但唐万新觉得天行健，君子当只争朝夕，那样的手法太慢。因此，他为自己设计的手法是：先控制一个不起眼的上市公司，然后将苦心发掘到的优质资产，注入这个公司，再通过大规模、高水平的全方位竞底式炒作，使上市公司的市值暴涨，从而使自己的实力剧增，然后再去收购更多的优质资产，再注入、再暴涨。打个简单的比喻，这种手法就如同淘金人（唐万新）找到金子（优质资产），到城里（资本市场）高价卖掉，然后买回淘金设备，找到更多的金子，再卖掉，再扩张。明眼人马上能看出这种玩法的底线在于：1。要有足够的金子等着唐万新去淘。这一点很难，因为这个世界并非只有唐万新一个聪明人，很多人都知道优质资产的市场价值。2。唐万新有高超的淘金技能，保证卖给城里的是金子，而不是掺了沙子的金子，甚至根本就是沙子，否则信誉扫地，再玩下去就很艰难。最开始，唐万新淘金还是淘得相当认真。所有的项目，哪怕小到几百万的投资，他都要进行反复论证，并组织团队，召开多次投资分析会议，不搞清楚所有的风险和机会，没有落实任何一个操作细节，就绝不下手。
第418节：三、竞底战略的风险
因此，他最开始淘到的，确实是真金或含金量极高的优质资产：新疆屯河引进番茄酱产业，一度成为全球第二大番茄酱生产商，即使在德隆危机爆发后，这一块业务也没有受到太大影响，最终被中粮集团买走。沈阳合金到2000年，主营业务收入增长15倍，资产增长10倍。湘火炬更是从1996年的0。73亿主营收入，增长到2003年的103亿元，即使德隆危机爆发，湘火炬仍然保持增长势头。如果唐万新就此打住，或者还是按一定的质量原则精心淘金，那他一定是中国商界的成功人物。但这近乎神话的成功，让唐万新的自我急剧膨胀。他太自信了，他不再以淘金人自居，他简直相信：自己拥有点石成金的金手指。这样一来，就何必再精心去淘金呢，点石成金就可以了。于是，超级竞底随之开始：首先是对投资项目的选择不再严格把关。一方面，唐万新对自己的操作能力极度自信；另一方面是项目实在太多，大大超过了他的能力底线，他根本管不过来。于是，淘出的金子里就开始掺入沙子。掺了沙子的金子，当然不能在城里卖出好价钱。德隆系老三股的股价，到2003年再也难以上涨。而此时为维持高股价，德隆每年要花掉运作费10亿元、融资利息30亿元，唐万新要把游戏玩下去，每年至少就得40亿元，真的是高处不胜寒了。迫于压力，唐万新开始五花八门的竞底式融资：a。将上市公司作为融资平台，通过互相担保，资金输送，重复自养等手段向银行大量贷款；b。委托理财，以较高的利息通过金融机构向民间筹集巨款。一个特别有竞底意味的做法是，德隆曾将中国销售收入5000万以上的18000多家企业，列为竞底目标，使用促销人员进行地毯式轰炸，处心积虑想把他们的钱，以最高22％的年收益诱惑到自己的账号上。很多优秀的企业，不幸中招，巨额流动资金被德隆化为乌有。
第419节：三、竞底战略的风险
但这种竞底式的委托理财，对德隆实际上是饮鸩止渴，收的资金越多，要兑付的回报也越多，这就迫使德隆更加掘地三尺，去吸收更多的钱。到了2004年3月，唐万新再也找不到更多的资金。为了防止老三股的股价下跌，德隆竟决定以公司所有员工购买老三股的方式自我拯救，分配的定额是部门经理10000股，普通员工1000股。至此，唐万新的游戏，终于到达底线。10天后，底线击穿。老三股全部跌停，眨眼之间，100多亿市值蒸发得无影无踪。2004年5月底，唐万新失踪在国外；7月归国协助处理了德隆残局后，被判刑8年。据说在牢房中，他还在孜孜不倦地学习北京大学函授考古专业。不知道这个爱折腾的人物，在重出江湖后，会不会又在文物、古董方面，玩出令人眼花缭乱的竞底新招？按照其本性推测，这种可能性是非常大的。每一次影响重大的竞底，都是对全社会的一次大折腾，它的好处是让全民又多知道了一种竞底绝招。如2008年的毒奶粉事件，让中国全民的三聚氰胺知识，远远超过了世界其他各国人。但这种代价巨大的被动学习和痛苦思考，又使中国处于无休止的曲折徘徊中。一个德隆倒下了，接着还会有更多的德隆，他们会以更新、更美、更能忽悠的玩法，将更多的人打到底线。只有升级整个竞底文化，才能渐渐根绝这类玩法的一再重演。
第420节：四、实施竞底战略时的危机应对
