有权威地位。
美国女童子军组织看到了人口变化，便自问道：〃 我们应该如何把人口趋势
变为新机遇呢？〃
只要跟从简单的原则，甚至政府机构也可以从事创新。以下就是政府机构创
新的实例。
120 年以前，美国内布拉斯州的林肯市是西方世界中第一个将大众运输、电
力、煤气、自来水等公共服务事业收归市营的城市。然而最近10年来，该市在女
市长海伦。布萨利斯的领导下，已经将大多数的公共事业开放为民营，如垃圾收
集、学生运输等等。该市采用的办法是，由市政府提供经费，再由民营公司参加
竞争。结果不仅节省可观的成本，服务质量也大为提高。
林肯市的布萨利斯市长看到的机会是，将公共服务事业中的〃 供给者〃 （政
府）与〃 供应商〃 分开。这种做法不仅提高了服务标准，也因为具有竞争性，所
带来效率、可靠性及低成本均很可观。
前述四个原则组成了明确的政策与实务架构，是公共服务机构成为创业与企
业家的所必须具备的。此外，前章所述的现存组织为了成为企业家事业的所采取
的政策与实践，公共服务机构亦可参考采用。
3。为何要创新
为何创新对公共服务机构如此重要呢？我们为何不能让它们保持现状，而像
历史告诉我们的，另外成立一个新机构来从事我们所需的创新呢？
问题的答案是，公共服务机构在发达国家中占有相当重要的地位，而且规模
非常庞大。公共服务机构，不论是政府机构还是民营的非营利性组织，它们在本
世纪成长均为迅速，速度也许是民营企业的35 倍。二次大战以后，公共服务机
构的成长更加迅速。
从某些观点来看，这种成长已经显得过分了。因此，只要公共服务活动有可
能转变为营利性活动，就应毫不犹豫地作这种转变。这种转变不仅限于林肯市，
将市营服务事业民营化，事实上，美国医院很早就将非营利企业转化为营利企业。
我预测，这种转变在职业教育及研究生教育领域会掀起一阵热潮。在发达国家中，
由于国家不断补贴职业教育及研究生教育机构，也就是说，补贴那些有高学位的
高收人者，这种情形很难说是公正的。
在未来的二三十年中，发达国家最主要的经济问题，必定是资本形成的问题，
只有日本的资本形成问题能够适当地满足经济的需求，除非非营利企业能重组其
活动，像营利事业一样赚取利润，否则我们将无法担负这些非营利性事业，因为
它们只会吞蚀资本，而不会形成资本。
虽然公共服务机构已完成了许多活动，但有些活动仍需要持续进行，即不会
消失，也不会转变。因此，这些活动必须成为具有生产力的生产性活动。公共服
务性机构必须学习成为创新者，并学习企业家管理。想要在社会、科技、经济以
及人口统计迅速变迁的时代中达到上述的目的，公共服务机构必须将这些变迁视
为大好机会，否则这些变迁将会变成障碍。如果公共服务机构紧抱着那些变动环
境中无法成功的计划与方案，自然愈发不能完成任务，甚至不能放弃也不愿放弃
这些无法完成的任务。它们会愈发像13世纪封建贵族的后裔一样，当他们失去所
有的社会功能之后，只会寄人篱下，然后运用权力去妨害和剥削别人。它们将会
变得自以为是，逐渐丧失合法地位。很明显的，这就是公共服务机构中最有权力
的工会所发生的情形。然而在一个变迁快速的社会中，有许多新挑战、新需要以
及新机会，因此公共服务机构仍是必需的。
美国的公立学校说明了它既有大好的机会，也潜在的危险。除非这些公立学
校能率先创新，否则将很难在本世纪继续生存下去（那些在脏乱地区为少数民族
所开办的学校则不包括在内）。美国公立学校有史以来第一次面临班级结构的威
胁，除了赤贫学童之外，所有的学童都在公立学校的照顾范围之内——至少多数
人口居住的城市及郊区是如此。然而，这种情形恰巧是公立学校本身的错误，因
为这是众所周知公立学校必须改革的地方（请参阅第九章）。
其他许多公共服务机构也面临类似的情况。这些机构都知道如何创新，也知
道需要创新，它们更知道必须学习如何在原有的系统中建立企业家精神与创新制
度。它们必须如此做，否则将发现自己被其他企业家的公共服务机构所取代，而
变成过时的产物。
在19世纪末及20世纪初期，公共服务机构领域有着大量的创新和创造性。在
这段长达75年的时期内（一直延续到20世纪30年代），社会革新如火如茶地展开，
