所刁难了。
晏子“橘生淮南淮北”之说，一方面体现了他随机应变的聪明才智，另一方面也道出了一个真理，即事物是随环境而改变的，人也不例外。随着地理环境的改变，政治、文化、风俗因素也会随之变化，而人的才能的表现也会不同。
美国跨国公司曾发生过很令人不解的问题：这些公司派驻欧洲各国分公司的代表都是在国内干得很不错的人员，可是他们在当地的表现却不尽人意。这是怎么回事呢？
原来美国人虽说多是欧洲人的后代，但其几百年的独立发展已形成了自身独特的文化氛围、社会价值体系以及礼仪习惯等，同欧洲各国并不完全相同。如美国人在私下交往时开朗大方，不拘小节，但一旦涉及公事，则相当有原则，公私分明，私下的交情一般不会影响公事上的往来。在商业上，美商对合同要求很严格，要求合同条文细致而且明确，谈判时意思表示必须用“是”或“否”来明确表达。
第68节：量才而用
第68节：量才而用
而欧洲人做生意是以个人与个人的关系为基础的，在商谈中，欧洲商人经常通过聊生活、饭菜、礼节、气候特别是家庭问题而活跃气氛、打破僵局。欧洲各国商人也有自己的特点：意大利商人厌恶函件，经常把广告类的函件抛进废纸篓。与意大利贸易伙伴经常保持私人方面的联系十分重要，赠送礼物和说一些恭维奉承的话十分有助于生意成功；法国人很珍惜人际关系，一般在尚未成为朋友以前不会做大生意。在商业谈判中，法国商人一般不会对所有细节详细研讨，要点协商好就行；德国商人重视法律，生意中法律上的权利和义务规定很清楚。德商注重商品品质，标准高，交易以信用交易为多，对“契约”异常尊重，订立后会一丝不苟地照章执行……这些细微的差异会给美欧人之间的交流、认同带来难以觉察的阻碍，进而在企业的经营管理上带来麻烦。
历史上还发生过由于产品设计忽视了地理文化差异而导致的战争。
1857年，英国东印度公司生产的子弹被运到印度。在当时，子弹的外层大都要涂上一圈猪油制成的蜡。发射时必须咬掉弹头的一部分。由于印度士兵所信仰的教义中规定，不得食用猪肉制品。所以，印度兵一见这种猪油蜡就不由火冒三丈，最终引起士兵哗变，掀起了轰轰烈烈的抗英起义。当然，东印度公司也因此丧失了在印度市场的霸主地位。
基于上述情况，作为创业者，当自己的事业发展到外地或外国时，合理利用当地人为自己赚钱，不失为最好的办法。现在，很多跨国公司都在强调“人才本土化”，即某一国或某一地区的分公司应尽量启用和选拔当地人才，以利于公司站住脚跟和长远发展。因此现在也出现了一种情况，吃香的是拿着外卡的华人，他们一方面在外国留学多年，懂得母公司的文化、历史，另一方面又是生长在中国土地上的真正的中国人，了解中国悠久的文化、历史、政治、风俗习惯等，在中国有着既有的关系网，正是外国公司入驻大陆的最佳人眩
虽然我国企业走出国门的并不多，所谓国际人才的“本土化问题”也不突出。但随着我国改革开放的进一步发展，我们的企业必将走向世界，这样的问题会越来越凸现出来。预先有所准备，当然比不准备好得多。另外，这一问题也可以缩小为人才的“南北问题”、“省区问题”。虽然作为统一的中国，我们处于同一文化体系、同一制度体系、同一社会政治环境下，但统一之中还是有着亚文化的差异和各省区风俗习惯的差别。为了最大限度地发挥人才的潜能，这方面的考虑也是必要的。
量才而用
一个人最大的本事，不是自己有多少学问，而是会用人。越有本事的人越要用人，越要用能人。否则，就算做老板的生出三头六臂来，又怎么能干完一个公司所有的事呢？
胡雪岩作为一名成功的商人，将人才的地位看得非常重要。他重视人才的开发与培养，这首先起源于他对人才独特的要求。商场如战场，一个再优秀的将领，身边如果没有精兵强将，也敌不过敌人。同样，优秀的创业者手下也必须要有优秀的人才，才能促进企业的生产经营。不过，全面发展的人才是很难得到的，相反，往往是那些在某一方面有着显著缺点的人，在其他方面反而是不可多得的人才。这就要求创业者能够看人之长，不计人短，获得特殊的人才，办成特殊的事业。
胡雪岩在经营管理中，非常善于用人之长，客观待人，他认为用人要做到“德看主流，才重一技”。下面这件事就可反映出胡雪岩的用人之道。
