已经变得非常有限，甚至基本不销售了。〖Ｚei8。Ｃom电子书下载：。 〗如果不能把握好春节旺季把礼盒处理掉，就会积压到下一个春节。消费者对礼盒的生产日期很敏感，一般不会选择不是最新日期的产品，对保健酒的礼盒来说更是如此。
企业有积压的礼盒成品、包装物，仓库里还有各个市场退回来的快到保质期的各种各样的礼盒。这些礼盒，我们应该本着常规礼盒慎重生产，没有定单坚决不生产的原则合理投放市场；而对积压产品、以后不打算再销售的产品则应该要求提货的经销商签定不退换货协议书，拿出较大的力度处理给经销商。一是让经销商能够有合理的利润，二是让经销商也不要盲目提货，以免出现销售不畅再次退货形成新的积压。（许多经销商跟某些企业合作就是看中其良好的信誉，不会让经销商吃亏卖不动就退。这种信赖固然是好，但也麻痹了思想，不管货物是否能够销售，先拖回去再说，卖不动时再往公司一退，既给公司增加了损失，也给自己带来了损失）而对于那些实在不能销售或者临近保质期的产品，不如一次性送给平时合作良好的经销商，既是对他们的奖励，也让积压得到清理。
（二）邀请目标经销商到仓库现场定货
我们对那些积压产品出台了积压处理政策，看起来力度也很大，文件也下发到了各位负责人手上，月度会议上也反复强调过，但效果就是不明显，没有经销商提货！这种问题是因为信息不对称造成的，经销商尽管看到了文件，但头脑里并没有形成一个很真实的货物图象，尤其是那些根本未曾卖过的货物，没有对比也就不叫力度了。
解决这个问题的方法就是邀请经销商到仓库现场看货、当场协商处理价格。先把潜在的、有积压货物销售能力和经验的经销商筛选出来，再根据不同特点拿出初步的、有针对性的积压处理方案，然后约定日期把这些经销商全部邀请到仓库里面现场看货、当场协商。因为有预案在先，价格基本上能够在范畴之内，当场拍板让经销商觉得办事干脆、爽快，成功的概率很大。同时，经销商集中到仓库看货，现场销售处理让经销商之间也有一个竞争，经销商会算帐，他看到货物和价格后脑袋里马上就会形成一个清晰的概念。如果别的经销商出价过低自己还会现场提高价格要求包销呢！
（三）不同的品种分别处理给不同的经销商
除非一个产品是常规产品或者数量非常庞大，一个经销商接不下来，要不然一个产品或一个系列产品最好只有一个经销商接货。因为独家接货会合理安排货物的分发和销售，并根据货物的损坏程度分等级制定价格进行销售最大限度放大自己的收益。如果多家接货销售，价格本来很低又是处理货，经销商基于恐慌性抛货心理，价格往往卖得很低，导致本来可以赚钱的产品变成了做搬运工，影响了其以后接货的信心。
因此，独家接货某一个品种，经销商的赚头比大家都接要大，积极性也更高。
（四）发动员工做零售
有些积压产品数量不是很大，品种也较乱、外包装损坏严重。拿出政策激励方案后鼓励员工积极外卖、做零售。企业为了强化与消费者的沟通，利用每个星期六、星期日的时间到各个社区、大型超市和卖场巡回开展社区推广活动，顺便也将需要处理的积压产品摆上品鉴台现场销售，因为促销员有提成激励，她们现场卖货也非常积极。用这种方法我们处理了不少零散品种的积压产品。
同时，我们还把积压产品处理政策给到仓库，仓库将这些信息发布出去后，那些搬运工、司机、附近居民也购买了不少的产品。
（五）作为品鉴酒使用
2009年，我们的各个市场退回到仓库的2006年、2007年滞销产品有三万多件。因为市场上销售的基本上是新金标产品，这些老产品就形成了滞销，而保质期却快到了。考虑到品牌在消费者的即饮上面做文章不多，而“品鉴”是我们的核心策略之一，为了强化与消费者的互动，加强消费者的体验，我们迅速有针对性地在各个酒店开展“吃特色菜，送名优酒”活动；同时，在开展社区推广活动时，为了聚集人气，每场活动我们都进行限量式的免费赠送，赢得了消费者的普遍欢迎。
记得我的前任领导反复教导我们的一句话，要做消费者工作、让消费者把我们的酒喝下去，哪怕就是多花一点代价甚至亏一点本也是值得的！这句话我一直铭记在心。虽然要送掉三万件的产品（尽管是滞销品，但也价值三四百万），但只要是送给目标消费者真正喝掉了，我们也觉得值得。
（六）销毁处理
