对其他厂商来说，流动比率小于1可能是警讯，对沃尔玛反而是竞争力的象征。相对地，规模及经营能力都远较沃尔玛逊色的通路商Kmart，它的流动比率比沃尔玛高出许多。Kmart在2000年的流动比率甚至高达12。63（请参阅图41）。这难道代表Kmart的偿债能力大增？其实正好相反。事实上，因为Kmart在2000年遭遇财务危机，往来供货商要求Kmart以现金取货，或大力收缩Kmart的赊账额度及期限，在应付账款（流动比率的分母）快速减少之下，才会造成Kmart如此高的流动比率。
传统的财务报表分析强调企业的偿债能力，要求企业的流动比率至少在1。5以上。然而，由竞争力的角度着眼，能以小于1的流动比率（营运资金为负数）来经营，显示了沃尔玛强大的管理能力；至于突然攀高的流动比率（例如2000年Kmart的数字），反而是通路业财务危机的警讯。
戴尔电脑的启示
苹果电脑的首席执行官乔布斯（Steve Jobs）曾说：“苹果和戴尔是个人电脑产业中少数能赚钱的公司。戴尔能赚钱是向沃尔玛看齐，苹果能赚钱则是靠着创新。” 乔布斯的评论极有见地，虽然戴尔电脑属于科技产业，它的营运模式却类似通路业者，因此戴尔与沃尔玛流动比率的变化趋势十分相似（其他相似之处将在后面章节讨论）。例如戴尔2000年到2006年间流动比率维持在0。98到1。4之间（请参阅图42）。对比之下，自1990年到2006年，惠普的流动比率则一直维持在1。38到1。60之间，在一般传统财务分析所认为的合理范围内。
戴尔向来以严格控制存货数量著称业界，它的平均付款时间由2000年的58天，延长到2005年的73天，和沃尔玛一样符合“快快收钱，慢慢付款”的模式，所以也造成流动比率逐年下降的现象。
传统商业思维是企业必须保持充裕的营运资金，因此要求流动比率起码在1。5至2之间。然而，沃尔玛和戴尔却告诉我们，他们能以“负”的营运资金有效率地推动如此庞大的企业体。
有关短期流动性的需求，企业可有“存量”和“流量”两种不同的对策。例如微软2003年的流动比率高达4。2，它是用大量流动资产的“存量”（约589亿美元），来应对可能的现金周转问题。一般而言，这是最正统、最安全的方式。虽然沃尔玛与戴尔的流动比率目前都小于1，若进一步检视它们的现金流量表（请参阅第六章），读者会发现两者都有创造现金流量的强大能力，因此不会有流动性的问题。如果公司的流动比率很低，且创造现金流量的能力又不好，那么发生财务危机的机会就会大增。
这个例子提醒我们一件事——阅读财务报表必须有整体性，而且必须了解该公司的营运模式，不宜以单一财务数字或财务比率妄下结论。沃尔玛与戴尔流动比率的相似性也让我们了解，即使是不同产业的公司，仍可以有类似的商业模式与财务比率；在通路业中，流动比率也能成为衡量营运相对竞争力的参考。
沃尔玛整体的负债比率
要了解企业整体的财务结构，我们可观察“负债比率”，也就是总负债除以总资产的比率。近年来，沃尔玛的负债比率渐趋于稳定，约略在0。6（850。16亿÷1381。19亿）左右。另外，财务结构也可用负债除以所有者权益的比率来表示。根据会计等式（资产＝负债＋所有者权益），这些财务结构的比率都能互相转换。例如沃尔玛的负债除以总资产的比率为0。6，则股东权益除以总资产的比率为0。4，而负债除以股东权益的比率为1。5（0。6÷0。4）。Kmart在20世纪90年代的负债比率与沃尔玛类似，都在0。6左右。在1999年之后，Kmart遭遇严重的财务问题，结果造成负债比率持续攀升。2002年，Kmart赔光了所有的股东权益，陷入负债大于资产的窘境，负债占资产比率上升到1。03（请参阅图43）。
因营业活动及产业特性不同，企业的财务结构也会有很大的差异。例如银行业以吸收存款的方式，从事各项金融服务，因此负债比率非常高。
以全球知名的花旗集团为例，它的负债比率在2005年时高达92％，股东权益只占总资产的8％左右。由于花旗集团资产风险相当分散，客户对花旗集团的信心坚定，背后又有美国存款保险制度的支持，不会发生存款客户同时要求提领现金的情况（就是所谓的“挤兑危机”），即使有如此高的负债比率，花旗集团也没有倒闭的危险。
……
一般来说，观察一个公司财务结构是否健全，可由下列几个方向着手：
1。 和过去营业情况正常的财务结构相比，负债比率是否有明显恶化的现象。