与科技创新几乎不相上下。然而，在这段期间内所创办的创新公共服务机构，经
过了六七十年的光阴，形式仍一如往昔，只是任务更新了。再过二三十年，情况
会大幅改观。社会革新的需要将更加强烈，然而，这些革新大部分将出现在现有
的公共服务机构中。建立公共服务机构的企业家管理，将是这个时代最主要的政
治任务。
新企业关注市场的必要性
对于现有企业来说（无论是营利性还是公共服务性机构），〃 企业家管理〃
一词的中心字是〃 企业家的〃。对于新企业来说，中心字是〃 管理〃。在现有企业中，
既有的东西是企业家精神的主要障碍。而在新企业中，主要障碍是什么都没有。
新企业有点子，有构想。它可能有一种产品或一种服务。它甚至还有销售，
有时还相当可观。当然它有成本。它可能有收人，甚至还有利润。而它所缺乏的
是〃 事业〃 ，一种能生存的、可操作的、有组织的〃 存在〃 ，在其中，人们知道
他们将向何处，他们想干什么，以及结果如何或结果应该如何。但是如果一个新
企业不能发展成为一个新的经营有方的事业并步？quot；管理〃 阶段，那么无论
它有多么聪明绝顶的企业家的点子，无论它吸引了多少投资，产品如何好，甚至
无论市场对它们的需求有多大，它也不会存活下去。
19世纪最伟大的发明家爱迪生就是因为拒绝接受这些事实，致使他创办的每
一个企业均惨遭毁灭。爱迪生的雄心壮志就是成为一个成功的商人，成为一个大
公司的总裁。他应该成功，因为他是一个卓越的经营规划者。他非常清楚要利用
他的电灯泡发明，就必须建立一个电力公司。而且他也知道如何获得他的企业可
能需要的所有资金。他的产品立即取得了成功，需求源源不断。但是爱迪生只是
一个企业家，或者说，他想当然地认为〃 管理〃 就是当老板。他拒绝成立一个管
理小组。所以，他的四五家企业发展到中等规模时，无一例外地失败了，最后这
些公司只好请爱迪生自己走人，代之以专业的管理人员，才幸存了下来。
企业家管理在新企业中有四大要求：
首先，它要求关注市场。
其次，它要求在财务上有前瞻性，特别是先超前进行现金流动和资本需求规
划。
第三，它要求在新企业确实需要之前，在它真正担负起一个高层管理队伍之
前就极早成立。
最后，它要求创始的企业家对其自己的角色、工作范围和各层关系有一决策。
一个新企业不能实现其构想，甚至根本无法生存下去时，最常见的解释是：
〃 我们本来做得很好，后来其他人都一涌而上，把我们的市场抢走了。我们真是
搞不懂这是为什么。他们的产品与我们的并不一致。〃 或者你会听到：〃 我们本
来干得挺好的，但是其他人开始向客户兜售我们从未听说过的产品，然后突然间，
他们就抢占了市场。〃
当一个新企业确实成功时，往往是因为它所处的市场不是它原打算占据的市
场，产品或服务也与它一开始考虑的相去甚远，用途也杂七杂八，全然不是最初
为产品设计的那些用途。如果一个新企业没有估计到这些，利用这些意外的和未
看见的市场来组织自己；如果它不是完全关注市场，不是以市场为推动力，那么
它将只会为竞争对手创造机遇。
当然，也有例外。为某一特别用途而设计的产品，特别是科技产品，通常会
立足于它最先设计的市场和用途上。但并不总是如此。即使是为某一种疾病而设
计的处方药剂，往往被应用在其他完全不同的疾病上。一个例子就是一种用于其
他用途的化合物，最终却有效地用来治疗胃溃疡。另一个例子是本来用来治疗人
类疾病的药，它的主要市场却在兽医药品上。
任何真正的新事物都能产生以往无人想像到的市场。在第一台施乐复印机于
1960年面世以前没有人知道他还需要办公复印机；五年以后，没有复印机的企业
是不可想像的。第一架喷气式飞机试飞时，当时最好的市场研究者指出没有足够
的乘客来负担横跨大西洋航线的服务费，或甚至飞机的制造费。五年以后，跨洋
航行每年的乘客总数却是以前跨越大西洋人数的50100倍。
创新者的远见是有局限性的，事实上，他只有狭隘的眼光，只看到他所熟悉
的领域——而看不到所有其他领域。
以DDT 为例。DDT 是二次世界大战期间发明的，用来保护美国兵不受热带蚊
虫侵挠。而最终，它的最大应用是在农业上，保护农作物和牲畜免遭昆虫的侵害
——结果由于它太有效以至遭到禁用。然而在二次世界大战期间发明DDT 的杰出
