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有人也许会说，消费不景气只会使消费者把选择更多地抛向那些价格低廉而牌子不怎么响的企业，难道消费者不要省钱？正因为钱少，消费的次数减少，越会让消费者在选择时更慎重，谁会在这个时候让消费者记住并选择？当然是大品牌、知名品牌了！更何况现在的消费者已经不是以前没有启蒙过的消费者了，网络的普及、消费者的受教育程度和自我辨别意识越来越高。
一个大品牌、知名品牌的形成不是一朝一夕就能够打造好的。我们着重谈谈企业如何成功运做好自己的根据地市场、如何实现区域市场的颠覆性发展以帮助企业站稳脚跟。
（一）全力以赴，打造好中、高档产品
洋河在江苏的再度崛起得益于其蓝色经典系列的成功锻造。因为这款产品的成功，洋河不但在江苏实现了咸鱼翻身，更拉开了全国进军的步伐。当然，是否能够真正成为又一个席卷全国的中、高档白酒品牌我们拭目以待，但至少其凭借中、高档产品的成功再度夯实了自己的根据地市场。
陕西西凤的翻身也是得益于其中、高档产品西凤15年的成功上市。这款产品不但帮助西凤摆脱了亏损的困境，更是帮助西凤巩固了自己的根据地市场，一跃成为西北老大。
中、高档产品推广的成功会让企业在消费者面前真正树立起能出好酒的形象。低档产品就算能够卖遍全国也难逃消费者最终的嗤之以鼻，至少这个企业没有真正把握住有话语权的那一部分人。
沱牌的发展止步不前就是一个范例，古井贡的多年徘徊也是吃了这个亏，而古井贡通过这两年的大力调整，在自己的中、高档产品推广初见成效后终于重回发展的快车道。
消费者买企业的产品更多地是买一个好印象，中、高档产品就给了企业这么一个好印象。不仅是白酒行业，其它行业也是这样。宝洁公司给消费者的印象就是高端日化产品的制造者，但宝洁推出9。9元/瓶的洗发水袭击乡镇市场时，照样受欢迎，消费者看中的是宝洁出品，至于是不是电视上主推的高端产品已经不重要了。
（二）一网打尽，抓紧优质经销商
能够把这种方式用到极致的当数山西的汾酒。汾酒一年二十几个亿的销售90％是在其根据地市场实现的。山西大大小小有资格成为一级经销商的商家基本上被汾酒厂笼络为自己的代理商，汾酒为此也付出了产品开发滥竽充数的代价，今年开始大力整顿边缘产品、净化市场就是一个明显的动作。
市场上的优质经销商就那么多，市场的份额也就只有那么大，如果优秀经销商不能为我所用，势必就会成为我们的对手，就算我们能够把他打下去，付出的代价也是极其大的。那么，如何让优秀的经销商为我所用呢？
1。企业自身的市场影响力。也就是说，在根据地市场要能够做好一两款产品，给这些优秀经销商信心，觉得跟企业走是对的。
2。边打边谈。朝鲜战争最终能够达成协议，就是志愿军用鲜血换来的，没有一开始对方就愿意和解的，如果这样，战争就不会爆发。企业要根据该经销商经销的竞争对手有针对性地推出并大力度运做政策，蚕食该经销商的产品市场。最好是打得它主动放弃竞品的经销权，这个时候再谈，主动权就在我们这里了。有人可能会纳闷了，难道这么容易让对手放弃？肯定可以做到！根据地市场的战争就是要讲究歼灭原则，一旦瞄准的事情就要不惜代价拿下，决不手软。
3。为优秀经销商量身定做产品。优秀经销商有自己的队伍和网络，对利润的要求比较高，如果没有自己的专销产品就无法支撑其庞大的运做，积极性也不会很高。因此，量身定做产品就很有必要。同时，不同的经销商产品定位不同也为企业节约了资源，防止了所有的优秀经销商都去哄抢一个价格段位的产品经营权，给竞品以可乘之机，企业也可以借此最大限度挤占市场，进行市场无缝隙覆盖。
4。树立标杆。只要有一个大家公认的经销商在与企业合作中尝到甜头，就会形成榜样。泸洲州老窖的某个产品一旦在某个市场形成旺销，其它产品就会蜂拥而入，这个时候市场上的大大小小经销商都会经销一两款带泸州字号的产品去哄抢市场蛋糕。泸州的这种做法可以借鉴，但不能完全效法，尤其是根据地市场，我们要规划好市场，做成铁板市场就要控制产品数量，有定位冲突的产品不能一轰而上，这样不但伤害了市场，也伤害了优秀经销商的利益，弱化其忠诚度；标杆一旦形成，对其他经销商的招安只是时间问题。