2。 和同业相比，负债比率是否明显偏高。
3。 观察现金流量表，在现有的财务结构下所造成的还本及利息支付负担，公司能否产生足够的现金流量作为应对。
由负债组成结构看风险与竞争力
除了观察沃尔玛的整体财务结构外，也应分析它的负债组成结构。20世纪70年代，沃尔玛流动负债占整体负债的比率约为20％，随着展店成功、营收快速增长，这个比率在80年代快速拉升至60％左右。这显示沃尔玛在维持总负债比率约60％的前提下，利用其“大者恒大”的议价优势及竞争力，压缩供货商资金，使它在负债中可以使用较多没有资金成本的流动负债。相对而言，自1990年起，Kmart流动负债占整体负债的比率一直低于沃尔玛，在45％左右。特别在Kmart出现财务危机后的2001年，这个比率突然降低到只有5。76％（请参阅图44），代表供货商担心可能倒账的风险，不愿以赊账方式出货给Kmart。
至于戴尔的总负债比率高达80％左右（请参阅图45），乍看之下让人捏了把冷汗。对比之下，惠普的负债比率只有50％左右，财务结构看来十分稳健。如果再进一步分析，2000年后戴尔流动负债占总负债比率将近85％（请参阅图46），比沃尔玛还高。戴尔并不是债台高筑、财务脆弱，而是像沃尔玛一样，利用规模优势与经营效率，让往来供货商提供无息的营运资金。相对来看，惠普的流动负债占总负债比率，自1995年起几乎都低于戴尔。2006年，惠普该比率是78％左右，比戴尔低了将近6％。因此，检视戴尔的流动负债占总负债比率，可看出它商业营运模式的效率和竞争力。不过，对营运效率和竞争力不佳的公司来说，流动负债比率增加会提高经营风险。
中国大陆公司资产负债表介绍：五粮液
在中国大陆白酒市场，五粮液在经营和品牌的表现是数一数二的，现在让我们借由它的资产负债表进一步认识大陆的财务报表。
五粮液1998年在深圳证券交易所上市，它的会计报表是依照中国大陆《企业会计制度》所编制，以人民币为记账本位币。
五粮液2005年的合并资产负债表（已经过简化，请参阅表44），会计年度自1月1日至12月31日，我们可以看到它的格式和先前介绍的沃尔玛的资产负债表是很相似的，依照资产及负债的流动性由高到低依序来列出。在这里我们可以注意到固定资产这一个科目，由于土地国有化的政策，在中国大陆的会计报表里头，固定资产项目下没有“土地”这个项目，企业承租的“土地使用权”是作为“无形资产”的科目，这也是中国大陆会计报表和前面介绍的沃尔玛的资产负债表一个很大的不同。
会计报表除了因为不同的国家法令规定有不同的呈现外，不同的产业特性也会有不同的解读。例如在观察存货的时候，高科技公司的存货常要特别注意跌价的问题。多数的科技产品推陈出新的速度非常快，只要一有新的产品上市，就需要考虑旧规格产品的跌价状况。虽然五粮液的存货占总资产的15％，但由于五粮液是从事酒类生产的公司，它的存货项目自然多是制酒的原材料、半成品及成品，酒类产品的保存期限通常较长，存货跌价的状况不像高科技公司这么严重。五粮液的存货跌价除了仅针对少数特定品牌提列外，由于品牌建立造成包装的更新替换，所以多是对包装物等附属产品提列跌价准备。另外，固定资产项目里主要是兴建的窖池、锅炉生产线及供水设备。从下表中我们可以发现五粮液的固定资产净额就占了全公司资产的56％，可以说是将大笔的资金都作为构建固定资产之用。针对这样的产业特性，读者应该注意庞大的固定资产未来能不能带来丰富的收益增长。我们还要去思考，新建的窖池是要酿造哪一类的酒，是不是可以酿造出符合标准的高档类酒？因为高档类酒和低档类酒的利润相差很大。另外高档类酒多要经过长时间的培育期，规模扩张的同时，收益能不能马上实现呢？这些都是我们在看五粮液的固定资产的时候，可以一起来思考的问题。
就五粮液的负债项目而言，在流动负债中，预收账款的减少通常是因为企业出货的速度加快，或者是经销商预付的购货款减少；应付账款的增加则多来自于对厂商货款支付时间的延长，或者是采购的时点较晚，以致在期末尚未支付。而公司负债结构的选择，往往表现出它的经营性格。举例来说，五粮液的负债项目里几乎都是流动负债，从1999年至今，五粮液长期负债占总负债的比率未曾超过2％，2005年长期负债更仅占总负债的0。03％，整个负债只占资产的23％，显示五粮液的资金来源主要是来自股东投入（77％）而非银行借贷；另外五粮液每年营收维持稳定的增长，故利用销售商品等经营活动所获得的现金流量，来应对购买固定资产所需要的资本支出。这些都是我们在观察五粮液的财务报表时可以发现的企业特性。
