首先，创业者在最初创建企业的过程中，团队的作用相对不那么明显。这时候的创业者有点像部队里的班长，几个人，几条枪，什么都亲历亲为，战略战术之间的层次不甚清晰，只需目标明确，然后争分夺秒。在创业者率领的小企业经过两到三年的摸爬滚打后，如果没有夭折，则证明创业者和其所选择的行业、项目基本正确，企业也一定在飞速成长。这时候，往往也只有到了这时候，创业者开始意识团队的问题变得迫在眉睫。
优秀的团队并非招之即来、挥之即去可以购买的一件物品，团队是一个很复杂的概念，已形成的优秀团队是一个意味深长、充分魅力、蕴含无穷哲理的集体。它的确可以招之即来，而且来之能战，但在“招”之前，你必须付出巨大的努力去建设它，完善它，培育它，打造它；并且在发展中进一步强化团队和团队文化，形成自己的独特企业文化，形成自己的核心竞争力。更重要的是，作为创业者，你必须具备完善、建设、培育、打造的自身素质。否则，你可以成为团队的理论研究专家，或是优秀团队的幻想者、期盼者，而你的身边就是永远无法形成一个优秀的团队。
第一步寻找合适的合作伙伴
在知识经济时代，创业已经成为人们实现和展示自我价值最有效的手段。然而，在创业过程中，由于创业团队的不成熟，创业成员之间处于磨合期，因此抵御和防范风险的能力非常小。当然风险可能来自团队外部和内部的，但更多的是来自创业团队内部的风险。如果这种创业团队内部风险得到不到及时的、有效的控制和化解，它对创业的负面影响是显而易见的。这种影响会阻碍创业企业进一步成长，也可能导致创业团队土崩瓦解。
一般情况下，大多数人都无法面面俱到、样样精通。你能找到擅长行政管理的营销专家吗？或反过来说，可有擅长推销的行政专家？这种人极少。营销专家通常满脑子营销，很少会花时间去注意行政业务的细节；行政专家则用心于营业细节，请求管理效率。这两种职务所需的特质如何并存？如果有人身兼这两种职务，他不是只做得好其中一项、另一项做得很糟，就是两项职务都表现平平。所以，对大多数人而言，如果想做大生意，就得找适当的合伙人。
创业团队往往由几个私人关系非常要好的且有相似的理念和目标的创业成员组成，例如同事、朋友、同学、校友、亲戚等。这种社会关系网络构成了是创业团队的最宝贵财富和资源。实际上，社会关系网络也恰好成为创业团队内部风险来源。依靠个人社会关系建立起来的创业团队，是在经过许多次思想的碰撞和沟通后形成一致的创业思路和共同的目标远景之后建立起来的。而在以后艰苦的创业过程中，创业团队整天忙于业务发展与市场开拓，互相交流和沟通的机会就少了许多。一旦遇到问题和矛盾，创业团队内部就会形成相互不信任的风险，甚至造成对某个创业成员的无意行为产生猜疑，从而导致某些创业团队成员丧失信心与偏离目标。因此，创业团队要持续不断地沟通，切忌把问题积累和矛盾扩大。创业之前要沟通，创业时候更要沟通，遇到问题要沟通，解决问题时更要沟通。当然，沟通也要注意方式，有不同的看法，千万不要在公开辩论，更不能争吵。既然是朋友和同学关系，创业团队可以一起去运动，或去茶馆聊天，大家都撇开事业上的矛盾和工作中的问题，多讨论些人生亲戚和同学友谊话题，淡泊名利，或许大家都会豁然开朗，化解误会，继续为共同的创业目标和事业而奋斗。
所以说创业合作伙伴的选择，对企业发展前途至关重要，所以要慎重选择合作伙伴。这里的合作伙伴包括合伙人及其他配合您经营的人员。比如，投资伙伴、经营伙伴、技术伙伴等。
首先，考虑自己为什么真的需要合伙人——是精神上的支持？还是自己的知识和基本技能有漏洞，需要他人弥补？和不熟悉的人一起创业结果不会很好，和自己熟悉的人合作，则会有比较长时间的信任。一个人永远不能完全确定自己选对了人，但对他们越了解，则越有可能做出好的选择。
如果确定自己真的需要合伙人，要尽可能多找些关于对方的参考材料，并仔细审查。有些人合伙时往往是一方投资，另一方经营，那么谁是创始人呢？其实这两个人都是共同创始人，因为一个出钱，一个投入了时间。出钱的人可以称之为“投资方”，这是个金融术语，但用在这里也很合适。