没有大批的优秀经销商做后盾，根据地市场的牢靠程度是值得怀疑的，因为战争的威胁每年都会时刻爆发。有了这么一批优秀经销商为我们所用，个别经销商要是想开打，其他的经销商自己就会出力把战争压制下去。
（三）未雨绸缪，运用好多品牌策略
根据地市场使用一种品牌挤占所有的市场份额很不现实的，因为消费者档次是不一样的，全民共饮一个白酒品牌在中国是上世纪的事情了。根据地市场使用多品牌策略可以瓦解消费者的选择，满足不同消费人群的潜意识需要。
湖南益阳有一个小型白酒厂家生产一种叫南洲大曲的白酒，初期定位是中、低档产品，最高峰时在益阳实现过近5000万的销售，也算是当地第一品牌。外来品牌攻击其中、高档市场，为了应对，用南洲品牌名推出自己的中、高档产品。因为消费者已经固化了其中、低档品牌的印象，推广得非常吃力，最后市场拱手让给这个外来品牌就是枝江大曲，枝江在益阳估计有6000万的销售，如果没有更好的升级品牌出现，估计已经到了高峰，难有更大的发展。稻花香在其根据地市场湖北宜昌推出了4～5个品牌哄抢市场，消费者在这些不同品牌的身上已经找到了自己的需要，外来品牌再打时就很难找到空隙了。
多品牌策略的运用很考验企业的实力和品牌运营管理能力，而且定位不能雷同，一旦雷同就失去了开发的必要。值得担心的是有些企业一旦看到这个品牌运做成功往往就忍不住开发一些与该品牌定位有偏差的产品投放市场，表面看是为了挤占市场，最终还会被市场抛弃。定位一旦发生漂移，消费者是感受得到的，就会逐步抛弃它，好不容易构建的品牌就会成为市场弃儿。
根据地市场多品牌策略的运用也不能太滥，一般不超过4个为宜，最好保持在2～3个，在这个前提下我们需要做好的就是产品的升级换代。
（四）舍我其谁，放大品牌声音
做市场需要有霸气，根据地市场尤其如此。我们的市场推广手段一定是一气呵成的，我们的广告投放一定是让竞争对手胆寒的，我们的营销策略一定是环环相扣的，我们企业的社会价值一定是体现得淋漓尽致的！
没有这些因素在市场上体现，不但竞争对手会经常过来骚扰，消费者也不会感觉得到长期消费的理由，更不用说渠道商、网点商的信心了。
安徽宣酒在小小一个宣城就能够实现年销售两个多亿，靠的就是这种对根据地市场不断热炒的霸气。你在那里感受到的都是宣酒的气息，竞争品牌的声音不是没有就是微乎其微，两相比较，消费者已经听不到其它白酒品牌的声音了。
（五）政企交融，明确鱼水关系
根据地市场，没有政府的支持就算能够做到第一品牌也是不牢靠的，市场占有率也是相对的。枝江大曲在湖南益阳做到了年销售近6000万也只能算是相对的第一品牌，因为紧随其后的泸州有两、三千万的销售，湘窖酒业的系列产品也有近三千万的销售，还有许多其它杂牌的销售也占据了不少市场份额。而且，枝江再往上走就越来越困难了，有单一品牌的因素，更多的是政府的影响。因为没有政府支持高档产品的推广难度是相当大的，就算枝江在益阳再推出自己的高档品牌去哄抢市场也不是一时能够奏效的。
因此，与政府构建立良好的关系才是企业赖以长期发展并成功推广中、高档产品的根本所在。离开政府的支持就算企业有这个市场运做能力，但所花费的代价也太大了。借势政府做市场不是说去贿赂政府，更不是依靠政府的行政手段干预，而是借助政府的消费带动作用树立消费标杆；借助政府的法律机器净化市场，打击不良企业的假冒伪劣产品，为企业保驾护航，为消费者扫清市场垃圾，喝上放心酒。
区域市场的颠覆之道已经成为白酒企业持续发展并赖以生存的关键节点，大多数白酒企业需要再次重新审视各自的根据地市场，通过根据地市场的业绩提升来保持企业的稳步健康发展。而企业的市场外拓之路在审慎的经济环境下暂时会收起，毕竟现金的支出是需要换回更多的现金，没有这个做为保证，任何外拓都是把企业拖向更危险的泥潭！
六、区域市场的运做解剖
姚经理是A品牌的重点样板市场区域经理，深得营销总监张总的赏识，但市场运做中仍然觉得困难重重并在年度考核中没有过关。所负责的样板市场也被竞品频频追击。
