。�
1。企业的经营能力。即企业能否激烈的市场竞争中长期保持自己的经营特『色』。
2。成本差距。在与其它企业相比成本差距较大时，买主就可能放弃特『色』因素而重视价格。
3。市场的发展状况。一般来说当产品达到成熟阶段，消费者对产品的经营特『色』兴趣降低而转向低价的标准产品。
31联合竞争战略
这是根据单个企业的资金薄弱，生产技术水平较差，难以利用规模效益等特点而制定的一种经营战略。
小企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的联系，互相取长补短，共同开发市场，从而有利于自己的生存和发展。这就是小企业的联合竞争战略。
某一县级制酒企业，其产品主要在当地销售，尽管其名气不大，但在当地却享有很高的声誉，只是由于资金短缺，不能将其生产规模扩大以运往更多地区。该企业生产的白酒需一种古朴式酒瓶来包装，该企业本身不具有生产这种酒瓶的生产线，于是与一玻璃容器生产厂订立长期合约，由玻璃容器厂专门为该酒厂生产特制酒瓶。该酒厂由于生产规模小，单独拥有自己的制瓶厂显然力不从心，通过与容器厂的联合，二厂都增强了产品的竞争能力，使产品销售有了稳定的发展。
小企业采用这种战略具有十分明显的优点：
第一，每个小企业都有自身的优点，也有许多不可克服的缺点，单个小企业在市场中往往会遇到它们本身不易克服的困难和危机。而如果把这些各具特『色』的小企业联合起来，就能取长补短，克服困难。
第二，有利于小企业利用规模效益，采用这种战略的小企业可以更有效地利用有限的资金和技术力量，这是单个小企业经营无法比拟的。
因此，虽然国际上流行〃强强联合〃，但〃弱弱联合〃似乎更多地在我们现实中发生，只是不为公众舆论和媒界关注罢了。各企业间往往存在千丝万缕的联系，当这种联系长期化、固定化，更加深入，就成为企业间的联合。
切记：这种联合要强调优势互补，即各企业取长补短，才能获得1＋1＞2的效果。
32承包经营战略
这是根据小企业力量单薄，产品单一的特点而制定的一种经营战略。小企业在决定自己的生产方向时，不是着力于开发新产品，而是依附于某大企业的生产系统、接受一个或数个大企业的长期固定的定货，成为它们的一个加工承包单位，这就是承包经营战略。
采用这种战略的企业通常称为〃承包企业〃或〃委托企业〃（注意，这种形式有别于中国企业改革特定的一种形式〃承包制〃）。
小企业采用这种战略对于其自身的发展是有好处的，因为这可以为它们长期的生存和发展提供一个更加可靠的基础。尤其是那些实力较弱，企业开办时间不长，生产能力有限并尚未形成自己的销售网络的小企业，采用这种战略可以大大减少经营风险。
1996年秦池集团凭借其以6666万元的天价勇夺中央电视台〃标王〃。巨大的广告效应，促使产品销售量急剧上升，产品已严重地供不应求，每天外地赶来的等待提货的汽车就排成长队。〃秦池〃酒的一些附件如：酒瓶、酒瓶盖、包装箱、包装带的定点生产企业真正地遇上了千载难逢的好机会，纷纷开足马力生产以供应给〃秦池〃集团。
据统计，单是〃秦池〃酒的畅销，就带动了20多家小企业的发展，每一家都可谓〃大丰收〃。对于这些生产包装箱，酒瓶盖的小企业来说，仅凭它们自己的力量，每年的销售也就大体维持在一个较低的水平，很难有大的发展，而它们通过承包经营〃秦池〃酒的某件附件，使自己搭乘了〃秦池〃快速发展的列车。
在国外，采用这种战略的小企业也非常多，日本通产省曾在1981年就承包企业数量及其重要『性』做过一个调查，被调查行业有钢铁、有『色』金属、金属制品、一般机械、电气机械、运输用机械、精密机械。
调查结果显示：精密机械行业由于对每一零部件的精密要求相当高，其专业化分工也最强，大企业每一事业部平均承包企业数竟达到了123。8个。这些承包企业通过获得大企业的订单而有针对『性』地生产，将自己牢牢地拴在大企业身上，因此对其自身部件加工的质量也是严格要求的。
当承包企业发展到一定规模，具备一定实力之后，就会考虑实施战略转移，凭借长期为大企业加工而积累的经验，谋求自己的长远发展。
