�12年落成。
开光盛典由知名主持人吴小莉、陈铎担任司仪。3分钟绚烂的日景烟花拉开盛典序幕。中国佛教协会会长一诚长老、香港佛教联合会会长觉光长老、台湾佛光山开山宗长星云长老率领加木祥活佛、圣辉大和尚、学诚大和尚、永信大和尚、延佛大和尚、净雄法师、海涛法师等两岸四地108位高僧大德走上主礼台，以隆重的佛教礼仪联袂为大佛开光，并祈福风调雨顺、国泰民安。歌手费翔、那英也莅临盛典现场，献唱《橄榄树》、《灵空禅韵》。
一开始，海南天娱传媒曾经跟踪过这个项目，王伟出来以后，便没有管这件事了。直到九月八日，他接到了活动承办者之一、他的老朋友能照法师的电话，问他怎么还不过来跟自己接洽？这次的活动规模跟三亚南山寺的“碧海明月慈悲心”差不多，预算怎么会差那么多？
王伟老老实实地回答，他已离开天娱传媒，策划方案及预算都不是他做的。原来王伟发的那一千条通报自己已离开天娱传媒的信息中，没有包括一个佛教界的朋友，他觉得这是俗事、生意事，不方便跟佛门中人说。
第二天，天瑞旅游集团总裁徐红莉女士受大佛出资修建方、企业家李留法先生委托、亲自打电话给王伟，请他务必前往河南鲁山，他们想听听“新活动”的策划方案，看是否能有合作的机会。
天娱传媒这一边，王平波已经做了很长时间的功课，他也是志在必得。
王伟非常犹豫，他知道如果前去鲁山，结果无非两种：接到单或者接不到单。
如果接不到单，对自己和公司员工的心理，肯定是个不小的打击；
如果接到单，他跟天娱传媒和王平波的关系，将会变得非常复杂。
当然，他可以选择不去，找个理由把这件事推辞掉。可是，如果不去，面对能照法师、徐红莉总裁的盛情邀请，他又能找一个什么令人信服的理由？而且，面对几百万上千万的业务，有必要“温良恭俭让”吗？还有，这种躲避是不是办法？只要天娱传媒与新活动在业务上有交叉与重叠，这种事总是不可避免，谁该让谁？
公司其他高层的一番话让王伟下了决心，他们说，对于客户来说，选择天娱传媒与新活动，并不是一个非此即彼的问题。只要客户还没有和天娱传媒签合同，这单业务就还不属于他们，谁都有参与竞争的机会，我们不去竞争，别的公司也会去，何况我们还是客户主动邀请的；离活动时间只有短短的二十天了，客户既然还没有跟天娱传媒签合同，足以证明天娱传媒的工作没有做到位，我们提供新的方案和预算，只是让客户多了一种选择，决定权在客户手上。我们是公司，不是慈善机构，如果放弃争取的机会，我们对自己都没有办法交代。
可以想象，天娱传媒与新活动就这一单业务进行的明争暗斗将是何等激烈。
我知道其中的很多情节，但我经过比较激烈的思想斗争，还是决定放弃对其间一些具体细节的描述。
作为王伟和王平波共同的朋友，我不想评判谁是谁非、谁更有道理。何况，做生意和讲道理，本来就是两码事。
我只能告诉读者，最后负责这项活动运营的，是王伟的新公司“新活动”传媒。客户对王伟他们团队的策划、执行能力非常满意，表示要与他们进行更大规模、更高层次的合作。
这一单业务合同金额为476万，它使新活动传媒在成立不到三个月的时间里，更加成绩斐然。
天娱传媒在一段时间里，很难接受被淘汰出局的现实。
面对来自于竞争对手的不解、不满甚至怨恨，王伟倒是很平静。
“我理解他们”，王伟说，“我可不会去怨恨什么人。也不会在网上去散布一些泄愤之辞。面对市场，总会有失败的时候，与其怨恨竞争对手，不如好好反思一下，自己为什么会输。”
王伟做的另外一个决定，就是把“新活动”的户外广告牌设到去湖南广电的必经之路上，能离它多近就离它多近。
为什么？
王伟说，第一，这块牌子我们一旦树起来，就决不让它倒下去。如果有可能，我们还会多增加几块。争取一个月更新一次，让路过的人都知道我们正在干什么。它就像“新活动”的一面旗帜，这对我们是个鞭策。我们得时刻提醒自己，我们是从湖南广电、天娱传媒走出来的，我们以它为自己的镜子，避免再犯天娱传媒那些低级错误；在那一排几乎清一色的湖南广电广告牌中，“新活动”也像一根刺，肯定会让体制内的个别人不舒服，如果能促使他们锐意改革，把湖南电视文化产业经营得更好，何尝不是一件好事？我们希望湖南广电能够成为我们的一个平等的竞争对手，甚至良好的战略合作伙伴。