科学家们却没有一个人预想到DDT 的这些用途。他们当然知道牲畜和农作物同样
遭受昆虫和寄生虫的侵害。但是对这些事情的了解他们就象门外汉一样。作为专
家，他们只关心人类的热带疾病。反而是一位很不起眼的美国士兵将DDT 应用在
他很〃 内行〃 的领域，即应用到他的农场，他的牛群和棉花田上。
无独有偶，3M公司也未曾想到，当时它为工业生产而开发的不干胶带却在家
庭和办公室得到了神奇般的采用——成为透明胶（Scotch Tape ）。多年来，3M
公司一直是为工业提供磨料和粘胶的供应商。它从未想到过进军消费市场。纯粹
是一个偶然机会使专门设计工业产品（非工业用户根本不想要）的工程师意识到
这些东西也可在消费市场出售。一次，他把公司已决定要淘汰的产品的样品带回
家中，令他惊奇的是，他的十几岁的女儿用它来固定卷发夹，而且整夜不松脱。
正是这件不寻常的事情使他及他的老板认识到他们意外地发现了一个新市场。
一名德国化学家早在1905年就发明了局部麻醉品奴佛卡因（Novocain）。但
是他没法说服医生使用它。医生更喜欢全身麻醉（他们到第一次世界大战期间才
开始接受奴佛卡因）。然而完全出乎意料的是，牙医开始使用这玩意。于是，这
位化学家开始走遍德国，四处演讲，反对将奴佛卡因用在牙科手术上，因为他的
奴佛卡因不是为牙科手术而设计的！
我承认这种反应未免过于偏激。但是，企业家的确知道他们的发明是用于哪
些目的的。一旦是一些其他用途出现，他们就会产生抵触情绪。虽然他们不会真
正拒绝对那些〃 已计划〃 的客户的服务，但是，他们很可能会表明这些客户是不
受欢迎的。
计算机业就发生过这样的事情。生产第一台计算机的公司Univac认为它的伟
大产品是专为科研工作而设计。因此，当有企业表示有兴趣购买时，它甚至没派
一名销售人员出去。当然它认为，这些人根本不可能了解计算机是什么东西。IBM
也同样认为计算机是专用于科学家研究的仪器：它们自己的计算机曾一度专用于
天文计算。但是IBM 愿意接受商界的定单，并为它们提供服务。10年以后，即1960
年左右，Univac仍然拥有最先进、最优秀的设备。而IBM 则有了计算机市场。
教科书把这个问题解释为〃 市场研究〃 的问题。但这是一种错误的诊断。
我们不可能为一个完全新鲜的事物进行市场调查。我们也不可能为某种市场
上并不存在的东西进行市场研究。1950年左右，Univac的市场研究得出结论，到
2000年，约销售1000台计算机，而1984年的真正数字却是100 万台。但这个市场
调查却是迄今所进行的最〃 科学〃 、最仔细、最严密的市场调查。惟 一件错事
就是，它的出发点是建立在假定计算机仍只为先进的科学研究所用（当时每一个
人都有此想法），这个数字的确有限。同样的，几个拒绝施乐专利的公司也是因
为进行了全面的市场调查，结果显示印刷业不会使用复印机以后才做出这样的决
定的。当时没有人会想到企业、学校、大专院校以及许多个人需要复印机。
由此看来，新企业应该在开始时就假设，它的产品或服务在其他无人想到的
市场中找到客户，出现在产品或服务设计时无人预想到的用途，同时被意料的领
域以外的客户，甚至它不知道的客户所购买。
如果新企业从一开始就不注意市场，那么它很可能为竞争对手创造市场。几
年以〃 那些人〃 将涌现，并占据〃 我们的市场〃 ，或〃 那些向客户销售我们从未
听说过的产品的人〃 将突然间抢先占领了市场。
使新企业关注市场并不是一件困难的事情。但是它所要求的东西会与代表性
的企业家的倾向相抵触。首先，它要求新企业有系统地寻找出意外的成功和意外
的失败（见第三章）。这些意外之事不是被作为〃 特例〃 打发掉（企业家往往这
样做），而是把它们作为特别的机遇来加以仔细研究、分析。
二次世界大战后不久，一家小规模的印度工程公司买下了生产配有电动机的
欧式自行车的许可权。这种自行车非常适合印度市场；但是销路却一直不好。但
是这个小公司的老板注意到，有许多订单只专门订购这个小发动机。一开始，他
本打算拒绝这些订单，人们会拿这些小发动机做什么呢？在这种好奇心的驱使下，
他开始寻找订单的真正来源。他发现农民们将发动机从自行车上卸下来用到灌溉