有些产品已经过期或者根本就不能销售，就要打报告予以回收或销毁。一些领导害怕承担责任或者喜欢做表面文章，觉得积压摆在仓库里也是一笔固定资产，如果销毁就要冲抵自己的利润，影响自己的经营业绩。实际上，这种产品不但不能给企业带来真正的利润，占掉仓库面积不说，还让企业为这些垃圾产品继续耗费无用的费用，管理费、仓储费、维护费，而最终还是要销毁。因为我们是做保健酒的销售，所以对这种过期不能销售的产品的理解更深刻、透彻一点，如果不及时销毁处理，就会锈蚀企业原本健康的肌体。
旺季处理积压货物，上述方式的使用从本质上来说还只是治标，并没有治本。要想彻底杜绝积压产品的祸害就要从源头上做文章。在开发新产品时一定要慎重，多做市场和消费者调研，确保新产品开发的成功率；另外，在下单时不要盲目求大，要根据市场实际情况合理下单，不能拍脑袋决定订单数量，多跟经销商、市场一线员工商量，遇到市场情况有变时及时修正计划；最后还有最关键的一点要牢记企业倡导的责任文化，不要害怕承担责任更不要推卸责任，唯有如此，我们才能避免积压产品的反复出现，也才能够尽量做到少出现积压产品，企业的发展也会更健康、平稳。
四、旺季之后的冷趋势
市场总有两面性，有人在快速发展中感觉日子艰难，也有人感觉到发展的快乐。
（一）旺季之后的市场
1。大多数品牌日子难过
为什么有烟酒店认为旺季不旺？因为曾经给他带来较高利润的杂牌子产品不好卖了！其实，不管是哪个烟酒店，你让他统计一下酒水销售额并与去年做一个对比就会发现，销售额并没有下降，有很多甚至还略有上升。可他就是认为酒水销售状况不好，这是一种错觉，他的这种错觉反映到市场上就是酒水不好卖了，经济萧条对自己有影响了。从本质上来说，经济萧条对烟酒店的影响是利润下降了，而不是销售额下降了！
有一个现象值得大家深入体会：经济萧条对品牌力弱的企业的影响远远大于市场的预期，而对于品牌力强大的企业则是机会大于危机！所以就非常好理解烟酒店的感觉了：烟酒店的销售越来越集中到畅销产品身上，平常旺季时什么产品都能卖的情况看不到了，替代的是畅销产品销售额大幅度上升。而畅销产品的利润肯定远远不及往年销售的那些非畅销产品，因此，烟酒店觉得今年确实不如以往了！烟酒店的这种感觉反映到市场上就是大多数酒类品牌的日子变得艰难起来。品牌的威力在经济萧条时再次显现出来。
有没有在经济萧条中既提升了自己的销售额，又大幅度提升了自己利润的烟酒店？当然有！对大多数的烟酒店老板来说，习惯了旺季来临时大把收钱却不管营销手段的卖酒方式，一碰到危机和消费者的拒买就束手无策。而那些能够赚到钱的老板绝对不会这样，他会根据自己的情况及时做出调整，并针对店内的客源情况做出分析，有目的性地采购，向不同的客人主推不同的产品，更多地发挥自己的主推意愿，获取旺季的利润，做到销售额、利润额双双上升。
2。一部分高档产品滞销
最直观的感觉就是高档产品价格直线下滑，往年的那种一到旺季就涨价的习惯未能延续。
事实情况怎么样呢？
（1）高档酒的实际消费量并没有下降，甚至略有上升；
（2）雪藏多年的、一直舍不得喝的高档酒在这个旺季被翻了出来喝掉；
（3）高档酒的社会库存比往年大幅度下降；
（4）中、高档白酒的销售得到了价量齐升。
通过上述事实描述大家也大概可以略知一二地弄清楚为什么传达给市场和消费者的信息变成了高档酒难卖了。在经济高速发展时期不管是个人、批发部还是经销商，随便多囤几件货都不会感觉有什么压力，而到了经济形势不好时，哪怕就是多囤一件货也觉得是负担，反而挖空心思把以前积压的货物要想办法变成现金，这样一正一反，厂家的日子就难过了。对高档酒的销售来说，其采取的策略本来就是更分散策略，只要全国人民每个人都保持正常水平喝上一两瓶就可以了，现在一下子全国人民都改喝以前的库存了，当然会有压力。
因此，高档产品的滞销只是一种表象，透过现象看本质才能拨云见日。
3。业务员表示业务难做
业务员出去拉单一个个总是垂头丧气，反映业务难做。
实际上真正的品牌其销售并没有下降，但业务员的感觉却是一样的，为什么？
（1）大环境促使业务员危机感加剧；
（2）出去跑单时来自渠道和酒店终端老板的诉苦；
