息高速公路的白皮书成为法律，你对于浏览、共享或个人非营利地复制版权作品的传统权利将被剥夺。白皮书视数字化技术对未来的出版业为如此大的威胁，以至于它证明，公众必须被剥夺版权法一直承认的一切权利──包括隐私权。戈尔副总统曾承诺，信息高速公路将戏剧性地加强公众对信息的接受；现在我们终于发现了马脚：它将只是在按每次使用收费的基础上才是可用的。
版权麦卡锡分子还希望白皮书的法律提议的迅速通过将成为他们的议案获得国际接受的踏脚石。布鲁斯·雷蒙（BruceLehman）已经参加了几个国际会议，倡议把克林顿的版权打扮成基于全球信息高速公路法则的权利。……。如果他们成功了，各成员国将实质上要为条约义务所强迫，并对他们各自的国内法律使他们对信息传播较少加以限制进行赔偿（amending）。
版权麦卡锡分子及其说客不是在想着如何提高公众对版权法的真实的尊敬，不是在想着公众利益究竟是什么。他们的战略是要在今天催逼国会通过白皮书的立法，好在明天扼住公众的咽喉。
不要找我的麻烦，这不是我说的，是你们美国人自己说的。BOB，我发现已经让你受到太多惊吓了。如果你害怕，可以用一块黑布蒙住自己的大眼睛。但我要说，那些对生存权和发展权吝于谈论的国家，至少应该认可人们自由获得知识的权利。这个世界上，已经有太多的物质霸权，不需要再招回一个令人恐怖的麦卡锡精神幽灵。
获得知识的自由，是人的基本权利！虚拟经理的诞生
〃直接管理〃绞尽脑汁琢磨的主要问题，就是怎么巧妙地让员工将老板的目标认作他们自我实现的目标所谓领导就是要直接面对员工、为他们打气、使他们精神兴奋、关心他们的家人。
第八章 让管理回家去
领导要有人性
每年，哈特姆要从大气层穿上穿下150到200次，指挥全球地面业务，他可以用电子邮件传送签名批准5000万美元的工厂，但炒人鱿鱼必须坐飞机亲自去面谈……清晨，哈特姆在香港君悦酒店参加一个会议，但他的手表却是旧金山时间下午5点。
因为他的太太在旧金山。哈特姆是威力风公司的董事长兼行政总监，在一般人看来，他的生活和管理大大地偏离传统。
哈特姆一年的空中行程达40万公里。在一个星期里，他可能从美国西海岸转到欧洲、转到加拿大，再转到日本。他的主要管理活动在飞机上，通过电子邮件与公司分散在各地的人员〃虚拟地〃联系起来；他的领导体现在不远万里，总是恰到好处地出现在第一线，与员工和客户亲身交流。
威力风公司3。87亿美元的资产就是一圈一圈在空中转出来的。现在公司已经在100多个国家拥有了500万台复杂的电子信用卡授权系统。每年，哈特姆要从大气层穿上穿下150到200次，访问全球的金融和信贷机构。〃在飞机上紧张工作3至4个小时，我便处理好了一切。一下飞机就可以找地方传送〃。哈特姆的管理离开新技术是不可想象的。他用自己专门定制的软件威力邮件，通过电子邮件形式与分散在全球各地的3000名员工和600位客户取得联系。他曾经用电子传送签名批准过一个5000万美元的工厂。他是个腰缠百万的〃流浪老板，在世界各地没有永久性的豪华办公室。（临时性的豪华办公室倒经常有一个，那就是飞机，不过这办公室不是他的）。他通常是到了当地，哪位销售经理出门办公，他就坐在人家的空位子上办公。而他的销售经理也确实经常给他空出位子，因为他们也象他似的，45％的时间在外边跑客户。
公司3000员工象胡椒面一样，撒得地球上到处都是，但有〃威力邮件〃如影随形拴着，虽然合同并没给员工工作上的时空限制，但他们好象一刻也不得悠闲。
但哈特姆有个令20世纪的管理专家猜不透的做法，他从来不用电子邮件炒人鱿鱼，虽然这从技术角度讲，一点障碍也没有，但每次需要辞去谁的时候，他总是坐飞机亲自去，当面向人家宣布这个决定。哈特姆和员工见面，当然不仅限于炒鱿鱼的时候，事实上，公司所有员工他都亲自接触过。这些员工都是各地挖来的精英。公司深信，要真正挖掘到世界一流的精英，必须使公司俯就他们，而不是将他们招到公司所在地。〃我的公司分布在世界各地，就因为这些天才精英分布在各地。〃哈特姆说，〃企业经营的真正力量在于5％的技术，加95％的心理。因为有这么多技术做帮手，你很容易成为一个机器人。领导不能机械，领导需要有人性。所谓领导就是要直接面对员工，为他们打气，为他们鼓劲，使他们精神兴奋，关心他们的家人。”“这就是我尽量出行的理由。目前，我已经与所有的客户和职员都有过亲身接触。”21世纪的管理在“核”上有什么异样
