生产的副总裁张华先生通过电视台向百万深圳人民保证道。
这个新闻画面被重播了无数次。在电视台上一经播出,立即引起了轰动,人人争相讨论香江电器公司砸彩电事件。虽然有人表示置疑,但很快淹没在铺天盖地的赞扬声中,而政府某些部门号召向香江电器公司学习,学习他们为顾客着想加强质量管理毫不利己专门利人的精神。本地的客户不用说,纷纷表示要重新订货,而外地的客户也闻风而动,一时间市场部的销售人员连上厕所的时间也没有了,电话被打爆了。
“要买彩电,就买香江牌的,质量有保证!”
“香江彩电,值得信赖!”
顾客们争相为香江电器公司免费做着广告,事情的发展让曾智等人目瞪口呆。危机就是危险加机会,徐大帅等管理人员在自己的人生经验中增加了一笔。
李思明躲在人群之中,看着这一切,很是得意,关于他有没有砸彩电的争论就由此引发。即使是他无数次声明,自己根本就没抡锤,因为他不想占用了工人们的“宝贵机会”。也总有职员证据确凿地认为李思明砸了,而且砸了不止一个!但是无论如何,通过这件事,所有人的树立了质量意识,下一次砸的就不是彩电了,而是自己的饭碗了,公司内的气象为之一新。只是曾智曾老板,俨然通过这件事,一次又一次在镁光灯下出现。
搞定了这件事,李思明会同章工程师,还有技术部和车间,放下所有的工作,认真查找原因。问题有严重的有不严重的,甚至还有让人哭笑不得的问题。
百分之六十属于生产过程中疏忽大意造成的。居然出现用错零部件的,彩色电视机在开机的一瞬间,有10安左右的电流通过机内的保险丝,这是彩电自动消磁电路工作所致。不过它的工作时间极短,大约在1000毫秒以后,便恢复到正常工作状态(工作电流一般在2安以下)。若用普通的2安保险丝,开机时间一瞬间出现的大电流会将它熔断,但若采用10安的保险丝,整机在正常工作时,就起不到“保险”作用。为了解决这个矛盾,彩色电视机采用了一种专用的延迟式保险丝。普通的2安保险丝采购来不是用在彩电上的,而是生产和办公用的。真不知道这些彩电是怎么出厂的?估计根本就没检测过。至于少个螺丝钉的,那就太正常了。
百分之二十,是出现采购上的,电源变压器出现质量问题,造成绕组间短路,开机后图像、伴音正常,但几分钟后电视机自动关闭电源。出现这一问题的电源变压器来自同一厂家。
剩下的百分之二十,出现在工艺水平上。彩电内发热量较大的元件的焊点及其附近周围的焊点,有些存在虚焊的焊点,比较隐蔽,需用放大镜才能观察到。出现的故障时隐时现,时有时无,受到震动后故障自动消除等现象时。所有当你用手猛拍电视,电视机往往就会恢复正常,十分“欠揍”。
找到了问题,所有的经理们又聚在一起。
“我要负主要责任,除了采购上出了问题,没有加强采购检测,给公司造成了重大损失。在现场管理上存在疏忽大意,管理不善的问题,各种物料随意堆放,多头管理,以至于拿错了物料。我诚恳地道歉。”张华首先做自我批评,在李思明的注视下,他有些抬不起头呢。
“我也要负责,作为工程师,我没有在产品检测上加强要求,为了赶进度,将标准放低,另外对职工的技术上没能加强培训,造成焊接技术不过关,让不合格品出厂。”章工看负责生产的副总裁都带头自我批评了,他也只能甘为人后了。要说这件事发生到现在,他十分后悔,公司几位副总裁对他极为看重,薪水自然也不错,但还是出了问题。
李思明看了看这两人无比沉痛的表情,有些庆幸,事情还没到无法挽回的地步,产品设计本身也没问题。自己耍花招的手段也够高明,才将危机变成机会。
“那么大家谈谈如何解决问题,事情已经发生了,就让他过去!”曾智坐在最重要的位置,脸上的表情看不出损失惨重的样子,要不这人就是没心没肺。
“我来谈谈几点,大家可以参考一下。”徐大帅发话了,因为曾智瞪着自己:
“其实我们所出的问题,采购也好,生产流程也好,工艺控制也好,还有人员培训也好,说到底就是一个质量管理问题。以前我关注的太少,其实我也是有责任的,不过好在我们通过这一件事可以反思一下。
第一,我们对彩电整体有了一个全面的质量标准,但是对零部件本身却没有一个明确的标准,包括检测方法,这点技术部章工要明确。采购出了问题,其实如果我们的检测标准更严格一些,就可以降低我们成品的风险。产品出厂也一样。
第二,人员培训这块,人力资源部崔经理牵头,毕竟这是人力资源部的重要工作之一。各部门都必须配合。人力资源部不仅要招对人,还要加强内部的培训工作,培养一支高素质的队伍是项战略性的工作。流水线上的工人都必须经过专业的培训,而且还要有专门的考核。在将来,在人力资源培训方面,要形成一个体系,建立适应我们自己的内部课程体系,让每个员工都要成长,这不仅是工人,也包括行政人员。比如我们的销售人员,我听说市场部有几位销售人员,就表现得很好,将闹意见的顾客服务得很好,这就是专业技能!
