志工作，就是在没有一切外来的压制下，不被他人所压迫，可以根据自己的能力，按照自己的想法，做自己想做的事。

　　　　人能够照自我意志做事时，就有充实感、幸福感。比如：同样都是木匠，有一种专门在星期天工作的木匠，比起职业『性』的木匠来，他比较有充实感，比较乐于工作，因为职业『性』的木匠有外来的压力，能够照他自己的意志做事的机会不多；相反地，在星期天工作的木匠，完全是自由的，可以随自己意思去做。因此，被压制去工作，则工作是主人，人被工作所支配；而照自己意志去做时，自己便是主人，由自己去支配事情，工作起来显然是有意义多了。

　　　　在中小企业工作的年轻人座谈会里，他们表示：〃能够让我负起全部责任，并完全照自己意思去做，使我觉得工作得很起劲，觉得很快乐，很有价值。〃

　　　　再看看下面的比例：完全自由作主随自己意思做事的人，有90％可以达到标准以上的成绩，感觉只有一半自由面达到标准以上的成绩占40％，完全不能照自己意思做事而能达到标准以上者，不过占10％而已。

　　　　工作人员能否照自己意志做事，取决于领导的管理方法。领导将所有细节都一一指点、老是强迫他人工作，他的部下就会感到有压力，想照自己的意志做事也不可能了。

　　　　让下属畅所欲言

　　　　假如一名员工，无论对上司、同事，想说的话都能够自由随意地讲出，对工作能够随便发表意见、自由讨论，而且不管说了什么，都绝对不必担心有人会责备他，如此他便能很愉快的工作了。

　　　　我曾经召开过中小企业的座谈会，有一名职员说：〃在我们公司里，假定有什么不满意，想说的事情，我们lit以直接跟经理讲，所以，在我们心中一点疙瘩也没有！〃另一名男职员也说：〃在我们公司，完全没有上司、属下、长辈、晚辈之分，可以自由地陈述自己的意见，他们能够参考我的意见，使我在此工作很有价值。〃由此可知，无论何时，让你的员工能够自由、安心地发表意见，使他们有满足感和安全感之后，他们就不会觉得不满意了。

　　　　我曾经和300名年轻人，以直接交谈的方式来调查一个问题：〃在你的工作场所，有没有感到不当的压力？〃所得的结果如下：

　　　　未感觉到不当压力者111名

　　　　稍感觉有不当压力者135名

　　　　感觉压力十分强烈者54名

　　　　其中，未感到不当压力的理由，可以列举下列三点：

　　　　（1）跟上司、同事可以自由交谈；

　　　　（2）倘有不满之处，可以直接向上司陈述；

　　　　（3）自己可以自由自在地做事。

　　　　感觉有下当压力者，遇到不满意时能直接与上司讲的，仅仅不过6％而已。

　　　　从业绩方面调查，未感到有压力者，其中91％都能将自己的业绩做到标准以上。感到有压力者，能达到标准以上成绩的人，仅占10％而已。

　　　　然而，为了维护公司内部的秩序，必须要有种种的规定，这些规定都是必须遵守的事项，不能算是不当的压力，所以工作人员也不致于无理地认为这些规定是不当的。

　　　　能够自由地发言，可以减少心理上的压迫感，将心里想说的话，全部说出，能有一种快感及解放感。

　　　　但是，在能够自由发言的团体里，也有不少部属的感觉和上司的推断不一致的时候。我曾经问过员工们：〃在工作上，你能不能和上司自由地讨论？〃在领导方面，有96％认为：〃我能够跟部属自由讨论。〃但是，他的部属有55％的人回答：〃不能自由讨论。〃关于这一点，领导的想法与部属的想法大相径庭，意即主管还未了解部属真正的意向。

　　　　上司也是人，也是有感情和尊严的，虽然部属所说的，他也认为很对，假如有时部属毫不保留地说出，上司一时无法接受，便很容易生气，不问青红皂白申斥一番。有了一次经验，部属就会不再直言了，同时，他的工作热诚也随之消失！

　　　　能够对上司直言的部属，都是对于工作很热心、认真的。如果可使他们安心顺意，并形成能自由交谈之气氛环境的时候，你的事业自然显得朝气蓬勃。

　　　　4。才尽其用

　　　　所谓扬其所长，就是指在用人行为中，领导者应尽力发掘被使用对象的长处，扬其〃长〃而抑其〃短〃，使其充分发挥自己的人才效能，做到以一当十，才尽其用。

　　　　用人用其长。古人曰：〃用人如器，各取所长。〃　战国时的卫国是一个经常受到周围大国侵扰的小国。有一天，子思对卫侯说：〃苟变是一个能攻善战的人才，他可以统帅大军五百乘。〃　古时一乘战车有四土三人，步卒七十二人，五百乘是一支不小的队伍了。卫侯说：〃我早就知道苟变有统帅军队的才能，是一个不可多得的将军。可是你不知道，他曾经在做官时，在老百姓那里搜刮了两个鸡蛋吃了，所以我不用他。〃　子思虽觉好笑，但仍委婉地对卫侯说：〃依我看，古往今来的贤明君主，他们选用人才好像木匠用木材一样，取其所长，弃其所短。几抱粗的相木和锌材，是相当好的木料吧，中间可能有几尺已经腐坏，但是高明的木匠并不是把整个木材扔掉，而是选用其中部分好料。选用人也是这样。现在战国纷争，诸候征战，非常需要有才干的人才。各国都在招贤纳士，卫侯您却因两个鸡蛋的问题而把一个能率领千军万马、能攻善守的将军丢弃不用，这样的事最好不让邻国知道啊！〃　卫侯听了这番话，笑着对子思说：〃我明白了，愿意接受你的指教！〃