我们必须看到，小企业依附于大企业虽然有不必自己开拓市场等好处，但是其不利之处也是显而易见的……对大企业的依赖『性』太大，而自己难以掌握自己的命运。比如前面谈到的〃秦池〃集团与小企业的关系，一荣俱荣，也一损俱损。秦池由于广告投入太大，销售利润不足以支撑浩大的广告开支，最后企业陷入困境。可想而知，那些依附在〃秦池〃身上的小企业，也跟着发生危机。
33特许经营战略
……大企业与小企业的联姻流通行业的革命，使拥挤的中小企业在繁华热闹的中心场所一跃成为大型企业的正式连锁店。
一方面，许多零售商，服务商买卖的衰落，给批发商和制造商造成巨大压力，另一方面、企业的联合合并或重新组合，步步『逼』近持续发展，在〃改善结构〃的名义下，对有联系的中小承包企业强迫整理，淘汰。
成功管理的原则 第2章 战略管理（2）
面对这些结构变化，中小企业的经营政策，也出现了某种程度的变化。大型企业对中小企业，要达到既有控制力，又不妨害他们各自的独立『性』和自主『性』，尽量谋求思想的一致，采用特许经营就较好地达到这种要求。
所谓特许，就是得到一个总公司承认的，具有企业家才智的中小独立经营者，以总公司提供的商品服务相结合为轴心的产权结构或经营结构。
第二次世界大战之后，特许经营得到了惊人的发展，这无疑是对受总部中心控制的连锁店提出了有力的挑战，有效地扩大了市场数量。根据国际特许联合会的测定，现在美国有35万多个特许子公司和1500个特许公司，尤其是20世纪90年代有巨大的增长。
特许经营的历史是从汽车和汽油的销售开始的。汽车供求需要的多样化、大批量生产，销售活动遍地开花，迫切要求有更密集的销售网络，这也成为特许经营发展的原因。
另外成立旧车市场也是显著原因之一。美国通用汽车公司总裁a·p·斯隆说：〃汽车业普及特许经营，对工厂、销售店和消费者来说是有效的销售体系。〃通用汽车公司的成长秘密，在于尊重独立的特许销售店的自主『性』，并且斯隆本人经常到特许店，郑重地处理他们的报怨。
石油工业为了适应汽车业的发展需要，也根据工厂和零售店的相互作用而发展了特许经营。但和汽车业稍有不同，汽车业多半是利用既有的经营店发展起来的，石油工业都是由于急速需求的增加而新创立的，其特许契约的特点是比汽车业的更严密。也正因为如此，这种特许体系脱离了特许本质，被工厂剥夺了自主『性』，服从于系列的支配之下。
二战以后，特许的概念得到明确，尤其是在食品服务领域，取得了划时代的进展。消费者收入的增加和人口流动的频繁，是造成食品特许体系的原因。炸面图、啤酒、烤肉。鱼、三明治、点心、冰淇淋等都是畅销全国的名牌产品为了更好地适应消费者要求，提供优质服务，设备齐全的旅游社，停车场、游泳池、杂货店等特许体系也得此发展。出租汽车也利用了特许体系。
34新兴行业的战略决策
企业的战略选择不仅与企业规模密切相关，而且与企业所处的行业有紧密关系。企业必须明确行业是新兴行业还是夕阳产业，做出相应的战略决策。比如：处于夕阳产业的模拟型手机和新兴产业的微型电脑的企业所采取的战略决策就各不相同，下面几节我们将分别介绍居于行业不同发展阶段的战略选择。
新兴行业是指刚刚出现的并且有很高的增长潜力的行业（此时，产品处于寿命周期的引入期及成长期），如在20世纪80年代末到90代初我国的电子通讯、计算机、生物工程等高科技行业，家庭服务业，保健食品行业、市场调查及咨询业等。
从制定战略的观点来看，某些新兴行业的基本特征是不存在什么竞争规则。新兴行业内的竞争就必须确立所有的规则，以便厂商能有所遵循并在这些规则下获得成功。缺乏这些规则，对企业来讲既是一种风险更是种机会，企业必须妥善处理。
参与新兴行业市场竞争的企业要考虑下面两个重要的战略事项：
1。为取得和维持企业在行业的领导地位，如何获得为实施相关战略所必须的各种资源；
2。如何及早地建立在行业增长速度放慢时本企业所必须具有的独特竞争实力和竞争优势，而不至于很快被别人兼并。
当然，一般不存在解决这两个问题的明确答案，因为各种新兴行业是极不相同的。但企业在新兴行业发展与立足的战略必须与企业自身的情况及行业的特征相适应，其选择结果既可能是特『色』经营战略，也可能是低成本战略。