第三,其实国外有一种全面质量管理。这是美国人提出来的。我们应该多学习一下国外的经验,这一点请负责国际业务的渡边先生负责牵头,引进成熟的管理经验。日本人提出了源头检验体系,将质量管理的范围从企业本身延伸到了供应商,率先将统计技术和计算机技术应用到了质量管理过程当中,发明了质量管理的七种工具。美国人还有著名的六个西格玛理论,我们当然现在做不到这一点,但这是我们长期的目标。质量意识,不能光口头,要找到方法,找到适应我们的一套方法。
第四,全面质量管理就意味着质量管理不是一个人或者一个部门的事情,设计、采购、生产、检测、包装、运输等等,都是其中的一个方面,就是我们的行政工作,也有自己的质量管理。我建议我们的每一个环节都必须建立QC小组,负责质量控制和改进,力争不让有缺陷的产品出厂,零缺陷是我们长期奋斗的目标。这个请张副总裁负责,尽快找出一个比较有效的方法。”
说得好啊,李思明真想为徐大帅鼓掌,要是换了国营企业,保管是一阵热烈掌声。这次危机其实更是对徐大帅的考验,他作为一位掌管全局的执行副总裁,应有自己的判断和对策。
曾智又看了看李思明,下巴扬起,眼睛眯缝关瞅见下斜视,这个表情很有老板的味道。李思明清了清嗓子:
“我只讲一点,那就是生产现场管理的问题。在事情发生之后,我到车间现场看了一下,问题不少,物料随意堆放,进口处一堆箱子,出口处也是一堆箱子,难道是没地方存放吗?如果停车场也这样,出口处横着一辆,进口处也横着一辆,会怎么样?偌大的一个停车场就只能存两辆车?
有工人告诉我,是为了方便。方便吗?我看不见得。举个例子,有的工位上的工人往往要一路小跑去取零配件,难道我们想培养运动健将吗?很显然这效率就是一个大问题。而且那些半成品和零配件往往从外观上看不出来,极易弄混。我们为什么不分类堆放,并且贴上标签?
现场管理上有个5S法,是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理,包括整理、整顿、清扫、清洁、修养五个方面。比如,不用的物料,那些多余的零部件、次品、工具等,按照一定的规律,放在它应该放的位置。每个工人最多在30秒内就能找到他需要的东西。对于规定了的事,大家都要认真地遵守执行,这是修养。我还发现有工人在流水线仍在运转的过程中,私自离开上厕所,难道就不能找人照看一下?这个渡边副总裁上次也说过吧?
我们是新公司,许多人刚从中学毕业,大家也没什么经验,可以理解,所有我们一定要有学习的精神,努力地去吸取教训,总结经验。处处皆学问!”
关于抡大锤砸彩电的故事,事件的亲历者,微星科技的崔必成后来有过生动的记述:
“抡大锤是要极高的技术性的,首先,拿的方式很重要,左手持柄末端,右手持柄二分之一稍往前处,这样才能用最小的力气砸出最大的效果。否则,事倍功半,一不小心就会扭伤了自己的腰,或者砸坏了花花草草就不好了。如果你是左撇子,请与此相反。
其次,全身重心要朝下,稍弯腰,气沉丹田,下盘要无比坚实,左脚向前半步,右脚在后,稍向右侧着身子。距离目标正好是一锤的距离,远了砸不着目标,却砸着自己腿,近了一不小就会砸空,将自己摔倒在地,或者将大锤扔了出去,成了‘凶器’。强烈建议在正式开砸之前,要比划一番距离。
最后,砸的时候,落下的时候锤头中心点力量呈一条圆弧,从后背上开始准备,到慢慢举过头顶,然后发力,体现‘抡’的过程,利用大锤手柄的弹性和自身加速与下落的惯性,物理做功,并且以狠、准、稳为主要原则。
提醒一句,要时刻注意环保,及时清扫一下现场,垃圾要分类处理,其中有许多金属可以回收利用,弥补一下损失。而且,请不要让儿童在现场观看。”
PS:抡大锤的故事,取材于国内某著名家电公司老总的故事,不过人家是砸冰箱,而且是在1985年!
