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【抛弃凭经验和直觉把握市场的习惯】
发展中企业还有一个比较普遍的现象就是凭经验和直觉去感觉和把握市场。对于还没有做大的企业，凭借主要人员长期的市场经验积累去感觉市场和把握机会，多数情况下是可行的。但是随着企业不断壮大和企业业务不断延伸，经验和直觉的局限性就逐渐显露出来。这时，就要求我们发展中企业的决策者们及时调整策略，借助专业的市场研究力量，开展有针对性的专项市场研究，以市场数据来研究消费者新的消费心理特点和消费行为特征，从而理性地把握市场发展趋势和潜在机会。我们需要清醒地意识到：发展中企业是禁不起折腾的，往往一个错误的市场判断，就可能导致企业爆发危机。为了尽量减少判断失误和决策失误，请借助专业的市场研究力量来增强企业理性把握能力。
【抛弃片面强调广告促销的误区】
浮躁经济的一个突出特征是片面强调一个营销要素的作用而忽视整个营销要素的组合。中国近几年有个现象尤其值得重视：越是不成熟的市场，企业就越爱追捧大规模的广告效应，想单靠广告催生出一个又一个所谓的巨无霸名牌企业。目前，很多发展中企业幻想着单纯依靠巨额的广告迅速砸开一个市场，捞得一桶黄金。
然而，我们要清醒地看到，广告是一柄双刃剑。它既可以打响一个品牌，也可以毁灭一个品牌，既可以让一个品牌迅速膨胀，也可以让一个品牌很快萎缩。实际上，时至今日，许多单靠广告起家的品牌几乎都已经沉沦下去，成了明日黄花。在一个品牌竞争日趋明显的时代，作为发展中企业不能再抱幻想，而要重视品牌整合营销传播，因为广告只是营销组合中的一个要素。如果纯粹依靠广告发展起来的企业，更需要理性分析广告投放，理性看待广告的促销效果，迅速实现营销组合的转型。
【抛弃纺锤型营销系统组织结构】
在做大之前，企业往往最重视直接来钱的那一块，因此，销售在整个营销系统中便占据了重要位置。这时的企业营销组织结构往往表现为纺锤型：做客户、拉关系的销售队伍非常庞大，而做营销策划和品牌管理的很少，做营销网络规范管理的也很少。这样的营销系统是不适应品牌经营的，也很难将品牌做大。
营销系统的流程重组要坚持一个中心两个基本点的原则：一个中心，即以品牌管理为中心；两个基本点，一个是整体的营销策划和市场管理，另一个是销售渠道的规范管理。只有这样，营销系统才能很好地执行品牌策略，很好地整合资源进行品牌经营。发展中企业需要重新审视自身的营销系统，进行必要的营销流程重组以适应时代需要。
【抛弃多品牌策略】
发展中企业还有一个比较明显的特点，就是一个企业拥有多个品牌，有时甚至是互相联系不多的多个品牌。许多企业会认为，品牌多了还不好吗？企业不正是依赖这些品牌共同支持着吗？但它们没有意识到，在今后的进一步发展中，每一个品牌都有一定的空间，而企业的资源总是有限的，是集中资源重点发展其中的核心品牌还是平均用力发展多个品牌就成为困扰企业的一个大问题。
我们的建议是，发展中企业最好放弃多品牌发展战略，如同多元化之前先要专业化一样。这样建议有两点理由：其一，发展中企业的资源有限，尤其是核心人物的时间、精力、知识等有限，摊子不宜铺得太大；其二，中国的国情决定了单一品牌策略比较适用中国。关于这一点，每一个行业的龙头老大都深有同感，又何况我们还属于发展中的中小企业呢。
愿发展中企业能够顺利跨过前进中的“坎”，迅速健康地步入发展的快车道。
营销经理的管理问题
理念一：简单的事情
执行到底就是效率
现象A：据笔者经历，不少大企业，尤其是台资大型企业，非常注重理性管理，报表、公文体系异常复杂，逻辑性堪与任何一家顾问公司媲美。设计者用心良苦，但结果往往差强人意，业代在一天的繁忙工作中不得不填写大量报表，最后干脆不到中午就钻进饭馆里埋头编假数据交差；企划部不得不为一个最简单平常不过的促销案挖空心思搜罗大量的背景分析和数据支持以使自己的提案能自圆其说；主营们更是天天足不出户，在堆积如山的文件报表中找线索作“策略研发”。
分析：业务管理独具难度，除开会时大家集中在一起，其余时间都是单兵作战，监控很大程度上要靠报表、公文体系执行，但别忘了，这些都是为了提高效率设定的工具。既是工具，则实用简洁最好，过分追求完美、贪大求全就会反受其累。