有一次，胡庆余堂的一个采购人员不小心把豹骨误作虎骨买了进来，而且数量还不少。进货阿大了解到这个采购人员平日做事很牢靠，加上自己手头正忙，也就未加详察便把豹骨直接入库备用了。有个新提拔的副手（副经理）得知此事，以为又有晋升机会了，就直接找胡雪岩打“小报告”，胡雪岩当即亲自带人到药库查看了这批药材，发现确实把豹骨误作虎骨了。胡雪岩对进货阿大说：“你知道什么是生命之源吗？顾客就是我们的衣食父母，我们能把假药、次药用来欺骗我们的衣食父母吗？”然后，就命药工将豹骨全部烧毁。眼看由于自己工作失误带来的巨大经济损失，进货阿大羞愧地向胡雪岩递了辞呈。不料，胡雪岩却温言相劝，说：“忙中出错，在所难免，以后小心就是。”那位阿大心怀感激地对胡雪岩说：“烧了这些药，您心里踏实，我们也可以引以为戒。
第69节：治众如治寡
第69节：治众如治寡
摆平了阿大失察这件事，那位自以为举报有功、等着奖赏的副手，正在美滋滋地偷着乐的时候，突然接到了胡雪岩发来的一张辞退书。胡雪岩不仅没有奖赏他，反而炒了他的鱿鱼。因为在胡雪岩看来，身为副手，发现伪药不及时向进货阿大汇报，已是渎职，而背后打“小报告”更是心术不正，继续用此类人，肯定会后患无穷。
历史上也有同样的事例。春秋时，宁戚是卫国人，他在车旁喂牛，敲着牛角高歌。齐桓公见他非同寻常，就打算起用他管理国家。臣子们听说之后认为应该慎重起见，多了解一下宁戚的背景，就劝齐桓公：“卫国距离我们齐国不算远，可以派人去那里打听一下宁戚的情况。如果他果然是个有才德的人，再用他也不算晚呀１
齐桓公听了以后说：“你们所以建议我派人去打听，是怕宁戚有些什么小毛并小错误，是对他不放心的缘故。如果仅仅因为一个人有些小毛病而舍弃他，不使用他的真正的大才，这正是世人失去天下贤士的原因。”随后齐桓公力排众议，提拔重用了宁戚，让他做了上卿。
在这里，齐桓公充分认识到作为领导，在用人方面应该看重什么，不应该看重什么，所以他才能不计人才的小毛病，提拔重用了一批有才干的贤士，使自己成为霸主。如果相反，不看人才的主要方面，用条条框框去限制用人，那么哪一个人能够符合如此严格的标准而被重用呢？这也是创业者的用人之道！21
治众如治寡
孙子说：“治众如治寡，分数也。”“分数”的“分”是指分各层次的部分，“数”是每部分的人数编制。意为通过把部队分为各级组织，将帅管理全军众多组织就只需通过管理少数几个人来实现。
孙权可谓是“治众如治寡”的典型人物。孙策弥留之际，遗言孙权曰：“若举江东之众，决机于两军之间，于天下争衡，卿不如我，举贤任能，使各尽力以保江东，我不如卿。卿宜念及父兄创业之艰难，擅自图之。”又说：“弟才胜兄几十倍，足当大任。倘内事不决，可问张昭；外事不决，可问周瑜。”孙权不愧为一个用才有道的明君，他正是重用了一些有能力的人，靠着这些人扩大了父兄的基业。曹操也感慨曰：“生子当如孙仲谋。”
相反，诸葛亮虽然自己才智过人，但他不相信部属，不善于发挥部属的才智，事无巨细，一概躬亲，以至于劳累过度，壮志未酬身先死。
同样，一个商业主管者，特别是大型商业主管者，也必须明白“治众如治寡”的道理。一个人的精力和能力是有限的，要实现对一个较大规模的商业的众多员工的有效管理，必须通过作为中介的中层来管理。商业主管者千万不能管得太细，只要抓住总纲或几个部门负责人即可。
日本的松下幸之助讲过：“若管理一个大企业，只要管理几个部门负责人即可，其余的由这些部门负责人和管理人员去分层管理。商业主管者见到普通职工时，只需微笑点头说声‘谢谢’即可，也就是表示感谢员工对商业所作的服务。”正因如此，松下公司才得以蒸蒸日上。
相反，福特汽车公司的福特三世就犯了排斥公司能人、独断专行的错误，从而导致20世纪80年代初营业额下降的悲剧。以后福特公司吸取了教训，任用了有才能的唐纳尔德？彼彼逊等一批管理、技术人才，让他们在工作中有职有权，各部门经理全权负责本部门的工作，从而使福特公司重新复兴。1985年，福特公司成为美国经营效果最好的公司。
“人”字虽简单却是最伟大的，一撇一捺涵盖天地。胡雪岩对此有着独特的理解，他认为“以钱赚钱算不得真本事，以人赚钱才是真功夫”。因此他始终坚持“以人为本”的原则，在用人上很有些独到之处。