四、实施竞底战略时的危机应对竞底战略在底线边缘生存，玩的是刀头舐血的游戏，稍有不慎，随时就有击穿底线的危险。因此，在实施竞底战略时，必须时刻注意以下事项：1。对底线的监测系统在竞底社会，由于竞底各方的合力作用，底线是动态变化的。如果竞底者不能敏锐地观察到底线的变动，就很可能不慎击穿底线，从而引发危机。因此，竞底者必须时刻关注企业所有底线的变化情形，有条件的企业，必须建立完善的底线监测系统。观察底线变化的一个重要指标，是注意下层抱怨的数量和质量的增减。竞底者通常喜欢以强势打压或漠视抱怨的存在，没有任何借口就是他们实施这种打压或漠视的最好借口。但过于依赖这种打压或漠视，必然会使竞底者对底线变化产生麻木，从而最终击穿底线。因此，为了实时、有效地监测底线的变化，企业必须设立抱怨处理程序，从这类抱怨中分析自己离底线的距离。案例：任正非高喊冬天来了华为在2000财年销售额达152亿元，利润以29亿元人民币，位居全国电子百强首位。但在这光辉的时刻，任正非却大谈危机和失败。十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。在2004年三季度的内部讲话中，任正非再称，华为要注意冬天。在长达13000字的讲话稿中，任正非检讨、审视了华为目前遇到的严峻困难，称这场生死存亡的斗争，本质是质量、服务和成本的竞争。2008年，任正非又一次提及冬天。他说，要对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备。并提醒员工，经济形势可能出现下滑，希望高级干部要有充分心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难。所谓的冬天，实际上就是非常接近底线的一种生存状态：收入不增反跌；利润极其微薄甚至亏损；军心涣散；缺少有战略意义的新产品等。为什么任正非高喊冬天呢？a。出于内部竞底的需要。冬天要来了，员工应该以拼命的工作精神以度严冬，同时对待遇的预期看淡，从而在精神文化上形成降低成本的氛围；b。竞底企业的常态。由于竞底战略是一种跟随战略，瞄准的是好不容易找到的竞底空间，因此较难把握自己的发展节奏。竞优者开发出利润空间大的新市场，则跟随的竞底者可能有较好的竞底空间，否则只能靠低质低价赚些辛苦钱，一旦市场有风吹草动，马上可能刮起阵阵寒风。
第421节：四、实施竞底战略时的危机应对
应该说，华为在监测底线的方面，是中国所有企业的榜样，正是任正非的忧患意识，使他能清醒地意识到：华为其实离底线很近。所以他常常要准备冬天嚼食的粮草，以离底线更远一点。但如果一直竞底，冬天将如影随形，不会远去，这可是任正非不愿看到的：我们刚指望获得一些喘息，没想到又要开始更加漫长的艰苦跋涉。谁都会为这样的心力交瘁的，这就是竞底的梦魇。案例：华为的底线状态虽然华为每年公布的销售收入、专利申请数量都在上升，但依然可以从两个方面衡量华为的底线状态：a。人员方面运作良好的公司，人员相对稳定。而华为则号称行业内的黄埔军校，人员大进大出，很多技术人员都在干了两三年，积累相应的经验和资历后，再跳槽到其他相关公司。这种状态对一个高科技企业，是相当令人头痛的。因为公司很多犯过的研发错误和教训，都装在辞工的工程师脑袋里，不会全部记录在文档中，因此重复低水平的错误，使研发质量和效率大大降低，这加深了人们低价低质的印象，同时大幅度增加了服务成本，从而抵消了华为研发人员低成本的优势。另外近几年来，华为的横死人数在急剧上升，频繁的横死事件使华为成为媒体关注的焦点，在行业内也造成了相当大的影响。b。利润率方面竞底空间劣化的一个重要指标，就是利润率的下降。自2006年以来，华为的综合毛利率以每年3个百分点的速度在下降，2006年为38％，2007年为35％，2008年约为31％。而这三年的销售净利率则分别是：2006年5％，2007年为4％，2008年约为3％。利润率的下降，有行业冬天的因素，但更多的是华为作为一个竞底企业，不断向底线下滑的规律所决定的。c。负债率快速增高。在高速增长的同时，华为的债务以更高的速度增长。根据华为的年报数据，其2005至2007年的资产负债率从58％、65。9％急升至69。4％。有文章表明：在华为2007年取得收入增长40％的同时，其应收账款增长56。4％达到375亿元，应收账款占总资产的比率由上年的42％上升到50％；其应付账款（含应付票据）增长66。5％达到328亿元，应付账款占总权益的比率由上年的34。7％上升到43。8％。