第二，它直接的作用当然是广而告之。我们也许不会直接从湖南广电挖人才，但如果湖南广电的人主动找到我们，我们会根据公司的业务发展情况进行挑选，我们会从制度上最大限度地人尽其才，并让他有归宿感。当然，那块牌子也会给我们带来客户，实际上，已经有省内一家着名的上市公司通过上面的电话找到了我们，希望我们帮他们做产品推广，合同能否谈成另说，起码它的招商功能已经在发挥作用。
第三节 继往开来
2008年11月24日早晨，一辆大巴车冲破层层迷雾离开逐渐喧嚣起来的长沙城，朝位于望城的锦绣山庄驶去，长沙新活动传媒将在这间星级度假酒店召开为期两天的总结表彰大会。
四个月攻下五大活动，五大活动不仅横跨北京、河南、广西、海南、香港，合同金额一千四百多万，而且都得到了合作方的一致好评。新公司打了一个又一个漂亮仗，员工士气得到极大鼓舞，原来忐忑的心总算平静下来，特别是相比于留在天娱传媒那些听候发落的前同事，不少人庆幸自己在关键时刻做了正确选择，他们对会议安排的休闲、拓展活动充满期待。
会议之前一个星期，公司办公室除在公示牌上张贴会议通知以外，还以电子邮件和手机短信的方式通知到了每一位员工。但是，就在会议九点半钟准时开始的时候，还是有两个人迟到了。
王伟生气了，后果很严重。
王伟问他的员工，如果这不是公司内部的会议，而是一次活动运营，你们谁敢说不会因为这几个人的缺位而出现大的状况？我们做活动运营的，应该比谁都有时间观念，应该比谁都清楚细节决定成败的道理，只要出一点点差错，小则引起客户对我们的负面评价、影响尾款的收取以及额外增加客户维护成本，大则影响公司的声誉与品牌价值，甚至失掉新老客户，你们谁能担这个责任？
王伟不是不想把公司第一次总结表彰大会开成团结的大会、胜利的大会，发发红包、放松放松、娱乐娱乐，这些都要，但是，更重要的是，新活动要有新的团队精神，拖沓、懒散、有规矩不遵守，所有有可能影响团队精神面貌的陋习，都必须连根拔掉。
王伟隐隐约约地听到一种传言，说他还是沾了天娱传媒的光，利用过去的老关系，很有运气地接了几单，但是，你能保证你的运气一直好下去吗？你一口气做一千多万的单又怎么样？还不一样是小打小闹？
即使最客气的说法，也是说王伟不过是对过去业务的一种简单复制。
王伟当然不同意这种说法。否则，他离开天娱传媒还有什么意义？
他自己明白这一点还不算，他还得让旗下的每一位员工都清清楚楚、明明白白。
大家都熟悉木桶的短板理论，一只木桶可以装多少水，取决于木桶上最短的那块板。也就是说，一只木桶再高再大，如果有一块板不够高，最终也只能由最短的那块板决定木桶装水的多少。表彰先进，就是激励每一位员工都争做长板。
只有每一位员工都争做长板，团队才能迅速成长和成熟。
即便如此仍然不够。王伟非常迫切地想让他的员工知道，他们的船还很小，但马上就要扬帆远航，他们面临的活动运营市场是如此庞大，如果不及时修炼内功，加速自己的能量升级，他们将无法适应新的形式。他决不能让新公司走天娱传媒的老路。
公司要做大做强，必须用尽可能短的时间，完成从侧重劳动密集型向智力输出型的转变，完成、完善业已制订的流程，形成行业标准，使其能够被复制与推广。而团队应该成熟到这样一种程度，它是流程的拥有者、掌握者和指导者，它像一粒一粒生命力旺盛的种子，撒在哪儿就能在哪儿发芽、开花、收获。换句话说，如果今后遇到同时跨不同的省市做多个活动，不应该再是这里那里每个地方派上二三十个人，而是只需要派三五个灵魂人物，再在当地整合外围资源，就地解决人力、设备、媒体宣传问题，并最终圆满完成客户的委托。
灵魂人物在哪里？就是在座的各位，就看谁最先脱颖而出，公司提供这种机制、提供这种机会，剩下的就靠你自己了。
原本计划开得一团和气的总结表彰大会被王伟扭转了方向：每个人都必须发言，不讲成绩专挑毛病。为什么有流程不走流程？问题出在哪儿？你把自己当成了公司真正的一员吗？也就是说当你有权力花钱的时候，你是否有深入骨髓的成本意识？在你所负责的环节，是否有两套以上的备选、应急方案？你跟你的上游环节和下游环节沟通与互动得怎么样？该亲历亲为的事情你亲历亲为了吗？还是自以为是地想当然？