有些投资数额，比方说100万元，对大企业、大投资者来说不值得一提，但对个人来说是一笔不小的数目。同时，亲戚、朋友的资助及信用卡、小企业贷款也都无济于事。那么在哪里可以找到并接近对这种规模的投资感兴趣的人呢？这是个比较典型的难题。大多数人不想对未经证明的人或企业投资，他们想搭乘马上就要起飞的飞行器。这对那些正在努力起飞的企业家来说不太公平，但不幸的是，事实就是如此。所以，最合适的办法是通过自我努力获得资金，比方说找一份兼职工作，日夜苦干，一直到攒足资金为止。
找到投资者是关键的一步，但找到后，生活并不会更容易，而是会更艰难。在此之前，只为自己负责；在此之后，就必须让他们打心眼里感兴趣，与之相伴的是义务和责任。如果你认为寻找投资者是唯一的创业途径，那么去找个企业孵化器（最好是非营利性的），或许会找到合适的投资人的帮助。
下一步是找出合伙人必须具备的才能及长处，也就是能弥补你弱点的特质。在确定合伙人应具有的特质之后，还有一些因素是必须考虑的。首先，对于未来的事业，合伙人要与你有相同的预期，并且深深被它所吸引，这样才能和你一样急切地想将它实现。你也许得花一番工夫让合伙人确实了解自己的预期是什么，如果你真有预期，这并不难做到。第二是必须考虑的因素是合伙人的品格。这比评估才能困难得多，但也重要得多。如果他的操守有问题或品行不端，将来很可能会背叛你、背叛公司或顾客。要把握住三点：
一、是可信，就是说合作伙伴必须是一个叫人“信得过”的诚实正直的人，而不能是一个“骗子”；
二、是可服，就是说合作伙伴必须具备较高的合作能力，具备过硬的创业素质，或者拥有充足的技术条件和资金实力，能够叫您认可、佩服；三、是可用，就是说您所选择的合作伙伴要与您配合默契，成为再好不过的“亲密搭档”。也就是说，要选择好非用不可的人。当然，还要签订合伙协议，以便界定好双方的权利义务关系。
三、要确定你和合伙人是在同一条船上、朝同一个方向前进。换言之，如果业务顺利，你们共享其利，业务失败，你们同受其害。如果有人的报酬视利润而定，有人却领固定薪水，那你们努力的方向就不可能一致。如果有人更关心短期利益，有人更关心长期利益，你们的方向也会不一致。这些都要避免，务必让大家的目标一致。
第四部分 公司成立四段论第34节 组建有效团队的艺术（2）
第二步制造核心人物
无庸置疑，在今天的新经济语境下，创业的成功就是团队的成功。成功的团队，就是一种成功的组合，先进的组织形态。
小企业因为资金、技术、管理等方面相对弱小，不够成熟，要想获得成功就必须付出更大的努力，更需要组织创建一个合理的、有战斗力的团队。而对于中小企业来说，有核心主导的创业团队更稳定，更有利于企业发展。这样的团队是由一个核心人物凭其人格魅力与个人威严组成所需要的团队，是团队、企业发展的核心支柱，是重大战略决策的最后拍板者。
上海力保科技有限公司的创业团队是朱宗曦和他的弟妹、儿子和好朋友组建而成。在企业发展过程中，朱宗曦凭其宽厚的性格和过硬的人品成为这个团队的核心支柱。为了公司的发展，朱宗曦把自己的房子和先前挣的美金都做了抵押，当团队在公司经营方向上出现分歧时，朱宗曦会用他的“身体力行”、人格魅力去说服其他人。渐渐地，大家对朱宗曦形成了一种无言的信任和某种心理上的信赖。源于这种对领导人物的信任和信赖，力保形成了一个彼此熟悉、相互照应、知根知底、相互包容的团队，齐心协力地让公司不断壮大。公司成立当年就实现收入170万元，到2002底，注册资金由最初的100万元发展到1200万元，员工79人，实现收入915万元，资产总额达到1600余万元。
从上面的案例可以看出，有核心主导的团队更为稳定，因为他在挑选成员时就已经考虑到成员的性格、个性、能力、技术以及未来的价值分配模式，这保证了团队成员的能力不会因为公司规模的扩张而不适应经营的要求，同时不会出现由于创业成员间因为自身性格、兴趣不合，导致创业团队解散的情况。
核心人物凭借其在团队里的威信和主导作用，能及时协调、平衡团队成员之间的分歧，从而让企业的一些重大问题较容易达成共识，一些重大决策能够很快做出并付诸行动。更重要的是，其核心领导人的凝聚力更好地保证了紧密的组织结构和较强的向心力。他能保证团队成员的能力都可以适应公司未来发展的要求，也可以让全体成员的远景目标保持一致，能明确指出团队将要努力的目标和方向；同时还能创建共同的行动纲领和行为准则，从而使团队协作具备其高效能和高战斗力。
