⑷惹榍沂苋俗鹁吹娜宋嘌到淌Α�
5、选择培训教材
培训的教材一般由培训教师确定。教材有公开出版的、企业内部的、培训公司的以及教师自编的四种。培训的教材应该是对教学内容的概括与总结，包括教学目标，练习、图表、数据以及参考书等。
6、确定培训时间
适应员工培训的特点，应确定合适的培训时间，何时开始、何时结束。每个培训周期培训的时间等等。
7、培训前的Checklist
包括培训用具、场地、教师确认、教材印刷、后勤组织等，最好有标准的Checklist来保证重要筹备项目不被遗忘；当然，培训前还应与与学员确认：培训项目必须以统一的口径与方式进行发布，在培训开始之前应对参训人员的名单与数量进行确认。
8、现场组织与控制
包括签到组织、纪律宣布、背景介绍、教师推荐、现场情况处理等环节；使用标准的课堂评估表对学员的课堂反馈进行调查；做好培训记录维护：统计出勤率，将签到表、评估表、考试成绩等数据进行处理和维护，存入相关的培训数据库。将培训情况进行总结通报。
如何对中层管理人员进行培训？
对中层管理人员进行培训的方法主要是在职经验积累、研讨会和大型会议、案例研究、商业游戏、角色扮演、行为模拟。
虽然许多培训基层员工的方法同样适用于培训经理和主管们，但仍然有许多方法是专门用于管理层发展的。正如前文所述，培训和发展目的之不同之处在于发展扩大了个人的经验范围，并对个人在机构内的长远角色给予了精心的考虑。在过去的十年中，由于各类组织的人才争夺日趋激烈，管理发展日显重要。组织发展与战略革新均需要天才的领导者、经理和主管。管理发展正是为经理们提供取得成功所需的技能和远景的一项工具。
与培训非管理层的员工相比，管理发展的方法在采用的学习原则和传授知识、技能、能力的途径上有所不同。
1、在职经验积累
某些技能和知识只能通过聆听、观察或阅读取得，而有些知识和技能只有通过实践和经验积累获得。锻炼经理们在压力下工作或从错误经验中学习，在职发展的经验累积可能是最有效、最为广泛使用的方法。
然而正如培训基层员工的在职培训一样，如果不精心计划就会突显弊端；因此在职的发展计划应该精心组织安排和指导，并且此计划就参加者而言具有挑战性。以下就是一些具体的在职经验积累的方法：
1）指导是经理对其下属的持续不断的指示、评价和建议。
2）工作任务替代通过代为处理经理的工作而获得该重要功能的经验的积累。
3）工作轮换是通过积累在一系列不同的工作岗位的经验，拓宽知识面并加强理解力，从而能更有效地处理更多的工作。
4）工作岗位转换包括不同部门之间平行的调动，也包括在机构内的升迁。
5）特殊项目和初级董事会为个人提供了了解目前机构中所存在问题的机会，同时参加制定计划，做出决策解决问题。
6）行动学习给予经理们充裕的时间与机构内其他成员一起完成项目。在某些情况下，行动学习与课堂培训，集体讨论和大型会议结合在一起。
7）员工大会可以使参加者更熟悉他们职责以外领域所发生的问题和事件，由此可以接触到其他经理的思路与想法。
8）有计划的职业晋升使用上述所有的方法，通过给予一系列知识与技能要求不断提高的工作机会，促进员工的发展。
虽然上述方法主要用于发展职位较高的经理，但它们也可为准备担当机构内其他类型职位的人提供宝贵的经验。在职经验的积累组成了管理培训和发展的核心，其他的非在职的发展方法可以补充并丰富上述的经验。
2、研讨会和大型会议
如同教室上课一样，研讨会和大型会议为参加者提供了培训和发展的机会。在管理发展领域，研讨会和大型会议不仅用于交流思想、政策和程序，还可以对一些尚无定论或答案的问题展开研讨和辩论（通常会有一名有经验的领导协助）。就此而言，当培训以转变态度为目标时，人们往往采用研讨会和大型会议的方式。
外部的研讨会和大型会议一般与大学和咨询公司合办。其中一项管理发展的课程便是领导方格（Leadership Grid），研讨会主要侧重于有效领导力的两个方面：关心员工和关心生产。通过参加研讨会、经理们和主管们学会了识别必要的个人和组织的变化，在处理人际关系和与自己的团队合作之时更加游刃有余。
3、案例研究
