个小小的技术革新，便节约了不少人力、物力、财力、时间成本。
利润是什么？利润就是收入减成本，节约了成本就等于增加了利润。说起来就这么简单，做起来说容易也容易，说难也难。这一套模式，王伟已考虑良久，他也曾着力在天娱传媒推进，却总感觉像是拳头打在棉花上似地，总会遇到软绵绵的力量把他的力道化解于无形，而这一切，却能在新公司实打实地实施。
在资源整合方面也有了与过去不一样的方式方法。
比如说音响、灯光设备，首要原则是只租赁不购买，新公司必须减少对资金的无谓占用，也没有必要承担购买上述设备的折旧、维修、运输、人力成本。但租赁有租赁的技巧，在货比三家的基础上，可以挑选一家相对固定的合作伙伴，这样做的好处，一是减少与出租方的磨合，二是因为量大可以拿到“批发价”，出租方当然也乐意你当他的长期客户，所以这是一种双赢的模式。
比如说艺人资源，请他或她一次的价格更像是一槌子买卖，是很难往下谈的，但在一定的时间段里连续请他或她两三次、四五次，情况就不一样了。因为艺人考虑的不纯粹是价格，还有自己的影响力，而影响力又是与曝光率成正比的。
让王伟发自肺腑予以感谢的，还有湖南广电。
对，你没弄错我也没弄错，王伟真的对湖南广电同样怀有一颗感恩之心。
王伟觉得正是湖南广电锻炼了他、造就了他，让他完成了从一个电视技术人员向企业经营者的转变。此外，他是湖南广电第一个就读长江商学院读EMBA的人。这真是一件值得庆幸的事。
我不知道王伟的这一求学经历是否拉开了与更喜欢读古代圣贤之书的王鹏思想上的距离。据说湖南广电一些对王伟不以为然的人，都认为这小伙子原来挺不错的，一读那个什么EMBA就把脑子给读坏了，不再脚踏实地，反而满脑子不切实际的幻想。
我一方面很遗憾湖南广电那样一个有那么多文化人的地方，会有人发出这种没有文化含量的感慨；一方面真的很替王伟抱屈，按照我对王伟还算深入的了解，他从来不是一个双脚腾空、让脑袋腾云驾雾的人，他在湖南广电一小撮人眼里的那些所谓出格的奇思妙想，不过是对前沿学科与先进理念的一种靠拢。
王伟本人真的非常庆幸自己在长江商学院读EMBA的经历，这家成立于2002年1月，由李嘉诚（海外）基金会捐资创办的非盈利性高等教育机构，是中国政府批准的第一所以提供工商管理硕士（MBA）、高层管理人员工商管理硕士（EMBA）、博士课程和高层管理培训（EDP）为主的独立商学院，由于较高的入学门槛，而汇集了国内企业家、政界、管理界的精英，它不仅为就读者提供了极具含金量的社会人脉资源，更是让它的同学们有了一个接触世界上最先进的经营管理理念的平台，同学们自己创造出来的成功案例，对于从善如流、思维敏捷、善于融会贯通的王伟来说，更像是一次又一次头脑风暴，使王伟的思想日趋丰富与成熟，并让他获得了一种国际化的新视野。
针对新活动王伟有一成套与国际接轨的赢利模式和扩张模式。王伟说他现在设计的新活动是完全可以像IT一样的将程式化并迅速进行模式复制迅速扩张。他把活动流程规范化，并形成工序，做成操作手册。在操作手册里面导演、制片、技术人员、演员等流程及工作规范和工作职责规定得十分清楚，并形成了标准化的生产流程。这样一来各个环节便可迅速顺畅衔接，不仅保障了活动的安全及质量，同时也大大节省了人物力成本。
因为活动流程标准化了，这样一来新活动的扩张就得以保证。王伟说他的活动场所扩张主要会采取就地开设分公司或者与具有当地资源的传媒企业开办合资公司开拓当地市场。其一，中国的活动市场太大，每个省会每年做三千万，如果开设十个分公司就有三亿了。其二，因为有了标准化的活动生产管理流程，团队便可以本土化。只要总部提供活动操作手册，并对执行人员进行快速培训，各环节即可有效衔接。其三，王伟一直提到在扩张的过程中他希望能开发一套ERP系统，对各种资源进行整合，将会大大降低成本，提高效率。
接下来，我抑制住了将王伟的描述向本书读者交底的冲动。江湖一张纸，有些创意产业最初的灵光一现也是这样，我相信读者是聪明的，因此，与其让我靠泄露王伟的商业机密来成就读者中的千万富翁、亿万富翁，不如让我们怀着愉快的心情，期待王伟的ERP早日横空出世。
