他开始寻找订单的真正来源。他发现农民们将发动机从自行车上卸下来用到灌溉
水泵上，在此之前，这些水泵都是用手操作的。现在这个生产商已经成为世界上
最大的灌溉水泵厂商，每年销售数百万台。它的水泵彻底改变了整个东南亚的农
作方式。
做到由市场驱动还要求新企业愿意进行实验。如果有初始计划以外的客户或
市场对新企业的产品或服务感兴趣，新企业则应该试图在那个新的、意料之外的
领域找到一个人愿意测试新产品或服务，并找出它可能的应用，如果有的话。新
企业提供一些免费样品〃 不太可能〃 的市场，观察他们如何使用，他们是否能够
使用，或产品应该是什么样子他们会成为客户。新企业还可在行业的各报刊上做
宣传，以了解兴趣从哪里产生等等。
杜邦公司在开发新尼龙纤维时从未想过将汽车轮胎作为一个重要应用。但是，
当俄亥俄州的亚克朗市（Akron ）的一家轮胎生产厂商表示有兴趣用尼龙生产轮
胎时，杜邦自己建立了一个工厂。几年以后，轮胎成为尼龙的最大、获利最丰的
市场。
新企业无需花费很多资金就能够判断出从意外市场中产生的意外兴趣是否是
产品的真正潜在市场或只是偶然现象。它需要敏锐的眼光和一些有系统的工作。
最重要的是，运营新企业的人需要花时间到外面的世界去观察：在市场中，
与客户和销售人员交谈，去看，去听。新企业还需要建立一套有系统的工作制度，
提醒它〃 产品〃 或〃 服务〃 是由客户界定而不是由生产商来设计。在产品或服务
对客户带来的作用和价值方面，它应该不断地挑战自新企业最大的危险是它比〃
客户〃 更知道产品或服务应该是什么样子的，它应该如何被销售，以及应该用于
何处。尤其是新企业应该愿意将意外的成功看作商机而不是把它看作是对自己专
业知识的一种羞辱。而且它还应该记住这句营销名言：企业不是要改造客户，而
是要满足客户。
新企业财务前瞻性
缺乏市场意识是一般〃 新生儿〃 ——新企业的通病。在企业的早期阶段，这
是最严重的苦难——有时会永久性地阻碍那些幸存下来的新企业。
而对财务缺乏适当的关注，也无正确的财务政策，却是新企业成长第二阶段
最大的威胁，尤其是对快速成长的新企业。新企业越成功，缺乏财务前瞻性的危
险就越大。
假设一个新企业成功地推出了产品或服务，并发展迅速。它报告了〃 快速增
长的利润〃 并公布了乐观的预测。股市于是〃 发现〃 了一匹黑马，特别是新企业
如果是高科技企业或处于当时最时髦的领域时。大量的分析家预测新企业的销售
将在五年内达到10亿美元。然而一年半以后，新企业跨了。它可能不复存在或破
产了。无论怎样、它会突然陷入赤字泛滥状态。总共275 名员工中就解雇180 人
；总裁遭革职；或是廉价地卖给一个大公司。原因总是：缺少流动资金；无法筹
集扩张所需的资本；无法控制开销、库存和应收账款。然而，只是其中一项就足
以危及新企业的健康，甚至危及其生存。
一旦发生这种财务危机，只有克服重重困难，遭受巨大的痛苦才能度过。但
是财务危机是完全可以避免的。
开创新企业的企业家很少注意钱财的问题，相反他们一般很贪心，因此只注
重利润。但是对于新企业来说，这是一个错误的关注点，或者说，它不应该是首
先关注的对象，应该先注意流动资金、资本和控制。没有它们，利润就是虚幻的
数字——也许过不了一年或一年半，利润就消失了。
有投人才会有收获。从财务的角度来说，这意味着新企业的增长需要增加财
务资源而不是耗尽它们。增长需要更多现金、更多资本。如果一个成长中的新企
业显示〃 利润〃 是虚假的：只是一种平衡帐目的记账法。由于大多数国家对这种
假利润抽税，因此它反而造成了负债和现金耗尽的局面，而非〃 盈余〃。一个新企
业越健康、发展越快，它则越需要投人财务资源。新企业是报纸和股市的宠儿，
显示利润快速增长，且〃 破记录〃 的新企业很有可能在几年以后会陷人惨境。
新企业需要进行流动资金分析，流动资金预测和现金管理。过去几年中，美
国的新企业（有些高科技公司除外）在这方面比以前的新企业做得好，很大程度
上因为美国的新企业家已经懂得企业家精神需要财务管理。
如果进行了可靠的流动资金预测，现金管理就比较容易。〃 可靠〃 指做了最