BOB，你怎么又睡着了！回答问题：从上面这个例子，你能看出21世纪的管理与20世纪的管理有什么不同？〃哈特……哈特姆把胡椒面撒得到处都是，嗯，我可不喜欢胡椒面的味道，阿嚏！……〃BOB，你应该把自己拉出去枪毙一回。〃WHAT！你的意思是，就只为了这点胡椒面……〃我真后悔为什么要跟BOB讲胡椒面。胡椒面，噢不，哈特姆的管理，非常典型地反映了21世纪〃直接管理〃的两大特征：用技术克服迂回，领导直接面对人。
5000万美元的工厂是事先谈好的，技术性的繁琐手续完全可以由电脑代劳；辞退职员却是在面对有头脑的人，需要进行直接的沟通。
21世纪的管理是〃直接管理〃。直接管理是越过中间层的管理，是领导直接面对活生生的人的管理。而20世纪的管理是中间官僚层的〃迂回管理〃，一级管一级，总裁的意旨通过中间层迂回到公司下层，不需要时时刻刻一杆子插到底直接关怀每一个员工。
迄今为止的几乎所有管理，从泰勒的科学管理，到日本的全面质量管理（TQC），到X管理、Y管理、Z管理……，都属于〃迂回管理〃的范围；而〃直接管理〃刚处在萌芽状态，只有美国最前卫的公司敢于采用。“迂回管理”受到何种压力，会转向“直接管理”？
这是一种灵活经营业务的网络。人们有业务时就结成临时联盟，业务完成后便各奔东西。网络经济带来的可能是更低的成本和更高的品质。
廓特金和弗里德曼——“草台班子”与好莱坞模式
《自由威利》第二集制作公司是一个目标非常有限的公司。它之所以不起名叫〃好莱坞〃公司、〃美国〃公司、〃地球〃公司、〃银河系〃公司或〃宇宙不灭、物质永恒〃公司，不是因为已经有人起了这些名字，而是如好莱坞的副制片人道格解释的：“这是一个彻头彻尾的临时性组织，工作完成之后，大家各奔东西另找活干。〃好莱坞近十几年来，成了小公司的天下。南加州跟娱乐业相关的公司增加了三倍多，近95000名工作人员是自由职业者或受雇于不足十人的小公司。由于竞争激烈，大公司越来越不好生存。加州千人以上的公司只有19家，其中大多是幸存下来老制片厂，而且主要是为人提供后勤支持等等。为什么管理层次分明而又严谨的大制片厂不行了呢？首先是在全球竞争白热化的今天，在有线电视和录像的竞争下，客户的要求越来越高，相应对人才的要求越来越高。好莱坞集中着世界上要求最苛刻的用户，他们要求由状态最好的一流人才拍片。传统公司只能在公司现有人材中找，即使勉为其难，也要先用现成人们，让他们适应不同的工作要求，而分层管理又不是培养创造型人才的好方法；而〃草台班子〃只找最合适的人才来做最合适的事情，他们甚至不需要顾虑留用排在第二的人才。第二，传统公司不管有没有事情，都要维持一个固定的机构，这种机构只是因为它存在所以它必须存在，适应不了市场变化；而〃草台班子〃为了市场某一特定需求而存在，机构应需求被发现而生，随需求的被满足而灭，官僚习气和人头费最低。第三，传统公司长期风险和成本高，要面临裁员和其它人事问题；而〃草台班子〃无后顾之忧，事情完了就解散，各奔东西。两种管理方式实际在比拼两样：谁品质高，谁成本低。结果迂回管理的公司全面败走，只有采用直接管理的公司才能生存。
网络系统的益处
采用好莱坞网络系统的行业都会得到这些益处：
●每一项工作都可以召集最适合工作要求的人才，而不是让公司的员工去适应各种各样的工作。
●不再需要长期维持一个组织机构，官僚习气和业务开支因之降至最低。
●长期的风险和成本（如解聘）会减少，没有长期团队，只是组建临时团队来完成任务，过后就解散。
最终结果：高品质，低成本。JoelKotkin和DavidFriedman《好莱坞娱乐业的启示》，载于《世界经理人文摘》1997年2月号。当经济中遇到〃超高品质、超低成本〃的挑战压力时，人们面临的将是如何把创造性的人才组成短暂的联盟，合力达到特定的目标。谁能把这些人及时、有效地组织起来，谁就获得了竞争优势。JoelKotkin和DavidFriedman 认为：“我们不久就会看到，好莱坞的成功不是一个离谱的古怪模式。随着这种网络经济在更多传统行业中的发展，好莱坞模式肯定不是发展中的一个特例，而会成为发展中人们所信守的规则。”在压力下转向：日本和世界对“迂回管理”的反思