我正在修改这一章节的时候，抽空去见了一下出差来长沙的王忠明，他是国务院国资委研究中心的主任，自从他为《青瓷》写过评论、为《红袖》写过推荐语之后，他便成了我亦师亦兄的朋友。他曾经说过，要让一部分中国人先“智”起来，他领导的研究中心下面有个高端的“中外名家讲坛”，在大型企业传播中国传统文化与国际上先进的管理理念。这一次，他带了一个外国管理专家来湖南最好的上市公司之一中联重科讲课，题目好像叫“毕加索的艺术创作与企业管理”，乍听这个题目我也是一愣，后经与忠明老师交谈我才省悟：毕加索一生都在探索，总在革新求变，充满自我否定精神，企业管理也应该这样，也应该随着时代的发展、条件的变化而不断更新、优化管理结构与模式。没有最好只有更好，更好在哪里？就在怀着饱满的创作激情，进行不断地探索与自我否定之中。
敢于自我否定的人，一定是充满自信的人，也最有可能实现自我超越。
扯得稍微远了一点。其实也不，我觉得王伟也有一种革新求变的思想特质，夸张点说，我认为这应该成为成功者理应具备的基本素质。还是拿ERP来说，他搞出来的东西，一定会比别人的更玄乎、更具商业价值。道理很简单，战场上也好商场上也好，最有可能建功立业的其实不是冲锋陷阵的排头兵，而是第二梯队，只要他本能地在勇猛的探索精神与理性的先进性之间，找到一种相对的平衡。
第二天下午的拓展训练有个项目叫“爬天梯”，两个人必须徒手攀爬横悬在自己前面、间隔近两米、一根一根不断上升的五根木头。在攀爬的过程中，你可以踩在他的大腿上，他也可以用肩膀支撑你的腰，或用手托举你的屁股。在你先上去以后，你得拉扯他、拽他，他也可以抱你的小腿大腿和吊你腰上系着的挂钩，两个人互相帮助、互相借力，一同攀上最高一根横木，你们就赢了。
十八对组合，最终胜出的仅有三对，王伟赢了，与他搭档的是法务部小巧玲珑的女孩子陈佳。
知道怎么样才能赢吗？
两个人都不行，肯定没戏；一个人行，另一个人不行，不一定没戏，如果不行的那个人老拖行的那个人的后腿，没戏。如果行的那个人总能在关键时刻拉人一把，也许还有戏；两个人都行，是不是一定有戏？只能说概率比较大，还得看配合，配合不默契，也可能没戏。
这应该算是对木桶的短板理论与团队精神的一种另类表达。
关于木桶的短板理论与团队精神的一种另类表达还有如下一些：
木桶能否装水，少不了个好的桶底，办企业首先要有一个好的基础，否则，水会漏掉。什么是基础？人力资源和企业文化，是最重要的基础。
其次是板与板之间的无缝连接，就是一个能够紧密合作、协同作战的团队，没有一个这样的团队，再好的资源可能也会从缝中流掉。
再好的团队，到一定压力也可能被压碎，因此，还需要用两个圈来把他圈住，否则压力一大也会散架，这两个圈就是企业制度，企业文化。
新活动，真的是任重道远。
第四节 如歌的行板
“冥冥之中，上天自有安排。”
王伟这样描绘新活动与华熙投资集团的联姻。
王伟说，对于新活动来说，篮球B1是他们策划的一个新概念、新品牌，不是承接的一单简单业务，而是华熙投资集团对新活动公司的战略投资与收编，大家共同打造一艘体育运动的航空母舰，开展一场全民的“草根”篮球运动，比“超级女声”还超级，比“快乐男声”还快乐。
事情的由来是这样的，谢湘林在清华大学读一个股权私募基金高级研修班。班上有个同学是和君咨询公司的经理，姓黄，谢老师跟黄经理聊天的时候聊到了新活动公司的业务范围和盈利模式，对方很感兴趣。黄经理聊的一些东西也让谢老师印象很深刻。谢老师知道王伟是个思想活跃的人，对一些前沿知识很敏感，也很尊重“外脑”，就对黄经理说你能不能和我们总经理见个面。
不久，王伟到了北京，在谢湘林的安排下见了黄经理，与他同去的还有苏建华和易伟。
据说黄经理是个很能侃的人，但那次见面他却没怎么说话，主要是听王伟侃。
这是个有心人。他启发王伟侃娱乐行业，侃传媒行业，侃跨行业整合资源的思路。
那还是在七月份，奥运与体育成为当然的话题。黄经理很想知道，如果按照王伟所谓的跨行业整合资源的思路，应该怎样做中国的体育产业，比如说篮球。