坏的假设，而不是充满幻想往好的方面假设。银行界有一句古老的金科玉律：在
预测现金收支时，将应付账款以提前六天支付计算，而应收账款以拖后六天人账
计算。如果说这种预测过于保守的话，那么当最坏的情况发生时——在快速发展
的新企业中很难出现——现金也能在短期内保持盈余。
一个发展中的新企业应该提前12个月知道它将需要多少现金，何时需要，作
何用途。有一年的充沛时间，它基本上能够筹措所需的现金。但是即使一个新企
业状况良好，仓促或发生〃 危机〃 时筹措现金从来不是一件容易的事，而且代价
巨大。更重要的是，它总是使公司的关键人物在最关键的时刻晕头转向。然后，
他们得花好几个月的时间和精力奔走于一个个金融机构之间，机械地念诵一个接
一个的问题丛生的财务计划。最后，他们一般不得不将企业的长远未来作抵押，
来度过90天的现金周转危机。等到他们最终能够再次将时间和思绪投人到经营中
时，不知已与多少重大的机遇失之交臂。基本上可以肯定，新企业面临现金压力
的时候就是机遇最大的时候。
成功的新企业其增长也往往超出了它的资本结构。一个久经验证的金科玉律
可证明这一点：销售（或订单）每增加4050 ％，新企业的增长就会超出其资本
结构的增长。这种增长以后，一个新企业一般需要一个新的、不同于以往的资本
结构。随着企业的增长，私有资金，无论是所有者及其家人的、亦或是来自外界
的，逐渐短缺，不能适应新的发展。公司不得不公开募集或寻找一个合作者或在
已有公司中寻找合作公司，或从保险公司和养老基金中融资，以获得更大资金。
通过股票获得资金的新企业势必转向长期负债，反之亦然。随着企业的发展，现
有资本结构永远都是不合时宜的结构，永远都是障碍。
在一些新企业中，资本规划相比之下较容易一些。当一个企业由统一的且完
全本地化的单位组成时——如连锁饭店、位于不同城市的独立外科中心或独立医
院、在不同大城市有单独运营机构的住宅建筑商、专营店等等——每一个单位可
以作为独立的企业筹集。一种解决方案是特许经营（从本质上说，这是一个帮助
迅速融资的方法）。另一个办法是使每个地区单位发展成独立的公司，允许当地
投资者成为〃 责任有限〃 的合伙人。通过这些方法，增长和扩张所需的资金就可
以逐步筹集起来，前一个单位的成功将使投资者对后面单位的成功充满信心。但
是它的前提是：（a ）每个单位相当迅速地达到盈亏平衡，至少23 年内；（b ）
当经营步人正轨后，那些管理能力有限者——特许经营者或当地独立外科中心业
务经理——可以干适合他们的工作，无需干预过多的监管工作；（c ）每一个独
立单位能够靠自身迅速达到适当的规模，不仅不需要额外的资金，反而产生现金
赢余，资助新单位的成立。
除了那些能够作为独立单位自筹资金的新企业外，资本规划对于其他新企业
来说是生存必不可少的。如果一个成长中的新企业能切合实际地提前三年规划—
—同样指按最大需求计划，而不是按最小需求——其资本需求和资本结构，正常
情况下，它一般能按时获得所需资金而不会遇到困难。如果等到它已经超出资本
基础和资本结构再进行规划，则相当于拿自己的生存——通常是独立性——进行
拍卖。至少，创始者会发现他们甘冒所有的企业家风险，及不辞艰辛地工作只不
过是让其他人成为富足的所有者。他们将从所有者变成雇员，新的投资者将控制
他的企业。
最后，新企业应该规划管理增长所需要的财务体制。一个成长中的新企业开
始时拥有出色的产品、在市场上有骄人的地位，并且拥有光明的发展前景，却突
然之间一切失去控制，包括应收账款、库存、制造成本、管理成本、服务、分销，
等等一切，这样的故事上演了一部又一部。一旦一个领域失去控制，所有领域都
会失控。因为企业已经超出它的控制范围。等到重新控制局面后，市场也失去了，
客户不产生敌意，也会变得不满意，分销商们也对公司失去信心。更糟糕的是，
员工对管理层不再信任，当然他们可以举出许多理由。
快速增长总是使现有的控制结构成为障碍。看来，销售增长40％一50％似乎
是很关键的数字。
一旦失去控制，就很难复原。然而失控是可以很容易避兔的。首先需要的是
仔细考虑企业的要害领域。第一它可能是产品的质量，第二可能是服务，第三是
