企业家人事管理之原则- 第13部分

　　　　看看这段随随便便的谈话揭示了什么？房地产掮客不但透『露』出上一次交易的失败，而且还告知买方，屋主在离家很远的地方，这清楚表明屋主可能急于把房子卖掉以免牵挂。还有，掮客替屋主揽下了本来买主可能准备付的修理费，更糟的是他还泄『露』出所报价格是夸大不实的。

　　　　实际上，买主在买房时是孤立的，本该付出更多的钱，可是他很谨慎，加上掮客的粗心替他省了一大笔钱。因此，请记住，在权力关系中，应该追求的目标就是比较利益较大者，现在，如果你是代理商，你有办法多赚这笔钱吗？

　　　　当然，介绍一下自己，以便增进对方对你的信任，并获得好感是非常重要的，但得预先准备一下说话内容，最好是泛泛而谈，总之：不要暴『露』你自己在承受压力。

　　　　如果让对方知道你必须做成这笔交易，你可能就做不成这笔交易了。如果对方知道你没有其他工作机会，银行正在追着你要债等等，别人就会抓住机会来降低你的要求。

　　　　穷追不舍固然很重要，可是有时忍耐会更有收获，别人开口说话以后，不要打断他，以后再提问题，别人透『露』重要讯息，也不要立即显出兴趣，否则他们会发现自己太在意，闭口不说了。

　　　　这一套对待秘书最合适，与秘书接近有利无弊，因为他们信息灵通。但不要直说你想得到的讯息，要做的仅是礼貌、友好地停下来说几句，建立起关系并不断倾听，最终你会为从他嘴里倒出的东西而感到吃惊，等建立起和谐亲密的关系之后，就可以采用以下方法刺激对方吐出更多的实情：

　　　　（1）老板会出差吗？

　　　　这样你就可以掌握老板下两周的去向，清楚重要人物在做什么问题很有用的。

　　　　（2）他现在情绪如何？

　　　　假如老板正在处于压力之中，这就可以发现是谁在背后制造麻烦，估计结果会如何。

　　　　（3）　这事是否值得冒险，你有何高见？

　　　　尽管这个问题没有揭示什么讯息，但却满足了秘书的权力欲，奉承极其有助于揭示秘密，对一个新上任的秘书说：〃自从你来了以后，一切都变得有条不紊，老板也和蔼多了〃。这无疑是对他莫大的安慰。

　　　　（4）　事情进展得怎么样了？

　　　　问这话可以使你得到最新的讯息，如果你有一位秘书，那么肯定她会对别人嚼你的舌根，不过你完全可以表现出对她有信心的样子，但装傻的同时要牢记，不要把你知道的说出来。

　　　　三、如何给下属〃授权〃

　　　　所谓授权，是指将份内的若干工作交托给下属去做，授权行为本身是由三种要素构成：第一、工作指派；第二、权力授与；第三、责任创造。现分述如下：

　　　　1。工作指派

　　　　在授权过程中，工作的指派，向来最为管理者所强调。不过，一般管理者在指派工作时，往往只做到令下属获悉工作『性』质与工作范围，而未能令下属了解他所要求的工作成效。这一点可以被视为管理过程中的一大败笔，因为一旦下属对管理者所期待的工作成效不甚了解，则其工作成果肯定不够水准，即使超过水准，从人力资源有效运用的观点来看，这两种情况都是不好的。其实，并非管理者份内的所有工作均能指派给下属履行。例如目标的确立、政策的研拟、员工的考核与奖惩等工作，都是管理者维持控制所不可缺少的。因此它们均须管理者躬亲为之，而不得假手他人。

　　　　2。权力授与

　　　　在指派工作的同时，管理者应对下属授与履行工作所需的权力。这就是〃授权〃两个字的由来，主管所授与的权力应以刚好能够完成指派的工作为限度，倘若授与的权力超过执行工作需要，则势将导致下属滥用权力。

　　　　根据当代管理学者哈维　施而曼的看法，授与的权力大小可以分为六个层次：

　　　　（1）　审视这个问题，告诉管理者一切有关的实况，管理者将自行制定决策。

　　　　（2）　审视这个问题，让管理者了解含正反意见的各种可行途径，并建立其中的一个途径供管理者作取舍。

　　　　（3）　审视这个问题让管理者了解你希望怎么做，在管理者同意之前不要采取行动。

　　　　（4）　审视这个问题，让管理者了解你希望怎么做，除非管理者表示不同意，否则你可照你的意思去做。

　　　　（5）　你可采取行动，但事后应让管理者知道你的所作所为。

　　　　（6）　你可采取行动，而不需要与管理者作进一步的联系。

　　　　以上六个层次，第一个层次所授与的权力最小，但是它所期待履行的任务也相对最轻。第六个层次所授与的权力虽然大到令下属可以独断独行，但这并不排除管理者对所授的权力作必要的追踪、修正、甚或收回的可能『性』。