　　　　金无足赤，人无完人。十全十美的人在现实生活中是很难找到的。一般说来，识人之短容易，识人之长、能说人好话并非易事。作为领导者，就是要以求贤若渴的态度，对人才从大处着眼，从长处着眼，看人的本质、主流。松下幸之助说：〃用人就是要用他的勇气，必须尽量发掘部属的优点。当然，发现了缺点之后，也应该马上纠正。以七分心血去发掘优点，用三分心思去挑剔缺点，就可以达到善用人才的目的。〃

　　　　用人避其短。如果让诸葛亮这个长于运筹帷幄、具远见卓识和气魄的人去做决胜千里之外的将士，跨马扬刀，冲突于敌阵之中，显然是不可思议的。因为诸葛亮的专长就是出谋划策，而上阵杀敌只能是赵、关、刘之辈所为。相反若把赵、关、刘三人放在诸葛亮的位置上，同样是用人非用其长。

　　　　现代社会，专业分工日趋复杂，不要说古代的〃通才〃　早已不存在，就是在某一领域也难以找到一位〃万事通〃，因此，对领导来说，最好的办法就是人尽其才，这就要求领导能够对人才避短用长。

　　　　历史上那些明君贤臣和具有卓识远见之士，用人时都非常强调看主流、观本质，而不计较某方面的〃过失〃，这样就聚集了一大批各具特长的人在他们的身边，为他们事业的成功奠定了坚实的基础。

　　　　经典案例：

　　　　1。东方饭店：大家办饭店

　　　　1982年，应美国《国际投资者》杂志的邀请，100多个周游过全球的各国著名企业家和银行家，评出了40家国际最佳饭店。在这次〃国际大赛〃中，泰国曼谷东方饭店荣获了〃世界第一〃的桂冠。1984年9月，又第4次赢得了〃世界最佳饭店〃的殊荣。饭店总经理是库特　瓦赫特法伊特尔，但对泰国人来说，瓦赫特法伊特这日尔曼姓实在太难念，因此，东方饭店的所有员工一直称他们的总经理为〃库特先生〃。

　　　　库特先生手下的部门经理和负责人，不论男女，个个都很精干，人人都能独挡一面，这正是总经理得心应手地管理饭店的一个重要因素。有人曾问库特先生，东方饭店成功的秘诀何在？他毫不犹豫地回答说：〃大家办饭店〃。的确如库特所说，他像管理一个大家庭那样来经营东方饭店，他虽然当了数十年的总经理，是主宰饭店一切的最高负责人，但却不摆架子，对一般员工也是和蔼可亲。哪个员工有了困难或疑问，都可以直接找他面谈。他在泰国很有声望，曾被泰国女秘书联合会数度评为〃本年度最佳经理〃。

　　　　大家的事情大家办，首先体现在每天早上工作的安排上。每天上午8点半，库特主持召开总经理和10位部门经理参加的例会。每周举行一次周会，30名来自客房、餐厅、科室、园艺等部门的负责人参加，会上大家一律讲英语，各种会议都目的明确，简短有效。库特布置工作言简意赅，对存在的问题讲得准确客观，同时讲明责任、限期解决的时间和要求，会后严格检查执行情况。

　　　　其次，为了联络员工，办好饭店，库特先生经常为员工以及他们的家属举办各种活动，如生日舞会、运动会、佛教仪式等等。这些活动无形中缩小了部门之间、上下级之间的距离，这对于提高员工的积极『性』，融洽相互之间的关系，改进饭店的工作起到了推动作用。正如饭店的一个部门经理所说的那样：〃要谈东方饭店的成功'秘诀'，不能不说从看门人到出纳员，全体员工都有一种办好饭店的荣誉感。他们都希望让每一个顾客感到满足，下次再来〃。

　　　　劳动力充裕，干部工资低廉也是该饭店的一大特点。与曼谷同类饭店相比，东方饭店的高级员工包括经理们的收入并不算高，但一般员工的收入却是曼谷各家饭店中最高的，每月平均收入超过350美元，比大学讲师高，这对泰国人来讲很有吸引力。凡是遇到工资和职位的事情都可以在饭店内部的〃劳资关系委员会〃得到解决。该委员会是由部门经理和选举出来的员工代表共同组成的。库特虽是该委员会的倡导者之一，却不直接〃『插』手〃它的工作。员工们除了较丰厚的工资之外，还享有下列福利待遇：免费就餐、年终〃红包〃、紧急贷款、医疗费用、年终休假、职业保险等。尤其是最后一条，对于员工来说无疑是一种促进他们积极为饭店效力的重要的有效的措施。库特先生还十分重用『妇』女，该饭店的14名部门负责人中，女『性』占了一半。在由各部门经理组成的〃常委会〃里，『妇』女占多数，而且全是泰国人。

　　　　这就是库特　瓦赫特法特尔的用人之道。

　　　　2。日本大和精工株式会社：使员工愉快地工作

　　　　日本大和精工株式会社创建初期，充其量只是一家中小企业，发展到现在成为世界上最大的渔具制造商，在国际市场上占有20％的份额，在国内的占有率也达　31％。大和能有今天，关键在于前总经理井松义男在人才任用上的胆识。

　　　　1962年，大和邀请东芝公司的质量管理科长杉夫辰夫每天晚上6时至9时为工人讲课，总共讲了一周。两人在此时相识，借此机会，杉