35战略思维
下面是一些有用的战略思路来帮助企业确定自己的战略方案。
1。为使企业立足和发展，企业的管理者要始终保持创业的精神。开拓『性』的企业家可以尝试多种新的不同战略，在产品设计、『性』能、营销、定价方面去做出能形成行业规则的战略选择，从而使自己处于领先者的地位。
2。行业开拓者的优势的实现是与下面这些众多方面联系在一起的：产品质量的提高、产品『性』能和样式的不断改进、对技术创新及原材料供应的投入、规模效应及经验效应等。
3。寻找新顾客，进入新的地域市场、开发新的用途，使更多的人来尝试新产品，并使顾客转向的新产品成本降低。
4。广告促销的重点是增加顾客对新产品的知晓度，增加使用的频率和建立品牌忠诚度。
5。在取得规模经济效益的情况下，迅速降低价格以引导价格敏感的顾客进入市场。
6。通常会有实力很强的大公司看准行业增长机会后进入该新兴行业，并迅速抢占市场。因此，行业开拓者应做好应付这种进入者的准备，预测谁可能是这样的进入者，以及它们可能采取的进入策略，以便及时采取防卫措施。
典型的例子就是1995年左右，外国大型计算机公司，如ibm公司、康柏公司、苹果公司等大举进入中国的计算机市场。因为此时中国的计算机市场经过中国企业10多年的开拓，已初具规模而且具有很大的增长潜力。
以联想为代表的我国民族计算机采取防御战略的抵制国外公司的人侵，目前联想成为中国计算机市场占有率最高的企业，也归功于当时采取的正确战略决策。
新兴行业的开拓者在行业快速成长期维持和改进其市场地位时，要考虑长远的战略，以准备好应付那些在行业转向成熟期的过程中可能出现的新竞争力量和竞争情况。
因此，短期增长必须与建立竞争优势和牢固的市场地位这种长期需要相协调。对于多样化经营的公司来讲，由于它们有管理新兴企业的经验，这一点是较容易做到的；而对于单一业务经营的企业来说，在行业增长阶段确实有许多不同的选择来扩充企业的实力，如聘请有经验的人员担任董事或担任主要经理人员，通过收购或兼并行业中的其它企业以及通过合资的方式来增加企业的专业技能和资源等。
36成熟行业的战略决策
当新兴行业的市场增长速度减慢以后，它会逐渐地进入到一个成熟的行业环境。在20世纪70年代中期和末期，履带式雪上汽车、手摇计算机、网球场地设备，以及集成电路等就是正经历这种过程的行业。
行业成熟并非在某个行业发展过程中的任何一个固定点上发生，通过种种创新或激励其它行业参加者保持持续增长的事件能够推迟其发生。此外，在对战略实施作出的反应中，成熟的行业可能恢复其迅速的增长并由此经历不止一个过渡阶段才达到成熟。
当行业成熟过渡发生时，对一行业内的各公司是至关重要的时期。此时，各公司的竞争环境常常会发生根本『性』的变化，并需要各公司作出各种艰苦的战略反应。有时，各厂商很难清晰地觉察到这些环境的变化，即使这些变化被觉察时，对这些变化作出反应也会要求厂商改变其原来不愿改变的战略。
成熟行业的激烈竞争和增长速度的放慢迫使企业经常『性』地检查自身的业务战略，并做出不断地调整，有时甚至是很大的调整。
37建立完善的成本分析系统
产品品种和规格的增长在成长期市场是非常有用的，但企业在成熟期市场上是否应该经常『性』地推出新产品呢？
对此就要认真考虑新产品的市场来自何方和需要做出何种努力，、即要进行详细的成本利润分析，并淘汰那些不盈利的产品品牌，而把精力集中在有竞争力的产品品牌上。对产品进行追求低成本战略的企业和追求特『色』经营战略及专门化战略的企业是不一样的。
比如：低成本战略在销量很大时，成本优势可能很明显，但对于采用小批量的特定顾客服务的专门化企业来说，在产量小时可能享有某种成本优势，而产量变大时，单位产品成本反而会提高。
38正确定价
成熟的市场环境要求企业正确定价，要提高按品牌及规格型号分析单位产品成本及价格的能力。企业可以采用的定价方法有：
成本加成定价法，保本分析和目标利润定价法，认识价值定价法，通行价格定价法和密封投标定价法。