　　　　3。责任创造

　　　　管理者从事工作指派与授权后，仍然对下属所履行的工作的成效负全部责任。这即是说，当下属无法做好指派的工作时，管理者将要承担其后果，因为前者的缺陷将被视同后者的缺陷。可是，有些管理者在下属无法做好指派的工作时，均企图将责任推卸在下属身上，这种做法显然是不对的。每一位管理者应保持这样的一种态度：〃权力固可授与，但责任却无可旁贷〃。另一方面，为确保指派的工作顺利完成，管理者在授权的时候必须为承受权力的下属订下完成工作的责任。下属若无法圆满地执行任务，则授与权力的管理者将唯他是问。

　　　　授权不仅足以令管理者跨越时间误区，而且它也是一种可以令下属〃边做边学〃的在职训练，通过这种在职训练，下属的归属感与满足感均可因此而提高，管理者在大致都能了解授权的好处，但是他们却多半视授权为畏途，其原因不外是：

　　　　（1）　担心下属做错事。

　　　　（2）　担心下嘱工作表现太好。

　　　　（3）　担心丧失对下属的控制。

　　　　（4）　不愿意放弃得心应手的工作。

　　　　（5）　找不到适当的下属授权。

　　　　从管理学的角度而言，以上五个理由都难以成立，循序分析如下：

　　　　（1）　担心下属做错事的管理者，内心里所真正担心，恐怕不是下属做错事的本身，而是怕被下属做错事所连累。这一类管理者一方面对下属欠缺信心。另一方面又不愿意为下属受过，所以有如唱独角戏那样凡事皆亲力亲为。固然下属难免做错事，但若管理者能给予适当的训练与培养，做错事的可能『性』必须减少。授权既然是一种在职训练，管理者自不能因怕下属做错事而不予训练，反而更应提供充分的训练机会以避免下属做错事。

　　　　（2）　不可否认，有些管理者因提心下属锋芒太『露』，或〃声威震主〃而不愿授权。但是从另一角度看，下属良好的工作表现可以反映管理者的知人善任与领导有方，所以管理者功不可没。

　　　　（3）　只有领导力薄弱的管理者在授权之后才会丧失控制。在授权的时候，倘若管理者划定明确的授权范围、注意权责的相称，并建立追踪制度，就不会担心丧失控制。

　　　　（4）　基于惯『性』或惰『性』，许多管理者往往不愿将得心应手的工作授权下属履行。另外，有许多管理者基于〃自己做比费唇舌去教导下属做更省事〃的理由而拒绝授权。这两类管理者的共同缺陷，即是将他们有限的时间与精力，浪费在他们本来可以不必理会的工作上，而使需要经由他们处理的事务无法获得应有的重视。任何一位管理者管辖的工作，大体上均可区分为五种层次：1管理者必须躬亲履行的工作；2管理者必须躬亲履行，但可借下属帮忙的工作；3管理者可以履行，但下属若有机会亦可代行的工作；4必须由下属履行，但在紧急关头可获得管理者协助的工作；5必须由下属行的工作。在正常情况下，管理者对第3层次以下的工作应授权下属履行。

　　　　（5）〃找不到适当的下属授权〃，常被一些管理者当作不愿授权的借口，任何下属都具有某一程序的可塑『性』，因此均可借权予以塑造。就算真的找不到一位可以授权的下属，仍是管理者的过失，因为倘若员工的招聘、培训、与考核工作做得不差，又岂会有〃蜀中无大将〃之理？

　　　　由以上的分析可知，授权根本不是〃能不能〃的问题，而是〃愿不愿〃的问题。

　　　　4。授权的要领

　　　　下面各点值得每一位管理者参考：

　　　　（1）　在可能范围内应尽量将工作交托给下属去执行。

　　　　（2）　管理者对下属可能犯错有心理准备并应接受。

　　　　（3）　授权后管理者强调下属的工作成效，而不应斤斤计较其执行工作的手段。

　　　　（4）　授权应公开进行。

　　　　（5）　管理者不应当将授权范围限定于例行『性』工作，而应将它扩大到需要运用心思的工作。

　　　　（6）　管理者应鼎力支持授权者所制定的措施，并为其承担必要的责任。

　　　　（7）　除非事先获得协调，否则管理者不应将两位或两位以上的下属共同履行的工作交托单独一位下属去履行。

　　　　（8）　管理者切忌从事重复的授权。

　　　　（9）　管理者应由简而繁，循序渐进地从事授权。

　　　　（10）　当被授权者发生疑难时，管理者不应只告诉他解决的办法，而应帮他寻找解决方法。

　　　　（11）　管理者不应姑息被授权者的〃反授权〃行为……即允许被授权者在未做妥工作之前将工作掷回。

　　　　（12）　管理者在授权后应对被授权者进行的追踪。

　　　　四、超越自己权力范围的表现

　　　　管理人员有相应的职位，相应的职位赋予相应的权力，这种权力叫职位权力。这是执行法定职务时所必需的权力。但是，这种职位权力时有错位现象，出现实际权力和职位权力不相符的情况。实际权力是由管理人员的才能和动机因素共同作用产生的权力。〃越权〃，既有范围上的〃越权〃，也有使用上的〃越权〃，即滥用权力。