第422节：四、实施竞底战略时的危机应对
人们不禁要问，华为的模式还能长久吗？对于一个生产的设备关系到国家信息安全，千家万户的电信服务的企业，这种疑问无疑有巨大的杀伤力，这本身就是一条底线：市场信心底线。为了证明自己远离底线，华为不得不作出很多种努力，去消除人们心中的疑云。而这种努力如果操作不当，又可能将毛巾拧得更紧，从而更接近拧断的状态。案例：底线提高，深圳圣诞树制造商纷纷倒闭、停工或外迁2008年，受人民币汇率猛升、成本日益高涨、国际环境恶化导致订单减少等因素影响，深圳圣诞树制造商今年纷纷倒闭、停工或外迁，总数有一百多家。深圳曾垄断全球八成以上圣诞树市场的霸主地位，已不复存在。属劳动密集型行业的深圳的圣诞树生产商，进入超微利时期，由于实施新劳动合同法，造成人力成本剧增，加上原物料价格高涨、汇率波动等因素冲击，深圳出口一个圣诞树货柜的利润，下滑到只剩3％到5％。全球最大圣诞树制造商宝吉集团，于2008年初倒闭，令深圳圣诞礼品业陷入恐慌。宝吉每年为欧美市场提供约600万棵圣诞树，占深圳三成产量。步宝吉后尘，30多家圣诞树制造商关厂、停工，另有100多家转做金属饰品等，或外迁至浙江义乌、江西吉安，甚至越南、泰国等。圣诞树制造企业从去年的400多家，减少至约290家，产量骤减两成以上。深圳老牌圣诞树制造商宏裕公司总经理廖嘉华称：圣诞树制造业在深圳已是食之无味的鸡肋，台港澳资金都在逐步撤离。因人民币升值，现在要增加产量就是扩大亏损，有时甚至会拒绝价格低的订单。2。危机分类和识别竞底者对付危机，同样会采用竞底思维。他们的方法不外乎两种：a。对外竞底，以强势的面目出现，以压服的方式处理危机；b。对内竞底，采用息事宁人的方式，力争大事化小，小事化了。显然，这两种方式都是得过且过的竞底，要真正处理好危机，应该视危机为推动自己彻底改进的时机，但那是竞优者的思维模式，竞底者一般不会采用。
第423节：四、实施竞底战略时的危机应对
为了正确选择处理方式，在处理危机之前，竞底者必须对危机进行分类和识别，否则举措不当，必然惹出更大的麻烦。竞底者通常不会将危机视作改善的动因，而会将其看做对自己竞底的不利事件。从这一角度出发，危机可分为两类：a。可能引发更大竞底的危机；b。局部的、不易蔓延的危机。有些过于自信的竞底者，会随意用压服的方式处理a类危机，这往往会使星星之火，燎原大地。也有极少数竞底者，以对内竞底的方式处理b类危机，为此付出高昂代价，并导致今后的危机处理更为复杂。从竞底者的角度出发，这都是不应有的错误。案例：富士康对媒体强势竞底2006年6月15日，《第一财经日报》发表《富士康员工：机器罚你站12小时》一文，成为大陆地区率先报道富士康普遍存在员工超时加班的媒体。7月10日，富士康下属公司以名誉侵权纠纷为由，通过法院将《第一财经日报》编委翁宝、报社记者王佑两位个人的财产分别查封冻结，其依据是民事诉讼的财产保全措施。其中，查封冻结记者王佑以人民币2000万为限，查封冻结翁宝以1000万人民币为限。想来这两位文人的所有财产，很难超过千万级水平，富士康对这两人的诉讼保全措施，显然将二人的银行账户、房屋、车辆全部冻结。同时富士康还向翁宝索赔人民币1000万元，向王佑索赔人民币2000万元。以大欺小，这就是一种极为典型的竞底。应该说，这是对记者竞底的一个狠招，富士康专门选择人单势孤的两个个人，进行3000万索赔，而不是选择具有赔付能力的《第一财经日报》报社进行索赔，其用意显然是使记者个人生活和工作极为不便，给他们的家人带来极大精神压力，想用此一招就把记者打到底线，同时杀一儆百，让中国所有的记者和媒体，不敢报导富士康任何负面的东西。富士康这次对媒体的竞底，在中国引发了轩然大波。《第一财经日报》表示，记者采访时有证据、证言和证人，报道翔实、详尽，报社坚决支持两人应诉，并承担由此引发的法律责任，同时对富士康冻结两人账户、房屋和车辆等个人财产，表示强烈谴责。
第424节：四、实施竞底战略时的危机应对
很有意思的是，富士康不敢起诉英国《星期日邮报》，而只选择中国的《第一财经日报》的两位个人高举高打。也许他们认为英国人是更强大的竞底者，不敢去摸老虎屁股。但中国社会和媒体的反应，显然出乎富士康的预料。公众的眼球