（3）有一些品牌不好的产品销售下降，业务员被辞退，对其产生了示范效应，害怕自己也有这一天；
（4）来自公司高层的危机意识灌输。公司为了应对危机也会要求业务员更努力，并经常在会议上就危机发表一些耸人听闻的言论，这也加重了业务员的担忧。
我们稍加关注一下目前的酒类市场就会发现，对市场上某些畅销产品而言，一旦开展促销活动，渠道的积极性仍然很高，许多产品的销售甚至相比往年有很大的提升。我们的几款产品都是这样，为了不对市场造成伤害，我们对市场上开货的经销商采取分货的措施，只允许他拿这么多货；这与某些品牌敞开门搞促销渠道商不响应形成了巨大的反差。
所以，业务难做说到底还是业务员自身的心理作用在作祟，经济萧条的到来只不过给了业务员业务难做一个更好的口实和托词而已。
（二）旺季之后的调整
旺季已然成为过去，不管你在这个旺季收获的是果实、兴奋还是一丝丝安慰，接下来的日子你需要面对的仍然是让市场有一个更好的推进。为此你还得像往年一样想出种种办法，使出种种手段。面对目前的危机，各个企业、品牌的调整也在所难免。
1。突出重点市场
危机下的重点市场相比往年的重点市场要更加突出和集中，在重点市场收获的果实可能是你年度计划的90％以上。往年什么都能卖一点的市场会更加集中向某几个重点市场靠拢。这是消费者和渠道商面对目前危机的自然选择，如果不能够把握这个趋势，那些所谓投入就会打水漂，起不到投入的效果。
打个最简单的比方，如果你计划做100万的销售，其中在重点市场计划做70万，非重点市场计划做30万。那不如把重点市场计划提升到做80万甚至90万，非重点市场做10万，最多也不要超过20万的计划。通过对重点市场的深耕，你顺势提升10～20万的销售，比新开发一个市场计划做10～20万的销售其难度系数要小90％以上。
重点市场的投入效果在危机下更容易检测到，也更容易掌控。
2。突出重点产品
冰火两重天在目前是对畅销与非畅销产品最为恰当的比喻。企业【“文】对重点【“人】产品的【“书】投入要【“屋】更加突出，确保主销产品的畅销和长销。坚决不要去做那种四处撒网、到处点火的事情，多子多福是经济形势一片红火时的浑水摸鱼。
做重点产品要注意货物的控制投放，不要过度挤压市场。保护好主销产品的价格比给主销产品多投放几倍的广告的效果还要好。许多企业运做好好的主销产品走向灭亡，或者刚刚成为流行就马上由先驱变成先烈，就是过不了眼前利益的关卡，总希望在产品畅销时在市场上狠狠捞一把。这种捞一把的思想往往是摧毁主销产品的罪魁祸首。
3。重点运做高档产品
目前的危机对较有基础的中、高档产品运做是一个福音，如果你的企业有这种产品在市场上运做就要好好把握这个机会。高档、超高档产品的运做，受目前的大气候影响想成功推出新品牌打开市场难度不亚于上青天，而中、高档产品的推广则是一个千载难逢的好机会。
对于消费者来说，这个时候与高档、超高档产品打交道会显得不合时宜，也得不到主流社会的认可。这时既能够满足面子需求、又带来实惠和良好社会口碑的中、高档产品就成为潜在的最好选择！
4。系统运做中、低档产品
限于价格操作空间有限，许多企业运做光瓶产品都没有系统的运做方案，有些是靠历史积淀取胜，有些是靠产品创新取胜，还有些完全是靠价格低廉取胜，当然也有些是莫名其妙就起来的，也没有加以总结。不是说这些手段不能运用。如果我们通过市场调查，有意识地、有目的性地开发一两款光瓶产品加以系统运做，胜算是预料中的，这种成功也更持久。要不然别的企业也依葫芦画瓢，通过模仿和价格战的方式，我们就亏大了。
中、低档产品的运做关键是抓住渠道和消费者的力量，集中精力突破，把一两种方式用到极致就成。
5。关注B、C、D类餐饮店
春节后小店的关门率和换手率同比往年大幅度下降，这是一个信号。一是说明危机下大家做生意的诚信度提升了；二是生意难做，大家在还有点钱赚的前提下不想轻易转行或关店，把自己好不容易构建的人脉给浪费掉；三是说明大酒店的生意有了一些影响，更多的消费向B、C类店集中。
做白酒的就要顺应这一趋势，多开发一些适合B、C、D类酒店销售的产品重点运做，甚至可以成立专业的团队来运做这一终端