应收款和库存，第四是生产成本。任何一个企业很少有四个或五个以上的要害领
域。（但是，管理和行政开销也应该包括进去。如果开销不成比例，收益的增长
比例被管理和行政开销所吞噬，则意味着企业聘用的管理和行政人员增加的速度
超过公司的实际增长，这通常是一个企业失控的第一表征，意味着管理结构和方
法不再适宜它的任务。）
为了不辜负增长的期望，新企业必须提早三年建立这些关键领域的控制制度。
精细的控制大可不必，也无关紧要，因为数字都只是大约的。真正重要的是新企
业的管理者必须注意到这些关键领域，时常想起它们。只有这样，当有需要时，
才能采取迅捷的行动。如果对这些关键领域给予了足够的重视，通常不会出现混
乱情况。这样，在需要控制它们时，新企业就能控制它们。
财务前瞻并不需要花费大量时间。然而它需要大量的思考。进行这项工作的
技术工作也很容易获得；许多管理财会教科书均有说明。但是这份工作还必须由
企业本身来完成。
新企业建立最高管理小组
新企业成功地在正确的市场中站稳脚跟，然后又成功地找到了它所需要的财
务结构和财务体系。然而，几年以后，它仍然陷入很严重的危机当中。正当它即
将跨人〃 成人〃 企业的门槛时——成为一个完善的成功企业时——它陷人了似乎
无人可理解的困境中。产品是一流，前景光明，但企业就是不增长。无论是可获
利性还是质量，还是其他任何重要领域都差强人愿。
原因总是相同的：缺乏最高管理小组。企业的发展已非一两个人所能管理，
现在它需要一个高层管理小组。如果企业这时没有这样一个小组，那就会迟了—
—事实上太迟了。到那时，它能存活下来就已是万幸了。但是它很可能遭受永久
性的创伤，或留下疤痕，多年以后，还会流血不止。公司的精神面貌开始破碎，
员工对公司的梦想破灭，并开始充满怀疑。公司的创始人基本上都会充满怨情地
离开公司，对前途不再有幻想。
解决的方法很简单：在企业真正需要高层管理小组之前，就建立起来。小组
不可能一夜之间建成。在它们可以发挥作用之前，需要很长一段时间的磨合。小
组的精神是互相信任，彼此了解，而这不是一两天就能形成，需要几年时间。以
我个人的经验，至少需要三年。
但是小规模和正在成长的新企业无力负担一个高层管理小组；它无法维持半
打高级头衔和高薪人员。事实上，小公司和成长中的企业都是由很小一部分人来
包办一切事务。那么这又如何为它们想一个适合的办法呢？
同样，办法也很简单。但是它要求创始者愿意建立一个小组而不是自己负责
一切事务。如果高层中有一两个人认为他们必须包揽一切，那么几个月以后，或
这样下去最多几年以后，管理危机是不可避免的。
新企业的客观经济指标——如市场调查或人口统计分析——指出企业将在2 、
3 年内翻一番，那么创始人则必须建立新企业很快就会需要的管理小组。这是一
种预防措施。
首先创始人及公司的其他主要人物将必须考虑企业的主要工作哪些特定领域
将影响某个业务的生存和成功？每一个人必须列出这些主要领域。但是如果存在
意见不一致或异议——一定是在一个重要的问题上——他们必须严肃认真地对待。
小组中任何一个成员认为属于关键领域的每一项工作都应该列人他们的考虑范围
之内。
主要工作在书本上找不到。它们出现在特定企业的分析报告中。在外界看来
从事相同行业的两个企业对关键工作的界定也可能存在差异。例如，一家可能把
生产放在首位；而另一家可能把客户服务放在中心。只有两项工作总是出现在任
何企业中的：人员的管理和资金的管理。其他则由内部的人员视自己的企业、工
作、价值观和目标而定。
下一步是针对小组的每一个人的，从创始人开始，每个人都要问：〃 哪些工
作我最擅长？这一业务中我的每一个重要同事都真正擅长于哪些工作？〃 然后，
他们应对大多数及他们的能力有一致的意见。但是，我再次强调，意见不统一必
须认真对待。
接下来，要问：〃 我们中的每个人因具备个人能力应首先负责哪些关键工作？
哪些个人适合负责哪些关键工作？〃
然后可以开始成立一个小组了。创始人开始约束自己不再处理人事和他们的
问题，如果这不是他最适合的工作。也许他的主要实力在新产品和新技术上；也
许他的主要工作是运营、生产、产品分销和服务；