2012年8月14日上午10时，随着再熟悉不过的微博刷新的声音，刘强东的一条微博拉开了与苏宁的价格战的帷幕：“京东未来三年内大家电产品零利润，同时保证比国美、苏宁便宜10％以上。”8月15日下午1点半，京东商城宣布大家电品类总销售额超过2亿，成功告诉消费者京东也卖大家电。
就在同一天，苏宁易购总经理李斌因为草率应战被张近东训斥了近15分钟。苏宁易购总经理李斌曾微博回应高调应战。其实，张近东心里也清楚，这一仗在所难免，只是还没有做好准备。价格战是系统战，是供应链的比拼。京东和苏宁的竞争必将是供应链更快、更高效的极致比拼。
电商之战，免不了放狠话式的口水仗。口水仗不仅发生在刘强东和李国庆这样性格火爆的人身上，就连一向以稳重儒雅示人的张近东也加入进来。在张近东训斥李斌草率迎战后的十余天后，8月26日，很少在公众场合露面的张近东公开对媒体表示：“前不久我们的业绩快报说，苏宁易购上半年的增速是120％，有个投行马上发报告说京东商城的增速是130％多，如果他们的增速比苏宁易购快，我就把苏宁送给他。”这篇报道一出，刘强东马上在微博回应：“我接受近东兄的挑战！同时要求对方必须履行诺言！我会拿出赢得的苏宁电器股票中的1亿股均分赠送给转发这条微博的网友！”
其实，京东挑战的目的很明确。2012年，电子商务的销售额不到零售总额的6％，大家电每年有近5000亿的市场，还有很大的成长空间。苏宁云商2011年已经开始发力电子商务，并通过线下的高利润向线上输血。京东打价格战的目的，就是在苏宁电商转化还未定型的时候，袭击苏宁线下实体店，打掉苏宁的粮草库。
当然苏宁也不会轻易认输。作为零售巨头，它的供应链沉淀磨炼多年，行动力和反应力非常迅速。此次价格战苏宁不仅全部调动了4000名原有的物流快递人员，20000多名售后服务人员也首次投入配送当中，累计投入配送人员达到近5万人。
这场价格战更加坚定并且加速了苏宁转型的脚步。价格战前后，苏宁易购访客数比去年同期增长近10倍，整体销售规模同比增长10倍。这让苏宁认识到在“要么电子商务，要么无商可务”的趋势下，线上线下同价是必然选择。
●刘强东，打铁还要自身硬
2012年3月，在电子商务圈内整整打拼了8年的京东商城，虽然已经融资超过18亿美元，估值也高达100亿美元，却仍然没有向人们展现清晰的盈利前景。
此时，京东商城遭遇各种猜测。当当网董事局主席李国庆曾经在微博中表示，“京东的资金只能维持到8月至12月，12月是最后期限，必须抓紧时间融资或者IPO，否则会很难过”。有商业观察家甚至预言京东将死，活不过三个月。
然而，这个“爱冒险的孩子”却一直活着，且屹立不倒。有人含糊其辞，说刘强东运气出奇得好，赶上了若干个关键的历史关口，使得他的这些异于常人的“浮华、焦躁和狂热”有了施展的空间。
的确如此，刘强东赶上了“一个最坏的时代，也是最好的时代”。正如学者荆林波所言，电子商务已经进入规模化时代。到2008年底，中国互联网普及率22。6％，首次超过世界平均水平21。9％。
网络如同加冕的权杖，赋予用户前所未有的繁多且自由的选择，顾客也许在今天可以暂且称为“上帝”，人们的期待、盼望和渴求被路由器分解成网线中成倍膨胀的数据量。
海量的客户如同等待开采的丰富金矿。电商竞争更加纯粹而且疯狂。似乎谁的利润更薄，谁就更深插入缝隙，撬动可带来海量财富的金矿。而这更薄的分毫正是商业江湖最绝顶的内功，需要多年孤独艰苦的修炼。
“打铁还要自身硬”，京东商城大打价格战的底气除了海量的资本之外，还有重要的一点，就是自身高效率的运营系统。
美国《森林人》杂志副总裁朱莉·艾斯克认为，以技术为依托的运营系统至关重要，“如果你的利润空间很低，那就必须拥有非常高效的运营系统”。
在这一点，京东商城CMO（首席营销官）蓝烨认为这是他们的显著优势，“我们的周转率是业内最快的，这就意味着更高的效率，更低的成本。我们更理解电子商务，很多技术问题不是有钱就能解决的，需要实战。我们的系统有两千多个程序插件，都是这么多年遇到实际问题自己开发的，这谁也替代不了”。