个案研究法是将实际发生过或正在发生的客观存在的真实情景，用一定视听媒介，如文字、录音、录像等所描述出来，让受训者进行分析思考，学会诊断和解决问题以及决策。它特别适应于开发高级智力技能，如分析、综合及评价能力。
在课堂培训中案例研究是一种非常有效的学习情景。可以从学员的日常工作生活中提炼实际的案例，经理们可以通过案例学习如何分析（参与），如何综合（合并），从而对管理层决策依据的变量有所意识；总体而言，可以提高决策能力。
经验丰富的教师和培训讲师指出案例分析在以下的情况中最为合适：
1）在分析能力、解决问题能力和关键思考技能尤为重要的情况下；
2）知识、技能和能力非常复杂，学员需要时间来掌握它们的情况下；
3）需要积极参与的情况下；
4）学习的过程（提问，解释等）与内容同等重要的情况下。
5）团队解决问题和交流可能的情况下。
该方法的优点是：
1）提供了一个系统的思考模式，在个案学习过程中，接受培训可得到一些管理方面的知识和原则，建立一些先进的思想观念有利于受训者参与企业的实际问题的解决；
2）个案还可以使受训者在个人对情况进行分析的基础上，提高承担具有不确定结果风险的能力；
3）为使个案研究教学法更有效，学习环境必须能为受训者提供案例准备及讨论案例分析结果的机会；
4）安排受训者面对面地讨论或通过电子通信设施进行沟通，并提高受训者个案分析的参与度。
因此，个案研究的有效性基于受训者愿意而能够分析案例，并能坚持自己的立场以及好案例的开发和编写。
4、商业游戏
商业游戏是指受训者在一些仿照商业竞争规则的情景下收集信息并将其进行分析，作出决策的过程。
商业游戏主要用于管理技能开发的培训中。参与者在游戏中所作的决策的类型涉及各个方面的管理活动，包括劳工关系（如集体谈判合同的达成）、市场营销（如新产品的定价）、财务预算（如购买新技术所需的资金筹集）等等。游戏能够激发参与者的学习动力，通过把从游戏中学到的内容作为备忘录记录下来发现：游戏能够帮助团队队员迅速构建信息框架以及培养参与者的团队合作精神；游戏采用团队方式，有利于营造有凝聚力的团队。与演示法相比，游戏法显得更加真实，是一种更有意义的培训活动。
如今在培训中广泛使用游戏。许多游戏具有通用性，最近，开发适合自身产业需求的游戏不断增长。因此，对于各种类型的产业，如今都有情景模拟游戏。愈来愈多的机构正利用组织能力优势的情景模拟作为革新的工具。例如通用电气公司采用为期3天的情景模拟作为一项管理发展的课程。这项专门的计算机化情景模拟用于教授经理们如何平衡利润，成本，营业额，产品出产计划和人员变化。这一管理培训领域的专家们已经意识到大量准备，计划和解释有助于实现潜在的利益。
然而，管理游戏并不纯粹依赖于电脑。摩托罗拉开发的名为“平等就业机会：这是你的工作（EEO：It’s Your Job）”的游戏传授了平等就业机会的基本原则。原先此游戏仅仅是为了满足摩托罗拉自身的需要， 而如今它却成了一项广为使用的商业化培训项目。游戏最多可容纳24名学员、共分为4组。学员在感受到游戏学习竞争压力的同时也学到并消化了政府的有关规定。同时他们也清楚地意识到他们每天的一言一行都将影响到自主与政府相关规定的一致性。此项游戏采用投影片的演讲强化效果。
5、角色扮演
角色扮演法是设定一个最接近现状的培训环境，指定受训者扮演角色，借助角色的演练未理解角色的内容，从而提高积极地面对现实和解决问题的能力。
角色扮演包含了假想的态度与行为，通常用于主管与其下属处理一个特殊问题的情景之中通过扮演他人所处的角色，学员们可以提高理解和交际的能力。角色扮演还帮助他们学习怎样从另外一个角度看待问题。角色扮演被广泛应用于训练医护专业人员，使他们对待病人所关心的问题能更敏锐，更细心。培训经理们在处理缺勤，绩效评估和矛盾冲突时也广为使用角色扮演。
学员们对是否参加角色扮演往往犹豫不决。成功的角色扮演必须计划周密。指导者应该：
1）确保小组成员之间相互和谐；
2）介绍特定的场景，选择参与者，并积极准备：
3）在帮助参与者准备时，询问理想的行为表现；
4）认识到自告奋勇者往往能表现得更好；