　　　　1。不该决定的问题，擅自决定

　　　　管理人员的主要职能之一就是决策。企业的基层、中层、高层等不同层次的管理人员，应根据自己的职责权限，作出自己职责范围内的有关决策。基层决策主要解决作业任务中的问题包括经常『性』的工作安排，如每日的任务安排、人员调配、设备使用等，还包括解决生产过程中出现的非正常的偶然事件，如设备发生故障，原材料、设备供应不上等。中层决策主要是关于安排一定时期的任务，或解决生产、工作中的某些问题，如人员出勤率不高，原材料不足，某项费用超支等，高层决策要解决的是关系全局『性』的以及与外界有密切联系的重大问题，如生产项目、产品结构、发展战略、职位培训、选人用人等等。

　　　　不同层次的管理人员，应该只决策本层次的生产经营和工作中的问题，如果决定其他决策层次的问题，就是〃越权〃。如果企业中层领导去决定作业班次的投入产出，决定机器设备如何维修等具体事宜，就是对下属的〃越权〃，如果决定对外联营、合资经营等重大问题，就是对上级的〃越权〃。

　　　　在正副职领导之间，常常发生〃越权〃现象。正职管理人员对全面工作负责，副职管理人员负责某一方面的工作。在实际工作中，正职领导往往抛开他的副手，做出一些应由副手做出的决定，而副手也常常有应该请示正职领导而不请示，擅自决定问题的现象。

　　　　2。不该管的事情，『插』手管理

　　　　管理人员只应管领导的事，而不少领导人喜欢管事，对下属，甚至对下属的下属的工作，这也看不惯，那也不满意，这也不行，那也不对，在这里挑剔一番，在那里指责一气，立一通这样的规矩，定一套那样的做法，指点指点这，提醒提醒那。在这样的领导人眼里，别人干什么都不行，唯有自己才是最有事业心、责任感的。这样的管理人员总是企图把别人熔化掉倒进自己的模子里，重新浇铸得跟自己一模一样。群众称之为〃爱管闲事的领导〃。他管的倒不一定是〃闲事〃，只是他具有高度责任感，什么都要求至善至美，完美无缺。于是，什么都去管，在他看来，什么〃越权〃不〃越权〃，大家的事大家办，只要不出漏洞，事业不受损失就行。这是好心的〃越权〃者，事务主义领导人。

　　　　3。不该执行的任务，越俎代庖

　　　　管理人员叫苦不迭的就是〃忙〃。正当是忙是应该的。但是，对有些管理人员来说，有很大一部分忙，是由于有许多工作不是管理人员必须做的，而应该由职能部门去做。结果领导人越俎代庖，事必躬亲，不分巨细地去做下属具体管理部门的那些日常工作，陷入繁琐的事务堆中而不能摆脱。这样的忙，既是〃越权〃，又是失职。包揽下面的工作是〃越权〃，忙于具体管理而忘记了管理人员的主要职责便是失职。如果只忙于具体事务，做自己职责范围外的事情，那么势必削弱了抓大事、抓战略、用人、决策等工作。

　　　　当然，分层领导的层次划分，要因部门单位『性』质、规模等不同而定，不一定都依照基层、中层、高层这样的层次去划分。如比较大的部门或企业，可分为战略规划层、战术计划层、运行管理层。一般企业可分为经营层（最高领导）、管理层（各职能部门）、执行层（车间）、『操』作层（作业班组）。分层领导的原则，在任何情况下都不是绝对的。如高层管理人员，有时直接深入到基层，听取情况，树立典型，解剖麻雀，解决有代表『性』的问题，这对于推动企业全局工作是十分必要的。

　　　　由于单位的规模、财力、物力、人力和工作内容、『性』质的差异各层领导职权范围划分是不同的。这个单位的中层管理人员的权力可能比那个单位的高层管理者的权力还大。不同单位有不同的大事，这个单位的大事，在那个单位可能是小事一桩。只有按本单位领导的职权划分逐级办事，才不会〃越权〃。

　　　　五、下属〃越权〃的防止与纠正

　　　　下属的〃越