用人先要关心人。胡雪岩常说“人心都是肉做的，我当你是自己人，你才会把我的事当成自己的事去做”。因此，“每得一人，必询其家食指若干，需用几何，先以一岁度支之，俾无内顾忧。”以是，人莫不为之尽力。
知人善任，务使人尽其才。古人云：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。”胡雪岩也深谙此道，他认为，用人宜取人之长，不应求全责备，并不是长期起作用的人才算是人才，在关键时刻、关键场合能起作用的人更是难得的人才，应千方百计得之用之。如聘请退居的官绅，启用曾任洋行的代理，重用竞争对手的人才等等，这些人常能起到常人不能代替的作用。
第70节：激励下属为你工作
第70节：激励下属为你工作
激励下属为你工作
《水浒》中的李逵陆上功夫十分了得，两把板斧舞动起来，威风凛凛，但一被浪里白条张顺诱下水去，别说施拳脚，连自家性命都难保。一些商人们往往忽略了用人之长的道理，经常做些硬逼“李逵”下水、非要“张顺”上岸的蠢事。
联邦德国最大的冷轧钢厂领导人霍尔曼被西方企业界公认为最优秀的女经理，她在1979年访华时曾说：“作为一个经理，应该知人善任，了解每一个下级的工作能力和特长。在安排工作时，应将合适的人放在适合他能力和特长的岗位上。”清朝魏源在《洛七首》中写道：“用人得，取人之长，避人之短”，“不知人之短，不知人之长，不知人长中之长，则不可以用人，不可以教人”。创业者在用人时，若能用其所长，则能使下属工作积极，管理效能倍增。如果用非所长，使人才勉为其难，即使做大量的思想工作，其效果也不会好。
人才的使用都有个最佳时期，即学识、阅历和年龄的“黄金时代”。善于驾驭人才的创业者，就要乘其精力旺盛、雄心勃勃之际，大胆使用。若等到人才锐气已劲棱角已平时，即使委以重任，也不可能有大作为。我们常常看到这样的情况，一个人在年老力衰，李逵像心力交瘁时，才照顾安排个职务，这确实是一种可悲的现象。企业对人才不可搞“叶公好龙”，口头上说爱护人才，实际把人才闲置不用，或者用而不当。许多地方、单位都存在这种情况，人才在本地区、本单位闲着不用，但当别的地区、单位招聘调用时，又不放人，这实在是令人痛心疾首的事情。创业者对人才一定要爱用一致，切不要口是心非。
日本三泽之家公司总经理三泽千代常常提及一个“鲶鱼”的故事。据说渔民在挪威捕捞沙丁鱼时，总是想方设法，将沙丁鱼活着带回渔港，因为倘使能将活的沙丁鱼带回去，就可以高价出售。可是这种努力总失败，沙丁鱼在中途多半死掉。然而，其中一艘船总能让沙丁鱼活着回去，该船船长将这作为一个秘密不让其他渔民参观船上放置沙丁鱼的鱼槽。后来人们发现，他在鱼槽里放入了一条鲶鱼，当鲶鱼进入鱼槽后，沙丁鱼发现这个陌生的家伙，觉得新鲜而又紧张，左右冲突，于是活蹦乱跳起来。
沙丁鱼是由于受到激励，保持了生机勃勃。人才也需要激励，激励是商业管理的重要手段。但值得一提的是，由于某些主、客观原因的影响，企业领导一下子并不能准确地判断一个人，因此，可能会用不准人。碰到这种情况，一定要及时纠正，遵循因事设人的法则，一定要用准人、用好人，避免用错下属的情况发生。
用错人和没有人用，哪一种情形更可怕？没有人可用，会造成人员的欠缺，影响工作的进行，相当可怕；用错了人，把工作的过程弄错，结果一团糟，甚至留下一大堆后遗症，更加可怕。
不激励没有本事的人，只是任他得过且过，大不了浪费一个人力。但若激励不得法，令他去帮倒忙，或者愈帮愈忙，不但分内事没做好，连带影响到别人为害甚大。
选用下属切忌错位，即避免把不适合的工作强加给下属，而是使下属在恰当的工作岗位上展示自己的所能，这是企业领导用对人的表现。反之，用错了下属就会给企业造成管理混乱、效率低下的局面，完全破坏各就其位、各尽其能的用人原则。
运用好激励这门艺术
激励是一门艺术。作为一个创业者，应当学会用艺术的方法对下属进行激励，只有调动下属的积极性，他们才会尽最大努力为你创造价值。
海尔非常注重开发人才的潜能。他们一方面创造先进的科研开发条件，提供良好的工作环境，另一方面出台向优秀科研人员倾斜的包括工资、住