5）挑选观察员并给予工作（如评估，反馈）；
6）在角色扮演有分歧时，予以指导，使之顺利进行（由于事先没有脚本）。
7）使角色扮演短小精悍；
8）结束时，讨论角色扮演，并总结学习要点。
角色扮演是培训方式中的“万能钻”，可以用于各种培训场合。经过准确的计划和实施，角色扮演可以使模棱两可或经验性情景现实化，并且更深入化。
利用角色扮演培训员工应注意以下问题：
1）在角色扮演之前向受训者说明活动目的，使其感到活动的更有意义、更愿意去学习；
2）培训者还需要说明角色扮演的方法、各种角色的情况及活动的时间安排；
3）在活动时间内，培训者要监管活动的进程、受训者的感情投入及各小组的关注焦点；
4）在培训结束时，应向受训者提问，以帮助受训者理解这次活动经历。角色扮演有助于训练基本技能，有利于培养工作中所需素质和技能，有利于受训者态度、仪容和言谈举止的改善与提高。
角色扮演不同于情景模拟，主要表现在：
1）角色扮演提供的情景信息十分有限，而情景模拟所提供的信息通常都很详尽；
2）角色扮演注重人际关系反应，寻求更多的信息，解决冲突，而情景模拟注重于物理反应（如拉动杠杆、拨个号码）；
3）情景模拟的受训者的反应结果取决于模型的仿真程度，而在角色扮演中结果取决于其他受训者的情感与主观反应。
6、行为模拟
行为模拟有效吗？权威的研究表明，在帮助经理们与员工交流，处理纪律问题，引导变革和提高生产力这些方面，行为模拟是卓有成效的。行为模拟是指展示所需行为的方法，它给学员机会练习模仿那些行为，并听取他们的反馈意见。
有一种培训技巧综合了数种培训方式，也就是综合了多种学习原则，称为行为模拟。行为模拟包括四个组成部分：
1）学习要点。在培训之初，主要的课程目标已经被罗列出来。有些情况下，学习要点就是准备教授的一系列行为表现，例如，学习要点可以是描述如何结予员工反馈的步骤。
2）典型。学员观看电影或者录像，这些电影或录像主要描述一位模范的经理如何与员工交流从而提高员工的工作表现。典型具体地展现了如何处理各种情景并演示学习要点。
3）实践与角色扬演。学员们参与到模型所显示的情景中去。培训的绝大多数时间用于技能实践的锻炼上。
4）反馈与强化。由于学员的行为逐渐地接近典型的行为表现，培训者和其他学员给予积极的反馈，如关注、鼓励、赞同、表扬。将排练的场景拍摄下来，并给以反馈和强化。培训的重点在于将有效的行为表现转移到实际工作中去。
范例：某公司对中层管理人员进行教育培训
第一条 对中层管理人员进行教育培训的基本目标是：
1、 明确公司的经营目标和经营方针；
2、 培训相应的领导能力和管理才能；
3、 使其具有良好的协调、沟通能力。
1、 是否为下属的工作、晋升提供了足够的支持和机会；
2、 是否适当地分派了工作，使下属有公平感；
3、 所订的计划，是否得到了下属的理解和衷心的支持；
4、 是否信守向下属许下的诺言；
5、 是否在发布命令、进行指导时，做了妥善的考虑；
第二条 中层管理人员应具备以下的条件：
1、 具有相关工作的知识；
2、 掌握本公司的管理方法；
3、 熟练掌握教育培训技术；
4、 努力培养作为领导者应具备的人格。
第三条 中层管理人员应具备以下能力：
1、 计划能力：
（1）明确工作的目的和方针；
（2）掌握有关事实；
（3）以科学有效的方式从事调查；
（4）拟定实施方案。
2、 组织能力：
（1）分析具体的工作目标和方针；
（2）分析并决定职务内容；
（3）设置机构，制订组织图表；
（4）选任下属人员。
3、 控制能力：
（1）制订执行的客观标准和规范；
（2）严格实施标准，及时性向上级反馈。
第四条 中层管理人员应采用下列指示的方法：
1、 口头指示：
（1）条理清楚，切合主题；
（2）明确指明实行的时间、期限、场所等；
（3）保证对下属传达的明确性；
（4）指出实行时应注意之处，并指明困难所在；
（5）耐心回答下属的提问。
2、 书面指示：
（1）明确标明目标，逐条列举要点；
（2）提前指示应注意的问题；
（3）必要时，以口头命令补充；
（4）核查命令是否已被下属接受。
第五条 中层管理