BOB：“我已经醒了，现在我要向你提问题。〃
好吧，BOB你说。
BOB：“你说的好象有道理，不过，你知道，我的思维能力到昨天为止，离世界第一还差……（不只）一点。我根据内容本身，从来判断不清谁对谁错。如果你比现在再有名一些，我也许更愿意相信你。因为你知道，……〃BOB，我知道你的意思了。你想说的是，真理应该是由SOMEBODY（大人物）说出来的，我恰巧也这么认为。我现在就带你去找SOMEBODY。
美国《商业周刊》、英国《金融时报》和日本〃三菱综合研究所〃联合推出了一本《超越2000年──全球经济巨子访谈录》。其中〃新型人事制度的改革〃一章，是由XEED经营咨询公司顾问波头亮负责的。他谈的不是威力风公司，也不是好莱坞，而是整个日本。
我把他的观点归纳如下：波头亮认为，金字塔式〃迂回管理〃模式有赖于几个主要条件。一是工业化的高速发展。只有在工业化高速发展中，全社会才能不断扩大企业的规模。
“只有不断扩大企业的规模，才能维持因论资排辈而设立的职务的数量，以及一直把拥有的职工雇佣到退休〃。
（从这个意义上说，中国仍然在这种工业化经济扩张之中，迂回管理不是缩小，而是要扩大。）一是经济和人的发展水平较低。人们工作主要是为谋生，〃被公司解雇就无法生活，因此人们可以安于抑制创造性的管理安排。一是简单劳动为主。以手工操作为中心，干都一样的工作在业务中占大部分〃，人们只能按工作年限而不是按能力决定资历。
这种管理体系在日本的〃崩溃〃起因于这几个条件同时被推翻：首先，〃经济进入成熟化的时期后，金字塔不断增高，即企业不断扩大已经不可能了〃。50年代增长率为10％，60年代增长率为15％，70年代是10％，80年代是5％（这是成熟期），90年代只有2％。企业扩大的总势头没有了，管理组织膨胀的基础也就没有了。（对中国来说，从目前的9％，发展到高速增长的顶尖，再回落到成熟阶段后，才会出现同样问题。）相反，随着经济收缩，必然出现要求组织收缩的压力。
其次，随着经济和人的发展水平提高，人均国民生产总值超过1万美元的人们，不再仅仅为了生计而工作，工作动机由维持生计向实现自我方向转变。〃如果生活已大致没有什么担心，那么人们当然不愿意天天干自己不愿意干的事情，而愿意干自己更愿意干的事情“，即使少挣一点钱，也要找一个自己感兴趣的工作
第三，手工操作向智能工作转变。〃过去那种谁干都行的工作因电子技术的发展而被机器人和电子计算机所代替。〃而〃那种不定型、需要灵活地对待的工作才留给人来做〃。
这势必形成企业的网罗人才热。
这样，在全社会范围，出现了类似好莱坞遇到的那种挑战和压力，出现了普遍的要求变革的动力。从柔性制造和分布式制造，到精益生产、分形公司，到企业流程重组……。
光是看看美国话里这些带RE前缀的新词：rebuild，reconfiguration，recreate，redesign，regrowth，reengineering，regroup，retool，restructure，rethink，reschedule，reorganize……，就可以看出人们改革的热情有多高。逐渐变革的最终结果，就是我们在好莱坞和威力风公司看到的那种样子。当今世界最伟大的一些管理学家是怎样认识这种管理模式的呢？曾做过四届美国总统顾问，有20余本领导艺术专著的华伦·本尼斯说：“领导必须学会的是，开发一个社会架构来鼓励不可思议的杰出人物（这些人绝大多数都具有强烈的自我个性）共同合作，发挥他们各自的创造力。
“畅销书《高效者的七种习惯》的作者斯提芬·柯维说：“如果你想在业绩上大有收获，我说的是50％，而不是5％，那就必须彻底改变对人的看法。你必须相信，人是企业组织内最有价值的资产，他们可以有无限的成就。你得让他们也相信这一点。”“这就是我为什么要说，仅用'好好待人、好好用人'这种老方法是不够的。你必须帮肋他们发现其工作的意义，让他们感受到他们正在为某些更有意义的事做出贡献。这样，他们才能有真正的动力和满足，才能真正释放潜藏于心的巨大能量和创造潜能，并让它们迸发出来。正如歌德所说：'待人如他所是，人将如他所是；待人如他应是，人将如他应是。'〃世界上出类拔萃的经济问题专家之一莱斯特·撒洛说：“回顾以往盛行的相对优势论，主要基于自然资源储备和工厂规模。因此，每个人在