面对真实的资产及负债状况
经理人及投资人最重要的训练之一，就是“面对现实”，而资产负债表便是修炼这项功夫的基本工具。在资产方面，目前海内外的投资人及证券主管机关，都十分重视“资产减值”（asset impairment）的问题。简单地说，就是担心经理人不愿承认部分资产已没有价值，因为这样的会计承认动作，往往代表公司当期必须提列巨额损失，影响经理人的绩效。至于负债方面，最令人担心的是：经理人刻意将部分负债项目转变成“隐藏性负债”（hidden liability），使投资人看不到这些负债对公司可能造成的杀伤力。我们将在第八章《踏在磐石而不是流沙上》及第九章《管理而不是盈余管理》中，深入讨论这些重要课题。
经由本章相关的讨论，通过沃尔玛和五粮液的例子，我们除了认识资产负债表的科目、了解它的基本概念外，我们还能从中发现：在传统的财务比率背后，其实吐露着重要的竞争力讯息。就流动比率而言，它不只是公司能否支付流动负债的指标，对沃尔玛及戴尔来说，它更是其商业模式的缩影。沃尔玛和戴尔在上市后各花了30年及15年，才磨炼出以“负”的营运资金（流动比率小于1），经营庞大企业体的能耐，可见竞争力的培养必须靠经年累月长期的锻炼。最后，提醒读者千万不要误会，以为笔者鼓吹企业保持低水位的流动比率。毕竟这样的数字有行业特性差异，也只有顶尖的企业才有能力与信心，以超级强力的现金流量（请参阅第六章）弥补流动资产存量过低的风险。
设定目标，逐步提升绩效
全球畅销经管书《执行》的作者拉姆·查兰，在2004年出版的著作《增长力》中疾呼“持续赢利，人人有责”，而且认为经理人对业绩也应该有“积少成多，稳健增长”的务实想法。
谈到如何设定目标，逐步提升绩效，最后达到卓越的地步，恐怕没有人比110米栏顶尖选手刘翔更在行。
1998年，刘翔刚进入孙海平指导的田径队时只有15岁，是队里年龄最小的一个。在田径赛场，刘翔第一个目标是超越同队的师兄沈真声（曾获得1998年世界中学生运动会110米栏冠军）。在2000年的全国田径大奖赛南京站，刘翔实现了这个目标——他跑了14秒06，获得第二名，而沈真声是14秒27。接着，他把目标提升到同队的大师兄，当时连续6年称霸亚洲的“跨栏王”陈雁浩。2001年4月，在全国田径大奖赛宁波站，刘翔又向前跨了一大步——他以13秒45超越了陈雁浩的13秒47，获得了冠军。
终于，刘翔开始把目光移到他的偶像——美国选手阿兰·约翰逊（Allen Johnson）身上。在跨栏世界中，约翰逊是不折不扣的王者。在110米栏20个低于13秒的成绩中，有9个是他创造的。整个2003年，刘翔和约翰逊大大小小交手了10次，结果是全军覆没，没有取得一场胜利。但，刘翔苦等的那一天终于来了。2004年5月8日，在日本大阪举行的国际田径大奖赛中，刘翔以13秒06的成绩第一次面对面地战胜了约翰逊。这种持续超越卓越对手的执行力，让刘翔怀抱着无穷的信心参加了2004年的雅典奥运会，并在8月27日以12秒91的成绩打破大会纪录，成为获得110米栏奥运金牌的亚洲第一人。2006年7月12日，刘翔更在瑞士洛桑田径超级大赛中以12秒88的成绩打破了沉睡13年之久的12秒91的110米栏世界纪录。
在我们为刘翔逐步地把自己推到世界顶级高手的绩效喝彩时，也应该佩服老将约翰逊的持续力。已经35岁的约翰逊，2006年创造了竞赛生涯的第二个高峰。他在该年的雅典世界杯田径赛中击败刘翔赢得冠军，并跑出10年来最好的成绩12秒96。在2006年11月的美国《田径》杂志的封面专访中，约翰逊表示：“在雅典的国际田径赛中，我一直想击败刘翔……他是世界纪录的保持者，是世界上最好的，我总想击败世界最好的对手，最后我做到了。”约翰逊认为旺盛的斗志与精确的跨栏技巧，是他能够克服年龄障碍，持续与刘翔拼斗的本钱。
如果一个企业的营收和获利，能像刘翔及约翰逊百米栏的成绩一样，保持高度的稳定性与持续性，我们就说它拥有高的“盈余品质”，而“盈余品质”就是竞争力最具体的展现。
2001年，在遭遇9·11恐怖袭击事件后，美国航空业是受害最深的传统“惨”业。当时全世界最大的航空公司——美国航空（Ameri