京东商城高效的运营系统跟创始人刘强东多年的坚持是分不开的。因为2003年非典，刘强东放弃实体店开始线上经营。京东的网站刚上线就被黑，黑客在网站上留下的字——“京东网管是白痴”，这让刘强东在愤怒之余意识到技术的重要，于是他不断投入资金保持后台技术更新和进行物流建设。
金钱如水，凝固不动永远死水一潭，奔流起来才江河汹涌。资本的注入为京东的迅速扩张提供了可能，刘强东不顾盈利的压力和“烧钱”的非议，将大量的资金用于物流和技术建设。
资本年代，当一家公司高速发展，又接受了大量资本的投资，“何时上市”就注定成为摆脱不了的问题。当被问到何时上市时，刘强东的回答是：“2013年不考虑上市，因为要做仓储物流建设，要在中国再造一个类似于亚马逊的仓储物流，外加一支像UPS的优秀的物流配送队伍。”
●价值战，商战的终极归宿
零售行业，作为一种低门槛行业，先入者优势很小，也不像高科技产业容易形成技术壁垒。因此，价格战会是行业竞争的常态，那价格竞争之后会是什么？
其实，身处价格战漩涡的国内外的电商领袖们并不认为价格战是明智之举。
马云警告那些价格战的痴迷者，如果继续执迷不悟，就离死不远了；贝索斯的表达更含蓄，认为提供低廉的价格很容易，但是要承担得起低廉的价格却很难，为此他们不得不做很多细致的工作，以提高效率和生产力。
大多数电商只是销售产品，并非生产产品，所以他们的价格战很容易陷入压低自身利益或降低供应商利润的误区。很多电商的价格战还只是“做活动”的初级阶段，做活动就是低价促销，或变相低价促销。在做活动期间，网站会吸引不少消费者。活动必须依靠经销商让利支持，网站无利可图，甚至赔钱赚眼球。
越来越多的人认识到，这种简单粗暴的竞争方式是在毁掉整个行业的根基。再多的钱也会燃烧殆尽，投资者的耐心也会耗尽，如果迟迟上不了市，又解决不了盈利问题，企业将会岌岌可危。
1号店董事长于刚指出，“电子商务的发展不能靠这种价格战来促进，一定要靠你的服务增值，你的供应保证客户体验的美化。电子商务里的客户体验，是一个综合的考量，它涉及到商品的丰富度，价格、送货的及时性，很系统的”。
所以，价格战并不只是修改价格的数字，而是真正的成本优势。先驱者亚马逊为后起之秀们提供了良好的成长样本，绝对不是因为它擅长打价格战，而是源于它通过不断优化自身获得成本优势。
多年来贝索斯一直秉承这样的发展理念：为了保证向客户提供价格低廉的产品，亚马逊必须改善成本结构，提高效率，降低缺陷率，这样他们就可以承受低廉的价格。
谈及中国电商的价格战，贝索斯坦言，“我对中国的电子商务有一些了解，尽管我和亚马逊的文化都不是以竞争者为中心的”。
在贝索斯看来，公司有两种类型，一种类型是将精力投入到竞争者身上，想着他们在做什么，怎么才能把他们打败，这种类型的公司是征服者，他们想征服其他公司。还有另外一种不同类型的公司，例如亚马逊，更希望自己是探索者，以客户为中心。
“如果有人问，你会总是想着竞争者还是客户？你必须进行选择。我会选择总是想着客户。我们不会把大量的时间和精力投入到竞争者身上，我们会关注他们在做什么，他们做的事情是否对我们有启发，以便于我们更好地服务客户。我们真的把所有精力都放在了客户身上，不会花很多时间或精力去考虑竞争者。”
从一些细枝末节，可见亚马逊在优化成本方面的精益求精。亚马逊的所有商品入库前先扫描长、宽、高及重量，数据可以全球共享。所有货物随机堆放节约空间，拣货时计算机会为拣货员设计最佳路线，以更科学更高效地降低自己的成本。
更多的人则看好那些既有实体商城又有网上商城的公司，因为它们是多通道、多触点的，例如苏宁云商。为了彻底改变线上线下“左右手互博”的情况，苏宁云商明确战略，排除一切阻碍，线上线下同价。未来线上线下的界限会越来越模糊，线上可以有更真实的感受，线下可以是体验店。这必将掀起新一轮商业革命。
2013年京东商城依然坚持以技术为驱动的自营电商业务，不同于淘宝的是，京东似乎更重视提供供应链服务，要从工厂的大门到达消费者的家门。
平台化是互联网发展的趋势，随着“亚洲一号”的建成投产，京东还将向大量卖家开放仓储服务、配送服务，未来将陆续开放售后服务、呼叫中心服务。京东还将大规模开展以技术为支撑的金融业务，能够提供各种不同的金融产品。京东商城根据真实、有效的订单交易信息，能够为商家提供贷款，甚至为消费者提供个人贷款。