对事不对人。不准讲客气话和套话。有问题摆出来，当场明辨是非，当场寻找解决方案。这样做的目的何在？很简单，下次碰到类似的问题，你起码知道应该如何处理。这是交了学费以后应该得到的最起码的收获，否则，那就太冤了。最主要的是，不管是对个人还是对公司来说，有些重要的机会，可能也就一两次，如果坐失，你哭都来不及。
你要不想哭，你要不想被市场淘汰，你有什么话就尽管尽情地说吧。个人就是这样成长的，团队就是这样成熟的。
俗话说，藏富不藏病。你跟人说你多么有钱，可能引起别人的惦记、妒忌、不满、仇恨，进而给你自己带来麻烦乃至生命之虞；但你有了疾病最好跟人说，因为有些疾病你可能是第一次碰到，但别人已经生过了，也许他知道医治良方或偏方、或能给你介绍良医，你不就减少了痛苦、节约了财力吗？所以不要怕揭疮疤，挤挤脓包，抹抹药，反而好得快。
明白了吧？
明白了。第一天一整天，都是自查自纠，挑毛病、找缺点，在此基础上，寻药方、补漏洞。会议始终充满了争辩、批评精神的火药味，同时也弥漫着与人为善、与公司为善的建设性。
第二天，西装革履的王伟出现在主席台做总结发言。谁也没有想到，回首不到半年的艰难岁月，王伟会忍不住失声抽泣。
台下三十六名员工愣了五六秒钟，然后用热烈的掌声回应了他们的董事长。
王伟感谢大家。
王伟说，感谢大家在关键的时刻选择跟我站在一起，不离不弃、励精图治，我因为有这样一支勇于担当、特别能战斗的队伍而感到骄傲。
我相信王伟这样说并不是打一巴掌再给几颗甜枣，我相信王伟说的是肺腑之言。原因很简单，这几单业务用最挑剔的眼光来看，当然免不了会有这样那样的瑕疵，但瑕不掩瑜，从大的方面来看，它们无一不堪称完美，向市场、向他们的客户，交出了一份满意的答卷。这些活动的成功，帮助王伟和新活动度过了严冬。
还是让我们从成本节约、提高效率和资源整合几方面来谈。
以海南欢乐节为例，海南天娱传媒做过两届，新活动是第一次做。前面已经说过，王伟在争取这单业务时使用了两手，一是降低报价，一是提升服务品质，这不仅对公司的利润是一种压缩，而且对公司的策划执行能力提出了更高的要求。
是怎么做到这一点的？
王伟要求从生产流程中最大限度地节约人力成本与交通支出。比如说，海南天娱传媒做同样规模的项目用了五十来人，这一次压缩一半，让每一个人都要有兼容性，这不是简单地“资本家”剥削劳工、一个人干两个人的活儿的问题，活动运营要求执行者一专多能，一个人顶两个人用，从活动执行的角度来讲，可以减少中间环节，从提高个人技能来讲，可以增强自己的竞争力，也许唯一要考虑的，是怎样通过合理的工资、奖励制度维持员工付出与得到之间的平衡。
具体到一些衣食住行的环节，也是管理出效益。
比如说演出服装，是购买还是制作还是租赁？这中间一定存在可以公式化、量化的比例关系。购买最省事，价格无疑最高，但它可以重复使用，可以算作固定资产投资，既然重复使用，你就要考虑重复使用率，以及保管成本、运输成本还有折旧问题；制作与购买类似，价格会偏低，但要考虑制作时间；租赁单次成本最便宜，但这种成本是沉没成本，用过一次以后什么也不能留下。
比如说伙食，今年物价上涨，去年前年五元的盒饭吃得很好，今年得要十元；同样是花十元，到大酒楼做和小餐饮店做效果也不一样，甚至拿钱到外面订和请厨师买菜自己做，性价比都会不一样。
比如说住，住的远近需要考虑的因素就有交通成本和时间成本。
比如说行，租多少台车，才能既保证需要又不至于浪费？是按天算还是按公里算？一个人一件事就给派车，还是很多人很多事合理调配派车？还有，虽然“将在外军令有所不从”的话是这么说，但是，项目负责人或总导演，总有需要向董事长汇报、请示、协商的问题，怎么办？以前好办，打“飞的”就是。现在不需要了，也不允许了，王伟花两三张机票的钱，建立了一套电视会议系统，有事就开视频会议。一个小小的技术革新，便节约了不少人力、物力、财力、时间成本。
利润是什么？利润就是收入减成本，节约