这儿，在纽约。”
“不会吧？真的？”
“真的。他和他的夫人在林肯中心的歌剧院。幕间休息的时候，他找我们聊了
一会儿，主要都是关于你的话题。他已经知道你在摩罗维亚的冒险经历了。”
“那是个老好人。他现在怎么样？”
“瞎混。他们俩都是。第二天早上，他们就动身去了玛莎的葡萄园，然后会去
更远的地方，也许还会去缅因州。他问我怎么能让别人跟你联系。他告诉我，有个
年轻人，你真的需要去认识一下，问我怎么能找到你。我说我也没有你在瓦斯乔普
的电话号码，但是知道你今天和明天会住在罗马的哈斯勒酒店。”
“乔尼要我去谈的人，一定是值得我谈的。那么，他会打电话给我吗？”“不，
我想那家伙会亲自去找你。乔尼说，那家伙现在也应该在欧洲。他的名字叫。。”
“等会儿，等我拿支笔。。说吧。”
“他的名字叫阿布杜尔·贾米德。”
整整一个上午，汤普金斯先生在废墟和喷泉周围闲逛，享受意大利凉爽的天气，
又在鲍格才庄园附近吃了午饭。他回到酒店的时候，已经快三点了。
“我想您就是汤普金斯先生吧？”一个深色皮肤，帅得出奇的年轻人走到他的
面前。他看上去就像是年轻时的奥马尔·沙里夫（译者注：一位好莱坞明星。）。
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“对，是我。”汤普金斯先生说，“我就是汤普金斯。”
“我是贾米德博士。您的朋友杰伊先生。。”
“噢，是的，贾米德博士。很荣幸见到你。乔尼·杰伊的名字总能立刻引起我
的注意。他推荐的任何人。。呵呵，很高兴见到你。”
“您太客气了。”
“完全没有。杰伊先生希望我们俩见面，所以我一直盼望着。他希望咱们谈点
什么？”
“我的研究成果。我刚完成了一些关于管理动态的研究，当我把这些东西拿给
乔尼看的时候，他马上就想到了您。他觉得这些在您的新岗位上也许能派上用场。”
汤普金斯点点头：“乔尼总是在为别人寻找机遇。这一次，我想是咱们俩的机
遇。我很高兴能学习你的研究成果，贾米德博士。我会在这儿多呆两天，这点时间
够了吗？”
“作为起步，够了。”
“好吧，那么就起步吧。”他伸出右手，“韦伯斯特。”
“阿布杜尔。”
他们郑重地握了握手。韦伯斯特带他上楼，走进了卧室隔壁的小会客室。
几个小时以后，汤普金斯先生从贾米德博士的膝上电脑的显示屏旁边站起身来。
他的脑袋都开始晕了。
“暂停，暂停。我的大脑超负荷了。你一直在说我的直觉库。。”
“你用来指挥项目运转的直觉。”
“我明白，但是你谈论直觉的方式是我从来没有听到过的。你把直觉说得像是
一个小型数据库、一个运行在我的肚子里的程序一样。这个程序会观察这些数据，
并得出答案。这真的是直觉发挥作用的方式吗？”
“呃？不是吗？”
“唔，我猜差不多吧。我是说，很明显这儿的确有些数据，那是我这么多年经
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验的累积。而且，我想肯定也有某种算法在告诉我这些数据的意义。”
“正是这样。”
“但是，你要我建立一个明确的模型来指出直觉在项目运转中的作用，然后用
这个模型来模拟项目的结果。”
“对。”
“但是我为什么要这样做？为什么我不能把直觉保留在脑袋里、肚子里或者别
的什么地方？我觉得，那儿才是直觉应该在的地方。”
“呵呵，你当然可以，但是这样你就没有好的办法来改善自己的直觉。最好的
管理者就是拥有最好的直觉库的人，就是你所说的‘肠胃的感觉’最准确的人。如
果你相信这一点，那么你就必须努力提高自己的能力，让你的直觉能够对情况做出
更准确的预测。”
“当然。但是这个模型又能有什么帮助呢？”
“它能给你一种清晰的表达方式，让你勾勒出项目将如何完成的理论根据。然
后，你就可以根据模型来回顾真实的结果，了解需要改进的地方。如果你有一个同
事，他也有非常好的直觉库。。”
“我的确有这样的同事，她叫贝琳达。”
“那么，你们就可以一起研究这些模型，借此互相学习。没有这个模型，你就
只有胃里面那一点点模糊的感觉，比如说，‘过快地增加人员会使项目变得效率低
下’。这完全是主观的。你感觉到了，也许我或者贝琳达也感觉到了，但是我们没
有办法讨论它。在某种意义上，也许贝琳达感到不舒服的程度是你的两倍，但是我
们甚至不可能知道这一点，因为我们并没有量化这种胃里面的模糊感觉。但是，在
建造好一个直觉模型之后，我们就有了一种有说服力的理论，它清楚地表达出了人
员增加对有用生产率的影响。”