连擅长打价格战的京东商城也认为，现在电子商务基本结束了第一阶段的价格竞争，进入了营销和服务竞争的阶段。电商发展迎来新的契机，曾经忙于价格战的大佬们也在不断反思未来出路，他们在价格战中所经历的各种徘徊与坚定、落寞与风光，如同一场迟来的春雨，催促那些迟钝的根芽。
与传统意义上的价格战相比，正发生在电商领域的价格战是一场进化了的商战，它是成本的战争，继而是心理的战争，然后必呈现为系统的战争。而最终，一切价格都必将还原为价值。
第四章 得物流者得天下
●快递员的“黄金年代”
从2010年开始，电商之间的物流之战就不断升级，愈演愈烈。『提速』成为各家最多使用的方案，『次日达』、『当日达』、『一日几送』等诸如此类的物流词汇，被天猫、京东、苏宁易购、易迅网和当当网等电商不断提及。
电商疯狂追求生死时速的战争，催促着物流行业走向“没有最快，只有更快”的极致，不但原来的快递大佬席卷其中，电商大佬们亦加快物流布局。
信息流、数据流、物流是构成电子商务的三驾马车，中国电子商务要真正改变未来，物流的发展至关重要，对此各电商以及物流大佬们已得出“得物流者得天下的共识”。
大红大紫的电商背景中，交织着无数平凡人丰富且细腻的生活，他们改变着这个时代，又为这个时代所改变。
小A就是这样人群中的一员。他每天的工作都是这样，忙碌、枯燥、劳累、风吹日晒，风雨无阻。
大部分时间，他都骑着电动车在路上疾驰，身后是又高又重的行囊，摇摇晃晃。他不停在鳞次栉比的高楼丛林里，在蜿蜒曲折的阡陌民巷中穿梭，对路线了如指掌，熟悉到仿佛他正疾走在回家的路上。
他每天都会在熟悉的地方停留数次，还会在自己负责的区域，如写字楼周边、电梯里或某个小区的单元门楼下，遇到数不清的同行。
繁忙到几近无缝链接的工作强度，小A偶尔也会抱怨，“工作很累，有时还受气”。尽管如此，还是有更多的人加入浩浩荡荡的快递员大军，因为他们能拿到看起来还算不菲的收入，从三四千到六七千不等，就月薪过万也不再是一个虚妄的说辞。
小A小心且幸福地憧憬他的职业梦想，“趁着现在年轻，我想好好干几年，争取能承包一个片区……”
无数个快递员，这些平凡人的辛酸、尊严以及光影斑驳交织的工作与梦想，恰是由无数大事件犬牙交错而成的碎片，他们的悲欣交集成为时代潮流起伏颠簸的影射。他们，还有他们的电动自行车、电动三轮车、货运汽车是这个行业最直观的体现。他们人数庞大，且在我们工作、生活的各个空间出现，几乎达到无孔不入的地步。
庞大的从业者，海量的收发件数量和不菲的个人收入，直白地宣告，中国物流行业正在高速路上疾驰飞奔！
●“菜鸟”的野心
就在小A一如既往地在路上奔忙的时候，深圳正在举行一场热闹的新闻发布会，或许这将改变无数个像小A这样的快递员的命运。
2013年5月28日，就在马云卸任阿里巴巴CEO仅仅18天后，一家新的公司宣布成立。
“这是一个充满理想主义色彩的项目。”在中国智能骨干网的项目发布会上，阿里巴巴董事局主席马云这样评价他的新公司，他给这家新公司取名“菜鸟网络”。
虽然名为“菜鸟”，无论从投资规模，还是股东团队来看，“菜鸟网络”更像是豪华的“明星”团队。天猫以21。5亿元的出资占据43％的股份，是第一大股东；沈国军的浙江银泰集团通过北京国俊投资16亿元占32％的股份，是第二大股东；郭广昌的上海复星集团通过上海星泓投资有限公司投资5亿元占10％的股份，是第三大股东。除三大股东外，顺丰、申通、圆通、韵达和中通五家快递公司各出资5000万元，各占1％的股份。
阿里巴巴对这家“菜鸟网络”的定位是：“这张网络起来，我们不会抢快递公司的生意，阿里巴巴永远不会做快递。但是这个物流网起来可能会影响所有快递公司以后的商业模式，以前我们认为对的东西可能不对了，因为它完全基于互联网思考。”
“菜鸟网络”给人们勾勒出一幅宏伟蓝图：一个覆盖中国的智能物流网络，未来它将能实现中国任何两个城市之间购物24小时必达。
然而，这个计划也充满着令人好奇的矛盾：一方面口口声声说自己绝不做快递，另一方面，这只完全基于互联网思考的“菜鸟”，3000亿的投资规模却暴露出比做快递更大的野心�
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