王伟说，跨行业整合资源，说穿了，就是把营销、传播和娱乐融合在一起。以前有个“泛娱乐化”概念，曾广遭诟病，被等同于低俗、恶俗文化。这当然是我们要努力避免的和反对的。我认为，一个被主流情感、主流道德主导的公民社会，一定是健全的、多元的、快乐的社会，商业运作可以在弘扬主旋律、格调高雅、倡导积极向上精神的娱乐节目上大有作为，关键看这项利国利民的伟大事业由什么样的人来做，以及在什么样的体制框架里来做。
具体来说，体育分竞技体育与全民健康体育活动。两者既有关联，又有功能上的区别。简单地说，前者走的是专业体育的路子，它就是为了在国际上打比赛、拿名次，其功能设计就是为了扬我国威，增加国民的民族自豪感，为此，国家以行政拨款的方式，以各级体育局的行政管理模式，通过各类体校、训练基地挑选、培养竞技体育人才。至于政府在全民健康体育运动中的作用，则主要起一个倡导、推广的作用，通过学校、单位、社区来传导与完成。从定位上来说，前者是专业的、高端的、尖端的，后者是业余的、普及的、草根的，而且带有很大程度的自发性。但两者之间并没有一条不可逾越的鸿沟。对一个国家或地区来说，某项体育运动的普及程度，与该项运动产生职业化运动员之间存在正比例关系。换言之，国家哪个体育项目在国际比赛中表现突出，该项目在国内便有可能成为一种群众广泛爱好的体育项目。
要做体育产业，一般的个人或企业，很难介入竞技体育领域，但在全民健康体育活动中，却可以跑马圈地、攻城拔寨，谁先进入谁就能占先为王。
可以拿娱乐与体育做个比较。
谁都知道美国有一个好莱坞，还有一个NBA，还有比NBA更牛的NFL（职业橄榄球大联盟）和MLB（职业棒球大联盟），谁更厉害？谁都厉害，它们不仅是美国国民精神娱乐生活的一部分，更是做成了世界顶尖的产业链。
在中国，娱乐产业比体育产业大，因为国内离香港近，香港有娱乐传播公司推波助澜，国内便跟在人家后面搞那些娱乐八卦的东西。香港没有国际性的体育产业集团、国内也没有，一项运动如果没有强大的财力作为背后推手在后面支撑，光靠自发性，它上不了报纸、电台、网络和电视，它就只能是自娱自乐，影响力有限。在中国数得出的体育品牌也就“李宁”等少数几家，但它们都还不是真正的体育产业，只是一些运动服装、鞋袜品牌，可以归纳到体育用品的类别里去，在整个体育产业链中，担当不了龙头的地位，它的属性注定了它只能处在体育产业链的中游和下游。
换一种方式来说，中国还没有完全意义上的体育产业。
在这种情况下，谁要是强势介入，那会是一种什么局面？
你想一想，中国人口是美国人口的三四倍，中国国民收入正在一年一年地递增，当绝大多数中国人解决了温饱问题之后，他一定会关心自己的生活质量，比如说精神产品的消费和自身的健康，也就是说，在中国存在一个完全没有被开发的、庞大的体育产业市场。
谁有这种眼光？
谁有这种胆识？
谁有这种财力、号召力、影响能力、策划能力和运作能力？
目前体育界的专业人士恐怕难以独撑此局。他们可能曾经是优秀的运动员，他们可能占据着政府体育管理部门很重要的位置，因而具有体育方面的话语权，但是，就像我们前面说的，他们可能是竞技体育方面的权威与专家，但是，体育产业不是一个行政化的概念，而是一个商业概念，他们的思维定势与此可能是不兼容、不匹配的，他们所处的部门与岗位，也是不具备这个功能的。
你去看世界上的体育市场，NBA的总裁是律师出生的，ESPN体育频道是怎么搞出来的？是迪斯尼搞出来的。它们的老板都不是学体育的。还有，现在那么多足球俱乐部，包括篮球俱乐部，后台老板也不是踢足球的和打篮球的，一定是大财团的老板在推动。
在中国，你有钱也许可以弄个篮球俱乐部或足球俱乐部玩玩，但如果你想成为体育产业中的领军人物，你一定要有超强的整合资源的能力，因为你将处在一个承上启下的位置，对上，你要有与体育管理的政府部门良好的沟通能力；对下，你要培养广泛的群众基础，你要制订科学的市场规则与游戏规则，因为体育产业如果想超越体育用品的局限，必须先让体育具有娱乐的、健康的、草根的、大众的元素，必须运用传媒的、文化的力量。从一开始，就要把它当作一个品牌来运作。
王伟认为，起码在运作执行方面他是有这个优势的，“因为我有