有核心主导的团队的决策层比较简单明了，决策程序相对简单，能够较为容易就形成决策，并把决策付诸实施，整体组织效率较高。而且，因为有一个核心，在决策与实施的过程中，团队之间的意见与行动较容易统一。对初创公司而言，速度比完美重要，效率比民主重要，抓住一切机会充分发展与壮大才是最重要的。
对于中小企业来说，核心人物不仅是公司决策、执行中的决定性力量，更是团队与整个公司的支柱和精神领袖。创业初期，困难和挫折是不可避免的，核心人物不仅要协调、解决各种矛盾与困难，更重要的是还将是各团队成员的精神支柱，不断地鼓舞他们的斗志，调整他们的创业心态。
的确，有核心主导的团队更稳定，更高效，但是如何才能形成这样的团队与核心领导呢？
王志东曾说过：“企业的发展，关键在于CEO的素质和把握。”企业发展的第一要素是创业团队，而创业团队发展的第一要素又是核心创业人物的素质和品格。在传统企业里，团体的维系靠的是核心人物的个人魄力与个人威严，但在现代企业里，便从个人魅力走向团队合力，淡化创业者的角色，强化团队的力量。
一名出类拔萃的团队领导，必须在工作、生活各个方面具备过硬的素质。从某种意义上说，领导者必须成为其他团队成员的理想楷模，能有德也有智，因为团队核心人物的基本素质直接决定了成员的基本素质
创业初期，作为核心人物，涵养气度和亲和力是最重要的。要善于营造一种良好的气氛，能与团队相互诚实与尊重。只有这样，才能让其他团队成员开诚布公地表达他们实实在在的意见与想法中，才能赢得团队的信任，并最终形成团队的凝聚力。
其次，要信守诺言。作为一个决策者，绝不能对任何人承诺办不到的事情。作为团队支柱，要言行一致，对自己所采取的每一个行动、所作出的每一个决定都负责到底。要以身作则，以自己的实践带动团队成员，培养他们的责任感，同时引导他们客观评估自己的表现。
另外，因为核心人物具有其独一无二的支柱作用，这就要求他对企业的发展与市场的前景具有一定的预见性，能切实把握未对企业的发展与市场的前景，在战略上占据优势，同时对业内的竞争环境具有深刻的洞察力。
但是这位核心人物更应该做到“以企业为重，个人为轻”，让自己变成为团队服务的人。切忌把个人利益摆在团队利益之上，凌驾于企业制度之上。同时，也应做到不炫耀自己，不贪功归己，与团队一起分享荣誉，谦虚独慎。
第三步搭建团队
创业团队是企业创立发展乃至成功长大的核心因素，也是一个公司人力资源的核心。从人力资源管理的角度来看，建立优势互补、专业能力完美搭配的“异质性”创业团队是保持创业团队稳定的关键。在创建一个团队的时候，不仅仅要考虑相互之间的关系，最重要的是考虑成员之间的知识、资源、能力或技术上的互补性，充分发挥个人的知识和经验优势
成员的知识结构越合理，创业的成功性越大，这种互补将会有助于强化团队成员间彼此的合作。
南京冠亚电源设备有限公司是张海波、张光海两兄弟于2001年创立。经过他俩以及冠亚员工的不懈努力，目前冠亚的注册资本已是五百万元，今年的销售收入也将达到两千万元。
这两位老总是兄弟，也许正是有了这层关系，他们才走到了一起，组成了类似于微软比尔·盖茨和鲍尔默的搭档组合：一个懂技术有战略眼光，一个是善于管理有市场开拓能力的实干家。
张海波技术出生，负责冠亚技术层面的工作，带领技术创新团队进行产品研发，是业内的技术权威，从而在产品研发方面引领冠亚不断向前发展。他们研发的产品每年的销售额少则几百万元，多则有无限广阔的市场，无法用常量来衡量。
张光海副总负责冠亚日常管理。他在国营企业呆了十几年，学会了怎样管理公司、怎样和他人进行有效地沟通……张光海不苟言笑，却能够以他独到的管理方式把冠亚管理得井井有条。
团队竞争是小企业赖以战胜大企业的主要法宝。大企业可以用到非常好的职业经理人，而小企业则只能通过团队精神在人力资源上超过大企业。所以，寻找到好的优势互补的合作伙伴，是创业成功一半的保证。社会分工越来越细，最专业的事就要交给最专业的人去做，胜算才会更大；也只有优势互补的团队才能充分发挥其组合潜能，也