汤普金斯先生很不自然地笑着说：“尽管很有说服力，但它还是有可能是错
的。”
“太对了。它只是一种理论。但是，现在我们用一种简单的方法就可以检验它
的正确性：将它与实际情况相比较。在这期间，我们有一种绝佳的传达手段，让你
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和贝琳达可以验证各自对这件事不同的感觉，让你们可以试着把你们肠胃的智慧结
合在一起。”
“好吧，就算我已经采纳了这个意见。我想看看它实际应用的例子，不过就算
我喜欢你的直觉模型的概念，还请你把它拿到阳光下来。我还不知道，为什么我要
在模拟程序上运行这个模型来看精确的计算结果。这是不是有点过分了？”
“如果你只有一个直觉，那么你是对的。但是，假设你有半打直觉，你要怎么
算出它们总的效果呢？”
汤普金斯先生还没有被说服：“模拟程序能算出总的效果，这就是你的意思吧。
这有什么了不起的？既然模拟程序的输入只有我的直觉，那么它对于总效果的预测
又怎么会比我对总效果的直觉更准确呢？”
贾米德博士点点头：“你认为自己完全有能力计算出这些结果不同的组合方式
吗？你有能力用直觉所属的完全非计算用途的处理器来做这项很有计算性的任务。
在不同的时间，你会用大脑、肠胃来做‘直觉处理器’，有时候还会用骨头。你能
用骨头做精确的计算吗，韦伯斯特？”
“呃。。”
“让我们来试试看，我们拿模拟模型文献中的一个小例子来做试验吧。假设从
一月开始，让你负责一个100 人的项目。这100 人已经在一起工作了两年，现在你
观察到固定的人员退出率：每月有4 个人退出。每当有人退出的时候，你就立刻再
雇一个人来代替他，并对新加入的人做两个月的培训，然后新人才能融入项目之中。”
“不错。”
“现在你发现，或者说你察觉到，五月一日开始实行的一些新的人事政策将会
导致人员退出率上升。假设上升率变成了原来的两倍。”
“好，现在我们预期每个月损失8 个人。”
“对。用你的直觉算一算，到8 月1 日，你的项目中有多少可以正常工作的人？”
“唔？不是100 人吗？”
“是吗？”
“我想你说过：我手下总是有100 人。每当一个人离开时，我都立刻再雇一个
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人来替代他。所以，我的员工数总是100 人。新的员工需要培训。。噢，等会儿，
我明白你的意思了。总会有些人处在培训周期中，而现在，处在培训过程中的人数
更多了。”他想了一会儿，“喔，当然，在第一个月里，我的可用人员会减少，这
是因为人员退出率突然上升了。所以那个月，我的可用人员会从100 个减少到92 个。
但是，后来我不是会把他们补回来吗？我想是的，不对吗？至于到8 月的时候，我
是否能回到100 人的水平，呃。。好吧，我不知道。我肚子里的算术处理器不能胜
任这个工作。”
“这可只是个最简单的例子，韦伯斯特，绝对简单。你几乎每天都在尝试用自
己的骨头来做复杂得多的模拟计算。在这里，让我们来看看对于这个特定的例子，
模拟程序说些什么。”贾米德博士在屏幕上画了一个模型（贾米德博士的例子出自
Introduction to System Thinking and ithink 一书（Hanover； N 1 H 1 ： High
Performance Systems； Inc 1 ；1994）的17～18 页。作者允许我使用这个例子。），
“我用一个矩形‘容器’来表示你的可用人员。容器装得越满，你能用的人就
越多。我们把初始值设置为100。
“这就是一个模型，但是还不是动态的，因为还没有人员的流动，例如人员离
开项目、新的员工进入等等。如果我们就这样运行模拟程序，它会告诉我们：可用
人员始终保持在100 人的水平上。
“下一步，我们添加一个管道来表示离开项目的人员流。另外并且再添加一个
阀门，它的值决定了人员离开的频率。我们把阀门的初始值设置为每月4 个人。
“旁边的云形小图标表示：当员工离开之后，他们就离开了我们模型。最后，
我们再添加一个管道，表示新员工通过‘雇佣率’这个阀门进入项目，我们可以直
接把入口阀门的值与出口阀门的值联系在一起，这样，在特定的某个月里，不管有
多少员工离开，我们都会雇回同样数量的新员工。在‘雇佣’阀门和进入项目的人
员流之间，我们放置了两个月的培训时间。于是，我们就看到了这个最终的模型：