出现这种情况当然有很多方面的原因，姚经理认为是公司的支持出了问题，因为他曾经是A品牌的营销王牌。那么究竟是谁的问题？深层次的原因是什么？如果要承担责任的话，姚经理难辞其咎，起码也有80％的责任。浙江市场做为A品牌的年度样板市场，又是张总监力挺和大力支持的王牌市场，从企业的内部环境和外部环境来看都是非常好的，也具有了成功的基本要素，之所以出现滑铁卢般的结局有一些深层次的原因未被总结出来。
现实市场上案例中所说到的事例处处可见，尤其是区域市场和总部之间的不协调，常常成为相互指责的导火线，也是双方没能达成目标的最重要借口。一个成功的区域经理绝对不会受总部和外部环境的牵掣，尤其是需要树标杆市场或者需要重点打造的区域市场的区域经理一职，在市场运做上更应该得心应手、所向披靡。那么怎样平衡总部和区域市场的不同，成功打造好公司的样板市场？把握好一个最基准的原则即可：我的地盘我做主！
姚经理倒出来的那么多苦水没有一个是站得住脚的！
先说说费用垫付的事情。姚经理说总部要他垫付两个月的市场投入费用，影响了其市场整体推进进度。很多品牌垫付的费用可能两个月还拿不回来！既然是市场上不可避免的事，姚经理最先要做的就是与自己的经销商沟通好相关事宜，碰到一些比较大的垫付费用影响了经销商资金周转时就要及时到总部给经销商核销。只要是诚信守诺、正规的公司和企业，在费用报帐和核销上是不会拖沓的，更何况姚经理还有样板市场的军令和张总监的尚方宝剑，完全可以做到一路绿灯。
费用事先规划好的投入项目，在姚经理的年度规划和总部预算中是早已获得通过的，是计划内的费用。这些费用的使用姚经理有充分的自主权。只有那些计划外的费用在使用时才需要向总部进行重新申请。所以，垫付费用不是关键，费用规划的好与否才是掣肘市场推进的绊脚石。
其次，是总部物料拖沓不能到位。姚经理能够调任去做样板市场，说明其在公司的其它区域市场干得不错，深得公司上下的好评。那么像总部物料拖沓的事不应该在他调到样板市场时才发现，在原先的区域市场就应该碰到过。既然如此，物料的投放就要事先计划好本土制作和采购，避免因此造成不必要的损失。虽然总部采购因为量大的缘故价格方面会优惠，但这些优惠不应该成为样板市场推进的阻碍，为了市场的快速反应，哪怕多花一些代价也是值得的。作为总部和张总来说，为了作好样板市场，本来就准备多投一些“弹药”，还会在乎这些价差的蝇头小利？
再说说样板市场的规划问题。总部的政策过来时，竞争对手已经开始行动了，每次都是仓促迎战。真正能够快速执行的规划，事前就应该考虑好市场上将会预演的一些事情，当然也包括总部批复的拖沓和其它相关影响计划进展的杂事。知道总部办事拖沓，在计划上报时就要把这种时间预估出来，而不是计划一上缴就觉得自己的任务完成了。这完全不是一个优秀的区域经理表现出来的作风。总部的方案总是根据下面区域市场的计划整理而成。所以，姚经理被竞争对手压着打却把责任归咎于总部的拖沓，反省不够，也不是事情的真相。
总部直销公司低价放货影响市场积极性一事倒是要引起张总监的高度关注。这种事情就不是一个区域经理能够管辖和应付得了的，一是事情发生在自己的区域之外；二是总部直辖的市场，其它市场的区域经理根本就了解不到，无法作出事前的应对，一旦雪崩，对下面市场的冲击往往又是致命的。在市场运做前期，价格体系的好坏直接关系到各个环节的利益，连利益都没有了，谁还来做这种产品呢？
张总监解决这个问题个人以为可从这两方面着手：一是单独开发不同于总部直销公司的市场主销产品，用产品加以区分；二是拉高直销公司产品的操作价格，比下面市场的操作略高即可。
从以上分析可以看出，决策的主动权应该掌握在区域经理手上，总部只是一个服务机构。总部所有的工作就是帮助区域经理实现目标计划，协助区域市场作好区域规划。区域市场的目标实现了，总部的目标也就基本实现了。虽然从行政的角度而言，总部是领导，但这种行政上的领导不能带到区域市场运做上，不能大包大揽。就好象政府和企业的关系，政府如果包揽企业所有的经营事务，企业的发展就会陷入无竞争状态。
“我的地盘我做主”还有一个意思就是，市场我最了解，我们拿出的方案和政策都适应不了区域市场的需要，总部的方案就更加