现象B：市场日渐成熟，不管大、中、小企业都面临着业绩滞长的困境。顺应潮流，不少内力不足的老板就开始重金诚聘外脑，希望通过“高人”指点―靠几个策划走出低谷。结果往往事与愿违，反过来大骂策划人是骗子。其实未必是所有的策划人都有问题，要紧的是企业自身的执行力―策划案能否如所期望的执行到位：堪称经典的电视广告播出来了，但货架上却看不到产品；精美的POP印好了，却被业代大捆大捆的拿回家做糊墙纸；超市买位费大笔划入，买的位置却让行家耻笑，陈列做得一塌糊涂；通路促销持续投入但最终成了各级主管捞外快的大好机会……
分析：管理上的疏漏造成失控，即使在可口可乐、宝洁这样的公司也不可能100％的避免，更何况那些步入困境的小企业。好东西未必就人人适用，国家运动队的训练方法加到平常百姓身上弄不好会搞出悲剧来，做管理更要注意一切市场推广方案从实际出发，首先要考虑是否能执行到位和如何控制、督办、检核、复命。
现象C：笔者有幸深入了解过国内可口可乐装瓶厂的经营和管理内容，揭开百年不衰营销神话的神秘面纱，跃然眼前的只有两句话“简洁有效、直奔目标”和“严格复制、始终如一的执行力”。可口可乐的业务推广“武功”不外乎三种：强调所有渠道、所有售点的铺货率，使产品无处不在、随手可得，实现“买得到”；大型road
show、市场冲击及对售点生动化地坚持投入，在距消费者最近的地方和消费者做沟通以增加产品的“亲和力”，实现“乐得买”；针对不同渠道投放不同产品，在严格控制应收账款和营销成本的前提下进行A&P合理投入，使产品价格更具竞争力，实现“买得起”。其业务管理、汇报体系也大多围绕铺货率、生动化、达成率、销量、应收账款、活跃客户数五大关键指标做文章，提倡“一页纸行销”、“尽可能简洁”。
分析：可口可乐用简单的方法解决简单的事，和其他企业不同的就是它的执行力，正因其管理严格，行事方法简洁，才能把公司的促销策略、管理体系逐级“克隆”下去少出偏差，数年如一日的练市场基本功―五大关键指标，效率也由此而生。
综述：
说开去，不由想起些生活往事。时至今日，几乎人人都知道英语对一个人生活、事业道路所产生的深远影响，几乎所有学过英语的人都做过一天记5个单词，三年就够大学四级词汇量的计划。遗憾的是很少有人能坚持下来，取而代之的是英语磁带、教学光碟乃至家教、外教、辅导班、英语复读机，招数用尽，见效的却不多；随着经济发展、生活水平上升，人们的健康状态却在下降，保健品市场硝烟四起，曾经只登大雅之堂的组合健身器械也开始步入寻常百姓家，其实，人人都知道，每天坚持20分钟晨跑完全可以塑造出健康体魄。
并不是想拒绝科学，管理体系严密、营销手段创新的确是好事。但是企业中人深知：作为管理者，使命是创造利润，使效益最大化―做管理不是吟诗、作画、写文章，商场上只能以成败论英雄。所以一切从实际出发，依据企业目前的人员素质和管理现状，设计它可以承受的管理体系，推出直奔目标的市场运作，然后一丝不苟的刻划执行效果，才是企业人的本分。
学学少林武僧，扎扎实实的冲拳、踢腿、练基本功，等把演武场的青砖地面踩出个大坑来，武学修为也自达大成之境，否则只怕不等功成先吐血而亡了。
理念二：小心官僚主义
现象：五年前笔者在一家红酒公司做销售经理，公司很小，上下没有一个专业人士，自己当时也刚入行，对日用品行销没一点经验，凭着一股勇往直前的冲劲、“无知者无畏”的勇气，再加上当时市场尚未成熟，居然侥幸异军突起，在所辖区域打得长城干红等领导品牌节节败退。那种上下一心、同仇敌忾的士气至今让人怀念。后来有幸相继在两家国际知名的大型日用品企业“深造”，获益良多。再回首当年市场上的种种幼稚行为，哑然失笑，同时又发现即使在这种业内威名赫赫的大企业里，也有不少弊病：
* 新品上市、市场举措推出、动辄上万字的上市计划、策划案、几天几夜的头脑风暴，结果往往还是百密一疏，甚至不切实际。
* 产销协调会议月月开，仍然有即期、断货。
* 业代遍布大江南北，甚至设立专职市调岗位，仍然是市场信息不灵，反应迟钝。
* 经理们个个身经百战、经验丰富、其中不乏敬业好学之士，但还会出现分配不公、监控不严、甚至欺上瞒下，导致有识之士伤心而去，“企业政客”弹冠相庆。