第一百四十二章 成功人士
砸彩电的故事,通过媒体的宣扬,让微星科技下属的香江电器公司几乎一夜成名。
打钱就要趁热,要不然就只能炒冷饭了。这次危机给香江电器公司及至整个微星科技带来许多益处。
其一,全公司上下形成了强烈的质量意识。下道工序对上道工序进行监督,实行质量监督责任制,根据产品的批次,直接找到质量责任人。交学费啊,将来还要交学费,这是必然。
其二,现场管理极大改善。全面引入5S管理法,后来增加到了6S、7S,以往现场嘈杂、无序的场景不见了,代之以紧张、有序、整洁的流水线。曾智发现渡边三郎派上大用场了,他怀疑李思明是不是早就预料到这个情况。
其三,砸彩电包括销售人员对顾客的“关怀”,让香江牌成了广东省的知名品牌,客户一时云集,只是这个有些试验性质的生产线实在赶不上需求。最终86年的春节,只有一部分人用上香江彩电看春节晚会。
其三,这一危机,促成了售后服务职能从市场部中脱离,成立了一个售后服务部,负责售后服务和客户关系管理,并担负新闻公关工作,这在国内恐怕也是比较超前的。
炒作终归是炒作,这些做秀虽然在86年时候,国人们还太陌生,但不能常用。如建在沙滩上的大厦,终归经不起巨浪的冲击,关键还是在于“内功”练得如何,外门功夫练得在好,也比不上有身高深“内功”者。武侠小说上不是都说吗,“内功”高深者,摘花飞叶也可以成为极厉害的武器,那东方不败的绣花针算得上是核武器级别的。不过这一事件,成了国内未来各商学院被引用无数次的商业案例,人们津津乐道,从不同角度来考察这一事件的伟大意义。但是历史总是有许多模糊性,随着时间的流逝,历史真相总是让人难以琢磨,人们只是因为李思明等人的成功而蒙蔽了双眼,对其中做秀的成份视而不见。
崔必成受命于几位副总裁,邀请了数位香港管理专家来深圳讲课,不过李思明听了一次就再也没去了。
“李先生,您是不是有些异议?”崔必成找到了李思明,心中有些不安。
“不是异议,听听是很不错。不过,你看到了我现在很忙。”李思明正在工厂里忙着,他不想打击崔经理的积极性。
“不,您一定是有异议,您是副总裁,当一个下属向您请教,您难道就没有一点表示?”崔必成使上激将法。不过这个激将法通常是上位者对下位者使用的。
“你知道香港人和大陆人有什么区别吗?”李思明放下手中的活,将他拉到一边。
“区别?我想只是工作方式,生活习惯有些不同吧?当然,跟北方人区别更大一些!”崔必成道。
“除了这个呢?”李思明循循善诱,“香港是商业社会,也是一个开放社会,人人都盯着比自己站得高的人,而看不到躺在他脚下的人。”
“你是说,这几位老师说的,在大陆派不上用场?”崔必成道,“不过他们讲的是生产管理、质量控制方面的,还是比较适应大陆的环境。”
“对喽,我承认他们讲的确实挺实用,可以借鉴,所以我也同意要让所有有关人员参加。可是这几位照本宣科,总说IBM如何如何,本田如何如何,而不是针对我们公司的实际情况进行研究,这个以后多改进改进,在培训前多沟通沟通。不过,我对你们人力资源部有个建议,可以多从我们内部挖掘资源。
比如徐副总,你知道我们几位副总裁为什么称他为大帅吗?当然不是他长得帅,他再帅有你帅吗?当然你跟我比还差那么一点点。是因为他的组织能力出众,又爱社交活动,才华出众,你可以让他来讲讲团队建设,只要你提供一些原理性的东西,让他好好整理一下自己的思路,他就可以拿他自己过去的光荣历史经历来讲,绝对精彩。
还有我们尊敬的总裁,曾智先生,完全可以让他来讲讲政府和媒体公关方面的知识,我跟你透露一下,特区政府大楼女厕所有几个蹲位,他都一清二楚!你别这种表情,我是实话实说。一般人我不告诉他!
比如你,可以讲讲给那些经理们讲讲,一个经理应该怎么样做好本部门的人力资源管理,管理本身就是对人的管理嘛。如何科学地分配人力资源,如何合理地安排工作等等,处处皆学问!谁要是再出现一个月叫不出自己新来的下属的名字的情况,你就直接扣他的薪水。
再比如,我们各部门都有文员,还有好几位秘书,