“为了表示从5 月开始的‘退出率’突然上升，我们设置了一个‘退出率’的
方程式，让它在5 月之前保持每月4 个人的水平，然后从5 月开始突然上升到每月8
个人。现在，选择‘运行’命令来看看模拟运行的结果。”程序运行的过程中，汤
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普金斯先生一直如痴如醉地看着动画显示的“可用人员”容器变化。当程序稳定之
后，贾米德博士停止了运行，用鼠标点了几下，让系统显示出整个过程中的可用人
员数。
“噢，的确跟我猜想的不一样。”汤普金斯先生承认，“它在几个月中持续下
降，然后到7 月又保持恒定，但是就再也不会回到原来的水平。我很奇怪，为什么
会这样？”
贾米德博士沉思了一会儿：“我也不是很明白。也许是因为更多的人陷入了培
训中？我的意思是：如果没有模拟程序的帮助，即使这样简单的一个相互关联的网
络也是很难预测的。模拟程序为我们提供了他们之间的联系，不费吹灰之力就能完
成这种问题所需要的算术分析。”
汤普金斯先生大笑起来：“这种我们的骨头算不好的问题。现在我真的明白你
的意思了。”
贾米德博士没有说话。汤普金斯先生离开了屏幕，漫无目的地盯着天花板上面
的某个地方。所有这些，对于他和他在摩罗维亚的那个小世界，对于要生产六个产
品的项目，有什么帮助呢？为了完成目前的工作，需要做些什么呢？虽然他还不能
完全肯定，但是他已经开始发现：这些模型和这个模拟程序很可能有用。
他转头看着自己的新朋友：“就算我已经完全被你讲的这些说服了，阿布杜尔。
我应该做些什么呢？我应该怎样利用你今天与我共享的这一切？”
“呃，我们要从你的直觉库中挑选一些元素。要从你的‘仓库’里搜索出有用
的管理直觉，简单的办法就是给它一点挑战。所以，我来讲一些无法容忍的事情，
然后问你为什么这些事情是无法容忍的。”
“好，来吧。”
“假设我是你的老板。你告诉我，10 个人工作1 年就可以完成某项工作。但
是对于这个产品，我不能等得太久，所以我给你20 个人，让你在从现在开始的6 个
月之后把产品交给我。”
汤普金斯先生控制不住自己的愤怒：“我会叫你去跳湖。”
“你的直觉告诉你：20 个人工作6 个月与10 个人工作12 个月是不同的。”
“何止是直觉啊。”汤普金斯先生大声说道，“这是毫无疑问的。”
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贾米德博士拿起一本黄色的便笺簿，在上面飞快地画了一幅图。画完以后，他
把便笺簿推给汤普金斯先生，用笔指着上面的图。
“那么也就是说，两倍的人力配置不能在一半的时间里完成同样数量的工
作？”
“绝对不能！”
“这边的产品生产力总量和另一边的不同？”
“完全不同。”
贾米德博士露出一脸的狡猾：“唔。。有多大的不同？”
“什么意思？”
“它们之间有多大的区别？我们举个例子吧，假设10 个人用1 年的时间可以
制造的软件产品是1 000 个某种单位。别担心我现在使用的度量单位，就当它是个
适当的软件度量单位吧。如果10 个人在1 年中可以完成1 000 单位的产品，那么
20 个人—— 假设他们有同样的能力—— 在6 个月里面能开发多少单位的产品？”
“少于1 000。”
“少多少？”
“少很多！”
“很多是多少？”
“非常多。那20 个人会给自己制造麻烦。他们绝对干不了更小的团队在更长的
时间里干的那么多活。”汤普金斯先生有点生气了，“难道你看不出来吗？”
“噢，我能看出来。很明显。我并非不同意你的直觉，韦伯斯特，只是试图让
你量化它而已。这个大团队在6 个月中能完成的工作会少多少？”
汤普金斯先生摆摆手：“一半。或者1／4。我不知道。”
“别开玩笑。”贾米德博士友善地笑着。
“好吧，我想我不知道。我是说，我不能确切地知道。”
“尽管已经知道了两个因素中的一个。”
“为什么你对这个问题有那么大的兴趣？”
“因为你需要知道。人和时间之间的权衡是管理者几乎每天都必须关心的事情，
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你总是在做这种权衡。你是怎么做的？”
“呃，我想，我对此有一种感觉。”
“这种感觉就是你的模型。你看，你已经有了一个模型，但是到目前为止，它
还完全是内在的。它埋藏得如此之深，以至于你想看的时候都