分析：小企业管理体系简陋，市场经验浅薄，但机构小、人员少、销售网络单纯，又带有很强的急功近利色彩，也正因此，其管理职能往往不是很明显。经理几乎天天吃住在一线，和业代们一起摸爬滚打，和客户促膝长谈。遇到问题常常是征尘不洗就在餐桌上、旅馆里甚至火车上和大家商议对策，日日置身市场中，信息怎会不敏锐，虽无严谨论证，但决策是由几个天天吃住在一线的“业代”级“经理们”议出来的，怎么会不实用？虽无销售日报，但销量本来就不大，客户屈指可数，哪就那么容易断货？下属本来就不多，又常常实地考察，谁想“蒙蔽圣听”自然也不容易。
一句话，小企业的老总们置身市场之中，虽无太多专业知识和理性思考，但对市场的感性认识足够，所以创造了种种优势。
大企业机构复杂、人员庞杂、销售网络广泛，经理们的工作千头万绪，忙得在办公楼里箭步如飞，顾不上看市场，更谈不上与客户、业代对话。一不小心一个昔日冲锋陷阵的勇士就变成了大腹便便的“官僚”――
* 不看市场只看报表
* 不同下属讲话，只认鉴呈
* 只靠昔日积累的经验行事
如此噩运，降临在我辈头上，意味着什么？夜阑人静，扪心自问，提防未老先衰，悟七戒如下，望同行参考指正：
1。
尽量摆脱杂务，决不做自己不该做的琐事，所有杂务让内勤、助理去分担，工作量太大就增设内勤岗位，企业付给经理薪水不是让他发传真、打电话、做报表、打电脑的。
2。报表体系尽量删简，做到“不得减一字方见其疏”，把自己解放出来，多看市场，给自己规定看市场的例行时段，每到此时，放下手头一切工作，走出门去。
3。做一个“疯子”一样的检核者。曾闻趣事：某方便面龙头企业营销协理为落实一张加班工资申报单是否属实，当天驱车几百公里从兰州赶到银川加以核实，其实从成本上讲，这一路的过路费也超过了加班工资，但这位协理决不是为了落实这一件事，而是以行动告诉所有人：“别蒙我，我的检核方式是你意想不到的”。这种做法虽然残忍，但以目前大多数企业员工的素质而言，往往是最见效的。靠人格魅力、说教、感化和塑造的确是科学的方法，但时间太慢，不是所有的企业承受得起的。
4。除非有特别的保密需要，所有市场方案应让业代一起会诊后小范围试行，最后定稿推广。经理们设计的方案自然有他的理论高度和经验含量，但是否严密、可执行，是否切合实际，要业代来判别。在这一点上业代永远是老师，因为他们呆在市场上的时间比较长。
5。设置留言板或投件箱（只欢迎市场动态反映），使一线业代的问题和建议在第一时间内让管理者获知，每一个问题和建议都应认真阅读，尽量做出负责的回应，人人都有发言的欲望，只要你能认真对待下属的发言，等于你的脑力和耳目扩大几倍。
6。不管工作压力多大，始终要保持条理性，坚持做时间管理，每天做本日总结和明日计划，把各类文件分档存放，每天反思得失之处，永远不忙乱。没时间做时间管理的人是最傻的，就像没时间锻炼身体的人一样―情况只会越来越糟，时间管理是重要的工作任务，绝不是奢侈品。
7。排除一切干扰，集中注意力。即使做到以上六点，经理们的工作依然庞杂无序，不断有突发事件、传真、会议，不断有市场变化，但千万别忘了，你是一个部门、一个团队的领导者。你要带领这个团队走向正确的方向，所以一定要给本部门制定短、中、长期的发展计划，将注意力集中于此，如半年内成立10个办事处、2个分公司，重点培养3名业务经理，把已建立的管理政策在两个月内彻底贯彻下去，本月重点加强超市渠道销售业绩等。计划一旦制定，执行过程就要集中注意力，排除一切干扰，关注计划的实施，千万不要天天有计划天天不执行，落入团队没有统一方向的怪圈。
理念三：知人善用
管理是门大学问，因为有规律可循；管理又是一门艺术，因为要和人打交道。越是高阶管理，越应仰仗用人之道发挥作用，真正做到这一段位的人应该有体会：“用人”，这简简单单的两个字有多少内涵。
1。
很多“古训”在你没有切身体会之前很难解其深意，“莫信一面之辞”人人都知道，但真正领会的就未必很多，越到高阶，管理下属越多，越容易掉进偏听偏信的陷阱。管理者一定要保持平静理性的思维和判断力，除非全面了解事态背景，否则切勿妄下结论。哪怕只是自己心中的一个判断没有付诸实